8.3. Рекомендації з впровадження і реалізація проекту

Зусилля з планування і проектування завершуються розробкою реко-

мендацій з впровадження і планів реалізації проекту.

Рекомендації. За наслідками аналізу альтернатив і аналізу чутливості розробляються  рекомендації  для  керівництва.  При  цьому  вирішують


 

чотири задачі: виявлення  кращого  варіанту розвитку, оцінка його ви-

трат і вигод, оцінка ризику і представлення плану керівництву.

Виявлення кращої альтернативи. «Дерево» рішень допомагає віді- брати  для  впровадження  кращий  варіант  розвитку  системи.  Але  часто буває, що відразу декілька варіантів демонструють схожі або зпівставні ре- зультати. В цьому випадку, потрібно порівняти показники ефективності і умови за кожним варіантом і відобразити два–три найкращих. Під «кра- щою альтернативою», слід розуміти той варіант, який забезпечує цільовий рівень сервісу з найменшими загальними витратами.

Оцінка витрат і вигод альтернатив. Використовуючи стратегічне планування, ми відзначили наступні можливі вигоди: вдосконалення об- слуговування, зниження витрат і усунення зайвих витрат. Ці вигоди не ви- ключають одна одну, і розумна стратегія дозволяє одночасну реалізацію всіх трьох видів вигоди. Оцінка потенційних можливостей конкретних ло- гістичних стратегій дозволяє порівняти поточні рівні сервісу витрат з тими ж показниками на кінець планового періоду. Ідеальним при аналізі співвід- ношення витрат і рівня сервісу є випадок, коли потрібно порівнювати зна- чення цих показників для різних варіантів розвитку в базовому періоді, і в кінці певного планового періоду. Тоді можна оцінити комбіновану вигоду, в якій поєднується разова економія від перебудови системи і економія від зниження операційних витрат в новій системі. Значення такого підходу по- казують наступні приклади.

За приклад візьмемо ситуацію, в якій на основі евристичного аналізу вдалося виділити три варіанти розвитку, які тепер потрібно детально оці- нити: (1) розширення існуючих логістичних потужностей; (2) розширення існуючих потужностей і додавання до них ще двох; (3) розширення існую- чих потужностей і додавання до них ще трьох. Співвідношення витрат і рівня сервісу, встановлене для кожного варіанту методом моделювання, зо- бражене на рисунках 8.2 і 8.3.

Результати розрахунків показують значну розбіжність показників в різних варіантах розвитку. Варіант 1 в перші роки дає низький рівень ви- трат, але і рівень обслуговування при цьому невисокий, при зростанні по- питу на віддалених ринках рівень сервісу ще більше знижується. Варіант

1 забезпечує найменші загальні витрати в період з 5–го по 8–й рік, а рівень обслуговування, при цьому, підвищується разом із зростанням попиту. Варіант 3 забезпечує найвищий рівень сервісу, за умов найвищих витрат на початку планового періоду.


 

20

Подпись: Загальні логістичні витрати
(в млн. дол.)
Варіант 3

18

Варіант 2

14

10

Варіант 1

6          2          4          6          8          10

Рис. 8.2.

Загальні витрати

Подпись: Частка замовлень, які виконуються
на протязі 5 днів
Варіант 3

95

90        Варіант 2

85        Варіант 1

80

2          4          6          8          10

Рис. 8.3.

Характеристики функціонального циклу

Всі варіанти дозволяють забезпечити цільовий рівень сервісу в перші роки  виконання  90 %  замовлень  протягом  5 днів.  У  перші  п’ять  років найдешевшим виявляється варіант 1, але варіант 2 економічніший за інші


 

протягом двох років — з 5–го по 8–й. З урахуванням стратегічних перспек- тив важливим є посилення конкурентних позицій, таким чином, необхідно обрати варіант 3, що забезпечує високий рівень сервісу (зокрема, за раху- нок вищих витрат). Але менеджерам слід було б обрати саме цей варіант через те, що після 8–го року високий рівень сервісу поєднується тут з від- носно меншими, ніж в інших варіантах, загальними витратами.

