3.3. Типи організаційних структур управління у готелях

У досвіді функціонування закладів розміщення найбіль- шого поширення набули такі типи організаційних структур управління:

— лінійна;

— функціональна;

— лінійно-функціональна;

— продуктова;

— матрична.

Лінійна організаційна структура управління. Лінійний тип

організаційної структури управління у готелі відображає лі-

нійні форми зв’язку між ланками управління; весь комплекс

функцій управління та вироблення управлінських рішень зо-

середжується  у  лінійного  менеджера.  Лінійний  менеджер

повністю відповідальний за функціонування всього готелю

(невеликого за розмірами) або його структурних підрозділів


 

(великого за розмірами). Кожен підлеглий підрозділу безпо- середньо підпорядковується лише одному керівнику через якого надходять всі управлінські рішення. Вищий орган (ке- рівник) не має права віддавати розпорядження обслуговую- чому персоналу, оминаючи їхнього безпосереднього керівни- ка — тобто реалізується принцип єдиноначальства. На цій основі створюється ієрархія системи управління, наприклад: керівник дільниці — менеджер служби — директор підпри- ємства. Окремі спеціалісти допомагають лінійному керівнику отримати та аналізувати інформацію, виробляти управлінські рішення, але самі вказівок та інструкцій керованому об’єкту не дають (рис. 3.2., табл. 3.1.)

ГЕНЕРАЛЬНИЙ ДИРЕКТОР


Лінійний керівник А

МЕНЕДЖЕР

З ОБСЛУГО- ВУВАННЯ


Лінійний керівник Б

МЕНЕДЖЕР

З ГРОМАДСЬКОГО ХАРЧУВАННЯ


Інші лінійні керівники МЕНЕДЖЕРИ ІНШИХ ВІДДІЛІВ


 

Подпись: Виконавець АПодпись: Виконавець БПодпись: Виконавець ВПодпись: Виконавець АПодпись: Виконавець БПодпись: Виконавець ВПодпись: Виконавець АПодпись: Виконавець БПодпись: Виконавець ВРис. 3.2. Лінійний тип організаційної структури управління готельним підприємством

Лінійній структурі управління властива простота, чіткість, узгодженість дій виконавців, оперативність, водночас менша гнучкість в адаптації до мінливого ринку готельних послуг. Кожен керівник має широку повноту влади, проте незначні можливості вирішення проблем, що базуються на глибоких спеціалізованих знаннях.


 

У досвіді управління лінійна організаційна структура ви- користовується насамперед у малих за розмірами закладах розміщення, що надають основні та незначний обсяг додат- кових послуг (однорідний продукт) при відсутності широких зв’язків у кооперації.

Таблиця 3.1

ПЕРЕВАГИ ТА НЕДОЛІКИ ЛІНІЙНОЇ ОРГАНІЗАЦІЙНОЇ СТРУКТУРИ УПРАВЛІННЯ

 

 

Переваги

 

Недоліки

 

1. Чіткі і прості зв’язки між під- розділами (один канал зв’язків);

2. Єдність   і   чіткість   розпоря-

джень;

3. Чітка  відповідальність керів- ника за результати діяльності очолюваного підрозділу;

4. Оперативність у прийнятті рі- шень;

5. Отримання  виконавцями  по-

в’язаних між собою розпоря- джень і завдань, забезпечених ресурсами.

 

1. Високі вимоги до керівника, який повинен  мати  різнобічні  знання і досвід з усіх функцій управління та сфер діяльності, що водночас обмежує можливості керівника ефек- тивно управляти організацією;

2. Перевантаження інформацією, ве- ликий  потік  документації, безліч

контактів  з  підлеглими,  вищими

та суміжними організаціями;

3. Відсутність спеціалістів з окремих функцій управління і планування;

4. Невідповідність до зростаючих ви-

мог сучасного виробництва.

 

Функціональна організаційна структура управління. Суть функціональної структури управління полягає у виконанні окремих функцій спеціалізованими органами управління та окремими спеціалістами, які наділені значними управлінсь- кими повноваженнями. В організації управління готелями найчастіше спеціалісти одного профілю об’єднуються у струк- турні підрозділи (відділи), наприклад відділ маркетингу, при- йому та розміщення, фінансів, комерційний та ін. Таким чи- ном, загальне завдання управління готелем, починаючи від середнього рівня поділяється за функціональним критерієм, звідси і походить назва — функціональна структура управ- ління.


 

При функціональній структурі управління функції управ- лінських менеджерів, які повинні мати універсальну підго- товку і виконувати всі функції управління, виникає штат спеціалістів з високою компетенцією у певній сфері, які відповідають за конкретний напрямок управління. Функці- ональна спеціалізація апарату управління значно підвищує результативність діяльності готельного підприємства. Ця модель управління використовується в умовах швидкого збільшення обсягів виробництва та його ускладнення, по- яви нових видів послуг та обслуговування у готельних комплексах.