До проведення аналізу керівництво вважало, що для дотримання цільових стандартів сервісу потрібно збільшити число складів, а це неми- нуче призведе до істотного збільшення загальних логістичних витрат. Плановий аналіз дозволив виявити ефективніший за витратами варіант довготривалого розвитку, що забезпечує підтримку і навіть підвищення рівня обслуговування.

Другий приклад стосується планування запасів для обслуговування попиту у восьми штатах США. У цій ситуації збутова організація хоче додати другий склад, щоб збільшити сервісні можливості і зменшити сере- дню тривалість циклу виконання замовлення за рахунок скорочення тран- зитного часу. Згідно з прогнозами, використання другого складу приведе до зростання загальних логістичних витрат. Іншим варіантом підвищення рівня  сервісу  є  збільшення  страхових  запасів  на  існуючому  складі.  Це дасть можливість зменшити середню тривалість функціонального циклу за рахунок скорочення числа затримок виконання замовлень або недопоста- чання через відсутність продукції на складі. В даний час середня трива- лість функціонального циклу складає 4,6 дня, а 75 % замовлень виконують- ся протягом 5 днів. Відділ маркетингу хотів би поліпшити ці показники на

10 % з мінімальними загальними витратами.

Додавання другого складу (варіант 1) дозволяє скоротити середню три- валість функціонального циклу до 4,1 дня, при цьому частка замовлень, що виконуються протягом 5 днів, зростає з 75 до 92 %. Збільшення страхових запасів на існуючому складі (варіант 2) зменшує середню тривалість функці- онального циклу до 4,3 дня, а частка замовлень, що виконуються протягом

5 днів, зростає при цьому з 75 до 87 %. Якщо розраховувати на 10–річний плановий період додавання в систему другого складу — це найдешевший ва- ріант розвитку, тобто альтернатива з найменшими загальними витратами.

Співвідношення рівнів витрат і сервісу для двох варіантів розвитку показане на рисунках 8.4 і 8.5. Як видно, додавання другого складу забезпе- чує найменші загальні витрати і найвищий середній рівень обслуговування. Цікаво  відзначити,  що  додавання  другого  складу  пов’язане  з  вищими


 

загальними витратами в перші три роки, але для десятирічного періоду цей варіант виявляється економічнішим. Іншими словами, можна збільшити страхові запаси, і за рахунок цього в перші три роки підвищити рівень об- слуговування на 12 % з найменшими загальними витратами. Але створення другого складу, не збільшуючи загальних витрат, підвищує рівень сервісу після четвертого року ще на 5 %. Подібні зміни відношення витрат до рів- ня сервісу в рамках планового горизонту ілюструють важливість динаміч- ного підходу до планування логістичної структури.

Третій приклад представлений на рисунку 8.6 і ілюструє вибір, з яким стикаються менеджери, ухвалюючи рішення про розширення мережі роз- подільчих центрів. В даному випадку йдеться про збільшення їх числа з

6 до 8. Предметом аналізу є співвідношення витрат на підтримку запасів і середнього часу виконання замовлення за наявності восьми складів. Почат- кове обмеження — 90 % всіх замовлень виконують протягом п’яти днів — моделюється ситуація з великим об’ємом страхових запасів, щоб з’ясувати, чи можна за рахунок цього підвищити рівень сервісу і якщо так, то наскільки. На рисунку 8.7 видно, що в системі з вісьма розподільчими центрами потрібно збільшити річні витрати на підтримку запасів з 10 млн. до 14 млн. дол., щоб протягом п’яти днів виконувати не 90 %, а все 100 % замовлень.

Наведені приклади демонструють типові результати і рекомендації, що отримуються на основі аналізу співвідношення витрат і вигод. Кожний з прикладів підтверджує, що розрахунки повинні охоплювати весь (і доста- тньо тривалий) плановий період.

Оцінка ризику. Пропонуючи рекомендації в області стратегічного планування, потрібно ще оцінити відповідний ризик. Оцінка ризику поля- гає в розрахунку, ймовірність того, що планова ситуація відповідатиме по- чатковим передумовам. Необхідно, також враховувати потенційні погрози, що виникають внаслідок системних змін.

Ризик за виділеними варіантами розвитку можна, оцінити за допомогою аналізу чутливості. Скажімо, змінюючи початкові параметри, і передумови, мо- жна порівняти, як виглядатиме кожен варіант в нових умовах. Так, аналіз чутли- вості дозволяє визначити показники системи за різних передбачуваних значен- нях попиту і витрат. Якщо навіть при збільшенні або скороченні попиту на 20 % варіант все одно залишається якнайкращим, можна зробити висновок, що при невеликих погрішностях прогнозу майбутнього попиту величина ризику в цьо- му варіанті незначна. Кінцевим результатом оцінки ризику є визначення фінан- сових наслідків у разі, коли планові передумови виявляються нереалізованими.


 

Подпись: Середній функціональний цикл (дні)4,0

4,2

4,4

4,6

4,8

 

 

Рис. 8.4.


5,0


 

Теперішня      Варіант           Варіант система                    2                      1

 

Тривалість функціонального циклу

 

36

Подпись: Загальні  логістичні витрати
(млн. дол.)
32

28

24

20

16

12

8

6

4

0

Рис. 8.5.

Загальні витрати


 

Варіант 2

Варіант 1

2          4          6          8          10    12    14 роки


 

Подпись: Середній функціональний цикл (дні)3,8

4,2

4,8

5,2

5,6

 

 

Рис. 8.6.


6,0       2          4          6          8          10    12   14

Кількість розподільчих центрів

 

Співвідношення між кількістю розподільчих центрів і терміном використання замовлень

 

 

Рис. 8.7.


20

Подпись: Витрати на підтримку запасів
(млн. дол.)
18

16

14

12

10

8

6

4

2

0

100   95           90        85        80    75    70

Частка замовлень (%)

 

Частка замовлень, що виконуються протягом п’яти днів (для восьми складів)


 

Ризик, що пов’язаний з системними змінами, теж можна виразити в кількісних показниках. На реалізацію планованих модифікацій, логістичної стратегії потрібно тривалий час. Звичайна процедура полягає в складанні графіка системних змін. Для оцінки ризику позапланової затримки в пере- будові логістичної системи, можна змоделювати потенційні екстрені ситу- ації і оцінити їх можливі наслідки.

Типовими зовнішніми джерелами ризику є невизначеність попиту, мінливість функціонального циклу і непередбачуваність поведінки конку- рентів. Типовими внутрішніми джерелами ризику є поведінка персоналу, нестабільність продуктивності праці, зміни стратегії компанії і зміни в до- ступності  ресурсів.  Для  визначення  загальної  політики  управління  всім цим чинникам потрібно дати кількісну і якісну оцінку.

Представлення плану. Остання стадія планування — представлення підготовленого плану змін керівництву. В ході уявлення і звіту про прове- дені дослідження потрібно позначити необхідні операційні і стратегічні модифікації системи, дати якісне обґрунтування їх необхідності і кількісну оцінку виграшу компанії від впровадження проекту, виражену в підвищен- ні рівня сервісу, зниженні витрат, поліпшенні використання активів або зростанні продуктивності праці. В ході уявлення слід широко використову- вати ілюстративні матеріали — графіки, карти і схеми, — що наочно пока- зують суть пропонованих змін в логістичних операціях, матеріальних пото- ках і розподільчій мережі.

Впровадження і реалізація. Кінцеве завдання планування стратегіч- них змін — реалізація проекту. Грамотна процедура реалізації дуже важли- ва, тому що врешті–решт, саме практичне впровадження плану — це єди- ний спосіб окупити витрати на саме стратегічне планування. У процедурі впровадження можна виділити чотири основні етапи: розробка плану впро- вадження, складання графіка реалізації проекту, визначення критеріїв при- йнятності результатів і, нарешті, сама реалізація.