ГЕНЕРАЛЬНИЙ ДИРЕКТОР


Функціо- нальний керівник А МЕНЕДЖЕР СЛУЖБИ БРОНЮ- ВАННЯ


Функціо- нальний керівник Б МЕНЕДЖЕР СЛУЖБИ ПРИЙ- МАННЯ ТА

РОЗМІЩЕННЯ


Функціо- нальний керівник В МЕНЕДЖЕР СЛУЖБИ ОБСЛУГО- ВУВАННЯ НОМЕРІВ


Інші функ- ціональні керівники МЕНЕДЖЕРИ ІНШИХ СЛУЖБ


 

Подпись: Виконавець АПодпись: Виконавець БПодпись: Виконавець ВПодпись: Виконавець АПодпись: Виконавець БПодпись: Виконавець ВПодпись: Виконавець АПодпись: Виконавець БПодпись: Виконавець ВПодпись: Виконавець АПодпись: Виконавець БПодпись: Виконавець ВРис. 3.3. Функціональний тип організаційної структури управління готельним підприємством


 

Таблиця 3.2

ПЕРЕВАГИ ТА НЕДОЛІКИ ФУНКЦІОНАЛЬНОЇ ОРГАНІЗАЦІЙНОЇ СТРУКТУРИ УПРАВЛІННЯ

 

Переваги

Недоліки

 

1. Висока компетентність спеціа- лістів, які відповідають за здій- снення конкретних функцій;

2. Розширення  можливостей  лі- нійних  керівників  у  питаннях

стратегічного   управління   ви-

робництвом  шляхом  передачі

ряду  функцій  спеціалізованим ланкам;

3. Створює можливість централі-

зованого  контролю  стратегіч- них результатів;

4. Відповідність            структури       до

стратегії;

5. Підвищує ефективність управ-

ління там, де завдання є повсяк-

денними та повторюваними;

6. Швидко   реагує   на   потреби

практики створення нових функ-

ціональних служб.

 

1. Труднощі  у  підтримуванні  по- стійних взаємозв’язків між різни- ми функціональними службами;

2. Відсутність  взаєморозуміння  та єдності   дій   між   працівниками

функціональних служб різних ви-

робничих відділень готелю;

3. Зменшення рівня відповідально- сті виконавців за роботу через подвійне підпорядкування;

4. Порушення  принципу  єдинона- чальності;

5. Виникнення проблем функціона-

льної координації, можливість міжфункціонального суперницт- ва, конфліктів;

6. Формування вузької  точки  зору менеджменту та вироблення дріб- них, часткових рішень;

7. Перенесення відповідальності за прибуток на вищі рівні управління;

8. Випадки нераціонального визна-

чення пріоритетів організації фу- нкціональними спеціалістами;

9. Функціональна            короткозорість

часто спрацьовує проти дієвого підприємництва, пристосування до змін.

 

Лінійно-функціональна (комбінована) структура управлін- ня готелем створюється із спеціалізованих ланок (змін, бри- гад) при кожному лінійному керівнику. Ця модель допомагає керівникам готелю вивчати і приймати рішення щодо проблем, які виникають, концентрувати увагу на поточній діяльності.

Комбінований тип управління усуває недоліки лінійного та функціонального типів структур управління. У цій струк-


 

турі управління функціональні ланки позбавлені права безпо- середнього впливу на виконавців, вони готують рішення для лінійного керівника, який здійснює прямий адміністративний вплив на виконавців. Передбачається, що першому (лінійно- му) керівнику у виробленні конкретних питань і підготовці відповідних рішень, програм, планів допомагає спеціальний апарат, що складається з функціональних підрозділів (відді- лів, груп) (рис. 3.4, табл. 3.3).

ГЕНЕРАЛЬНИЙ ДИРЕКТОР


Функціональна ланка А ВІДДІЛ ПОПЕРЕД- НЬОГО

БРОНЮВАННЯ


Функціо- нальна ланка Б КОМЕР- ЦІЙНИЙ ВІДДІЛ


Функціо- нальна ланка В ЮРИДИЧ- НИЙ ВІДДІЛ


Інші функ- ціональні ланки ІНШІ ВІДДІЛИ


 


Менеджер служби приймання та розміщення


Менеджер служби громадського харчування


Менеджер служби обслуговува ння номерів


 

Менеджери інших служб


 