Розробка плану впровадження. На цій стадії слід встановити, що потрібно зробити, в якому порядку і як будуть взаємопов’язані різні захо- ди. Спочатку процес планування передбачає складання загальної схеми впровадження, так би мовити, на макрорівні, але зрештою потрібно чітко сформулювати — хто за що відповідає і хто за що звітує. Крім того, необ- хідно визначити взаємозв’язок і послідовність різних етапів впровадження, щоб забезпечити їх координацію.


 

Графік реалізації. Графік реалізації повинен встановлювати чітку по- слідовність різних заходів з урахуванням їх взаємозалежності. У графіку повинен бути закладений достатній час на будівництво потужностей і при- дбання устаткування, на досягнення угод між різними учасниками проекту, на розробку процедур і підготовку персоналу. При складанні такого гра- фіка варто використовувати будь–який з пакетів комп’ютерних програм, розроблених спеціально для допомоги в такого роду справах.

Визначення критеріїв прийнятності результатів. Такі критерії потрібні для того, щоб оцінити ступінь успіху в реалізації запланованих за- ходів. Критеріями прийнятності є показники підвищення рівня сервісу, зниження  витрат,  поліпшення  використання  активів.  Якщо  головною метою перебудови є саме рівень сервісу за критерії прийнятності варто об- рати характеристики обслуговування — тривалість функціонального цик- лу, доступність запасів тощо. Якщо головною метою є витрати, критерії прийнятності повинні відбивати очікувані зміни (як позитивні, так і нега- тивні) всіх категорій витрат. Критерії прийнятності повинні бути достатньо всеосяжними і охоплювати весь логістичний процес, а не тільки окремі логістичні функції. Також важливим є, щоб критерії прийнятності відобра- жали загальну картину діяльності фірми.

Реалізація. Процес реалізації проекту вимагає строгого контролю за дотриманням графіка впровадження і ретельної оцінки фактичних резуль- татів в порівнянні з наміченими критеріями прийнятності.

Висновок. Представлена загальна методологія логістичного плану- вання і проектування може бути використана також для розробки логіс- тичної інформаційної системи. У таких випадках в центр ситуативного аналізу ставляться характеристики і можливості існуючої системи, тоді як робота зі збору даних і решта описаних форм аналізу повинні бути на- цілені на проектування нової інформаційної системи, її розвиток і оцінку життєздатності.

Системи підтримки ухвалення рішень. Значний прогрес в розвитку комп’ютерних технологій, а також постійне ускладнення процесу ухвален- ня рішень, пов’язаних із зростанням невизначеності загальної економічної ситуації, управління матеріальними ресурсами, ринкової конкуренції і дер- жавного регулювання, стимулюють інтерес менеджерів до комп’ютерних засобів підвищення ефективності рішень в області логістики. Ці комп’ю- терні  засоби,  які  прийнято  називати  системами  підтримки  ухвалення


 

рішень (СПУР), що стали широко застосовуватися завдяки масовому роз- повсюдженню персональних комп’ютерів і децентралізації процесів оброб- ки інформації. СПУР є інтерактивними комп’ютерними системами, здатни- ми інтегрувати і обробляти значні масиви даних, що робить їх корисними у вирішенні неструктурованих проблем, тобто проблем з багатьма і невизна- ченими змінними.

До 1980–х років проведення комп’ютерного моделювання вимага-

ло значних ресурсів і участі компетентних фахівців. Наявні стаціонарні комп’ютери працювали повільно, а моделюючі програми охоплювали тільки незначну частину управлінських рішень. Моделі були складними і у кожному окремому випадку вимагали спеціального налаштування на конкретне  завдання:  на  збір,  підготовку  і  перевірку  даних  йшло  від

75 до 90 % часу і засобів, що виділялися на проект. Швидкий розвиток методів комп’ютерного моделювання істотно полегшив і прискорив процес логістичного аналізу. Технологічний прогрес озброїв логістич- них менеджерів потужними і швидкодіючими засобами обробки інфор- мації і вирішення різних управлінських задач. До того ж, консалтингові фірми, виробники комп’ютерів і розробники програмного забезпечення, надають відчутну допомогу в проведенні логістичного аналізу, постійно створюючи нові спеціалізовані прикладні програми. Розглянемо реко- мендації щодо вибору і оцінки найбільш відповідних для вирішення конкретних завдань різновидів СПУР (як технічних засобів, так і про- грамного забезпечення). Ідеальний процес оцінки СПУР складається з п’яти етапів: визначення функціональних вимог, розподілу необхідних функцій і можливостей системи за ступенем відносної значущості, виявлення відповідних варіантів, ранжирування цих альтернатив і, нарешті, вибору найбільш відповідного інструменту, що завершується переговорами з постачальником.

Визначення функціональних вимог. На першому етапі слід сфор- мулювати необхідні функції і технічні можливості СПУР. Функції ви- значаються вимогами аналізу і оцінки. Можливості системи визнача- ються особливостями введення і обробки даних і представлення кінце- вого  результату.  У таблиці 8.6 міститься значний перелік характерис- тик, які слід враховувати при виборі логістичної СПУР. При визначенні вимог до СПУР варто з’ясувати думки і запити логістичних менеджерів, фахівців з інформаційного забезпечення і досвідчених користувачів такого роду систем.


 

Таблиця 8.6

Визначення вимог до СПУР

 

Функціональні вимоги

1.  Введення даних. Можливість використовувати дані, підготовлені, за допомогою  таких поширених систем обробки таблиць, як LOTUS і EXCEL.

2.  Обробка даних. Можливість проводити варіантний аналіз за схемою

«якщо…, то…».

3.  Коло завдань. Можливість враховувати і аналізувати логістичні витрати  на внутрішнє транспортування, операційні витрати  розподільчих центрів і витрати  на доставку вантажів споживачам.

4.  Алгоритми пошуку.  Наявність алгоритмів пошуку і виявлення оптимальних варіантів.

5.  Представлення результатів. Можливість представляти результати аналізу у формі графіків, таблиць  тощо.

Технічні вимоги

1.  Операційні вимоги. Сумісність пакету програм з існуючим або запланованим комп’ютерним  устаткуванням і системним  програмним забезпеченням.

2.  Якість програмного забезпечення. Простота і легкість освоєння і роботи з програмним забезпеченням. Модульна організація програм і придатність для використання на персональних комп’ютерах спрощують інсталяцію пакету програм.

3.  Документація. Наявність докладної і зрозумілої  технічної документації полегшує  інсталяцію і модифікацію  програм.

4.  Технічна доступність. Чим більше функцій закладено в програмне забезпечення, тим більш кваліфіковаий персонал потрібний для інсталяції і роботи з цими програмами. Навчання персоналу може виявитися важким і витратним  процессом.

Характеристики постачальника

1.  Надійність постачальника. Скільки часу постачальник займається цією справою?

2.  Репутація  постачальника. Поспілкуйтеся з іншими користувачами цієї

програми.

3.  Відповідальність постачальника. Як постачальник реагує на проблемні ситуації користувачів і на їх звернення по допомогу?


 

Оцінка відносної значущості. На другому етапі потрібно визначити пріоритети, тобто збудувати всі функції і можливості системи за ступенем їх значущості. Це завдання слід доручити групі логістичних менеджерів і фахівців по роботі з інформацією. Залежно від важливості тієї або іншої функції і технічної характеристики кожній з них потрібно привласнити бал від «1» до «3», де «3» означає, що функція абсолютно необхідна, а «1» — що без неї можна обійтися.

Виявлення альтернатив. На третьому етапі слід обрати пакети програм, що підлягають розгляду. Для пошуку варіантів програмного забезпечення можна використовувати як рекламні матеріали, так і дові- дники програмного забезпечення. Після відбору можливих постачаль- ників до них слід звернутися за докладнішою інформацією, потрібною для критичної оцінки особливостей і можливостей кожного пакету програм.

Ранжирування альтернатив. На четвертому етапі потрібно проран- жувати програми за їх здатністю виконувати потрібні функції. Стосовно кожної необхідної функції і характеристики програми її слід оцінити за трибальною шкалою, де бал «3» означає повна відповідність програми фу- нкціональним вимогам, а «1» — її повну непридатність.