Подпись: Виконавець АПодпись: Виконавець БПодпись: Виконавець ВПодпись: Виконавець АПодпись: Виконавець БПодпись: Виконавець ВПодпись: Виконавець АПодпись: Виконавець БПодпись: Виконавець ВПодпись: Виконавець АПодпись: Виконавець БПодпись: Виконавець ВРис. 3.4. Лінійно-функціональний тип організаційної структури управління готельним підприємством

Роль функціональних органів (служб) залежить від масш- табів господарської діяльності та структури управління готе- лем. При лінійно-функціональній структурі управління має


 

переваги лінійна організація, але з підвищенням рівня управ- ління зростає роль функціонального управління. Якщо в ме- жах управління невеликих структурних ланок його роль не- значна, проте в масштабі управління підприємством роль функціональних органів значна. Функціональні служби за- безпечують весь обсяг технічної підготовки виробництва, го- тують варіанти вирішення завдань, пов’язаних з керівницт- вом процесом виробництва, звільняють лінійних керівників від планування, фінансових розрахунків та ін.

Таблиця 3.3

ПЕРЕВАГИ ТА НЕДОЛІКИ ЛІНІЙНО-ФУНКЦІОНАЛЬНОЇ ОРГАНІЗАЦІЙНОЇ СТРУКТУРИ УПРАВЛІННЯ

 

Переваги

Недоліки

1. Вивільнення головного лінійного керівника від детального вивчен- ня виробничих завдань і управ- лінських проблем;

2. Професіональне опрацювання, до- слідження і аналіз управлінських

рішень у готелі завдяки викорис-

танню досвіду висококваліфікова-

них спеціалістів;

3. Можливість  залучення  для   ви-

вчення і вдосконалення техноло-

гічного процесу послуг експертів, консультантів, науковців, спеціа- лістів-практиків.

1. Тенденції  до  надмірної цент- ралізації прийняття управлін- ських рішень;

2. Відсутність   тісного   взаємо- зв’язку і взаємодії на горизон-

тальному рівні між  структур- ними підрозділами готелю;

3. Ускладнена  реалізація  техно-

логічних нововведень без залу- чення керівників вищої ланки.

 

Комбіновані структури забезпечують такий розподіл праці при якому лінійні ланки управління повинні приймати рі- шення і контролювати, а функціональні — консультувати, інформувати, організовувати, планувати.

Продуктовий тип  організаційної структури управління.

Продуктовий тип передбачає створення у структурі готелю

самостійних господарських ланок, орієнтованих на виробни-

цтво окремих готельних послуг, ринок або категорію спожи-

вачів. У такій організації управління структурні підрозділи,

які називаються центром (центр прибутку, центр реалізації,


 

центр інвестицій) мають свої підрозділи (служби, бригади, зміни), виробництва, збут, планування та ін. У підпорядку- ванні адміністрації готелю перебувають служби (відділи, під- розділи), які координують загальні для закладу питання фун- кціонування. Така децентралізація в управлінні забезпечує високу гнучкість у стратегії кожного господарського підроз- ділу підприємства, зумовлює звільнення керівника готелю від управління конкретними процесами і дає йому можливість зосереджуватись на загальній стратегії функціонування під- приємства.

ГЕНЕРАЛЬНИЙ ДИРЕКТОР

 

 

Фінансовий відділ Юридичний відділ Відділ маркетингу Відділ планування

Відділ дослідження і розвитку

Відділ кадрів

Комерційний відділ

 

 

 


Директор обслуговування у готелі

Служба броню- вання

Служба прийому та розміщення Служба обслуго- вування номерів Служба обслу- говування на поверхах


Директор ресторанного комплексу

Ресторан Кухня Бар

Банкетний зал


Директор рекреаційних, спортивно- розважальних закладів

           

Басейн

Туристичні

послуги

Фітнес-клуб

Нічний клуб


Директор додаткових служб

Інженерно- експлуатацій на служба Авторемонтн а майстерня Цех теплоза- безпечення Столярна майстерня


 


служба

 
Бухгалтерія    Інженерна


Відділ кадрів


Відділ маркетингу


 

Рис. 3.5. Продуктовий тип організаційної структури управління готельним підприємством (курортний готель)


 

Продуктова організаційна структура характерна для го- тельних комплексів із складною функціональною структурою виробничої організації. Окрім основних послуг у системі під- приємства надається ряд додаткових послуг спеціалізованими підрозділами. Така організаційна структура управління ха- рактерна для курортних, туристських готельних комплексів (рис 3.5, табл. 3.4).