Підсумкова оцінка кожного альтернативного постачальника про- грам обчислюється шляхом множення балів, привласнених кожній функції (за ступенем значущості), на бали, привласнені програмі (за функціональністю), і потім підсумовування набутих значень. Якщо ко- ристувач СПУР надає велике значення здатності програми видавати результат в графічному вигляді і програма успішно справляється з ці- єю вимогою, то за даною функцією постачальник програми отримує оцінку «9» (=«3» значущість функції ׫3» функціональність програ- ми). То ж треба виконати для решти функцій: сума добутків і буде під- сумковою оцінкою постачальника. Приклад такої процедури оцінки двох постачальників програмного забезпечення представлений в таб- лиці 9.7. Постачальник Б отримує тут вищу загальну оцінку, тому що його програма (або пакет програм) краще відповідає основним вимо- гам користувача, що відноситься до алгоритму пошуку оптимальних логістичних рішень.


 

Таблиця 8.7

Оцінка альтернативних програм СПУР

 

 

Функціональні вимоги

Значу

щість

Постачальник А

Постачальник Б

Бал

Оцінка

Бал

Оцінка

Введення даних

1

3

3

1

1

Обробка даних

2

2

4

2

4

Коло завдань

3

3

9

3

9

Алгоритм пошуку

3

1

3

2

6

Представлення результатів

3

2

6

2

6

Підсумкова оцінка

 

 

25

 

26

 

Вибір пакету програм і переговори з постачальником. Досі йшлося про числову оцінку різних пакетів програм, але потрібна ще і якісна оцінка програм і їх постачальників. Персонал фірми, що управляє та відповідає за закупівлю програмного забезпечення, повинен розглянути і оцінити такі властивості і особливості програм, які не піддаються кількісному виразу. До якісних характеристик відносяться мова програмування, репутація постачальника, гнучкість програм і їх сумісності з наявним у компанії комп’ютерним устаткуванням і програмним забезпеченням. Після оцінки і обліку таких характеристик керівництво фірми повинне обрати якнайкра- щий в усіх відношеннях варіант і провести переговори з постачальником про покупку.

Контрольні запитання

1.         Наведіть основну мету аналізу і проектування логістичної системи? Чи є цей процес одноразовим?

2.         Як  враховуються при  оцінці внутрішнього стану компанії і зовнішнього середовища кількісні показники?


 

3.         Чому  при   оцінці технологій  потрібно враховувати  передові досягнення?

4.         Що є аналізом чутливості і яка  його роль в проектуванні логі9 стичної системи?

5.         Яку  роль грає  оцінка витрат і вигод в процесі проектування логістичної системи?

6.         Що є  звітом про  прибутковість окремих сегментів ринку і яка  його роль в процесі аналізу логістичної системи?

7.         Яким  чином концептуальна схема  проекту спрямовує процес логістичного планування?

8.         Як можна  оцінити ризик, властивий різним варіантам логіс9 тичної системи?

9.         Що є системами підтримки ухвалення рішень?

10.  Чому при  оцінці програмного забезпечення систем підтримки ухвалення рішень важливо враховувати і кількісні і якісні кри9 терії?

Література

1.         Пономарьова Ю. В. Логістика.   Навчальний   посібник.   Київ: Центр навчальної літератури, 2003. — 192 с.

2.         Основы логистики.  Учебные пособия/Под ред.  Л. Б. Миротина и В. И. Сергеева. — М.: ИНФРА — М., 1999. — 2000 с.

3.         Дональд Дж Бауэрсокс, Дейвид Дж Клосс.  Логистика.  Интег9 рированная цепь поставок. — М.: 2001. 639 с.

4.         Глогусь О. Логістика: Навчальний посібник. — тернопіль. Еко9 номічна думка, 1998. — 230 с.

5.         Воркут Т. А. Проектний  аналіз. Навчальний посібник. —  К.: Український центр наукової культури, 2008. — 440с.

6.         Уотерс Д. Логистика.  Управление  цепью  поставок.  —   М.: ЮНИТИ–ДАНА, 2003. — 503 с.


 

 

225