 

ПЕРЕВАГИ ТА НЕДОЛІКИ ПРОДУКТОВОЇ


Таблиця 3.4


ОРГАНІЗАЦІЙНОЇ СТРУКТУРИ УПРАВЛІННЯ

 

Переваги

Недоліки

1. Створення логічних і дієвих за- собів децентралізації влади;

2. Чітка  система  підзвітності  ме-

неджерів підрозділів за прибут-

ки (збитки);

3. Здатність швидко реагувати на

зміну умов конкуренції, техно-

логії, попиту;

4. Покращення координації функ-

цій підрозділів.

1. Збільшуються витрати на утри- мання персоналу;

2. Проблема   встановлення   опти-

мального рівня децентралізації;

3. Автономія підрозділів може бло- кувати досягнення вигод страте- гічного поєднання;

4. Випадки надмірної конкуренції між підрозділами за ресурси та увагу готельного комплексу.

 

Матричний тип організаційної структури управління. Матричний тип структури управління використовується у го- телях, продукт яких має відносно нетривалий життєвий цикл і часто змінюється, тобто підприємствам необхідно мати ви- соку гнучкість у виробництві та стратегії. При такій структурі формуються тимчасові групи спеціалістів, у які скеровується персонал і необхідні ресурси з функціональних відділів.

У матричній структурі управління в процесі визначення горизонтальних зв’язків необхідні:

— підбір і призначення керівника програми (проекту), йо- го заступників в окремих підрозділах згідно до структури програми;

— визначення та призначення відповідальних виконавців

в кожному спеціалізованому відділі;

— організація спеціалізованої служби управління програмою.


 

Для забезпечення діяльності в межах матричної структури управління необхідно здійснити зміни в організаційній струк- турі: створити у готельному комплексі спеціалізовані цільові підрозділи, які б об’єднували провідних спеціалістів для спіль- ного вироблення основних ідей програми.

При матричній структурі управління керівник програми працює безпосередньо з підпорядкованими йому спеціаліста- ми, які водночас несуть відповідальність перед лінійними ке- рівниками (рис 3.6). Він визначає термін і обсяги виконання в конкретній програмі, а лінійні керівники приймають рішен- ня про виконавців певних функцій. Після виконання завдань керівник програми, ресурси і персонал повертаються у свої служби (підрозділи). Завдяки гнучкості ця структура управ-

ління дозволяє прискорювати впровадження нововведень.

ГЕНЕРАЛЬНИЙ ДИРЕКТОР


Директор

з обслуговування

у готелі

Служба бронювання Служба приймання та розміщення Служба обслугову- вання номерів Служба обслугову- вання на поверхах


Директор ресторанного комплексу

Ресторан Кухня Бар

Банкетний зал


Директор допоміжних служб

Бухгалтерія Комерційний відділ Відділ маркетингу Кадрова служба Служба постачання


 


Директор супутнього напрямку А


Директор супутнього напрямку Б


 

Подпись: Менеджер відділуПодпись: Менеджер відділуПодпись: Менеджер відділуПодпись: Менеджер відділуРис. 3.6. Матричний тип організаційної структури управління готельним підприємством


 

Проблеми, які виникають при визначенні пріоритетних за- вдань і розподілу часу роботи персоналу над проектами, мо- жуть порушувати стабільність функціонування готелю та утруднювати досягнення його довготермінових цілей. З ме- тою забезпечення координації виконання функцій згідно мат- ричної структури, центр управління програмами повинен пов’язувати виконання управлінських процедур окремими під- розділами (службами). Матричні структури управління, які доповнюють організаційну структуру управління новими елементами, відкрили якісно новий напрям у розвитку най- більш активних та динамічних проблемно-цільових організа- ційних форм управління, що спрямовані на піднесення творчої ініціативи керівників і спеціалістів і виявлення можливостей значного підвищення ефективності обслуговування (табл. 3.5).

Таблиця 3.5

ПЕРЕВАГИ ТА НЕДОЛІКИ МАТРИЧНОГО ТИПУ ОРГАНІЗАЦІЙНОЇ СТРУКТУРИ УПРАВЛІННЯ

 

Переваги

Недоліки

 

1. Достатня увага кожному із стратегічних пріоритетів готельного підприємства;

2. Можливість одночасного впровадження

різних типів стратегічної ініціативи;

3. Створення  умов  для  прийняття  рі-

шення за критерієм найбільшої виго-

ди для організації;

4. Заохочення кооперації, координації спо-

ріднених видів технологічних процесів;

5. Значна  активізація  діяльності  керів- ників і працівників управлінського апарату;

6. Розподіл функцій управління між ке- рівниками, відповідальними за забез- печення високих кінцевих результатів

(керівники проектних груп), та керів- никами функціональних підрозділів;

7. Забезпечення гнучкості та  оператив-

ності маневрування ресурсами при ви- конанні кількох програм в межах готелю.

 

1. Труднощі  в  утримуванні балансу між двома лінія- ми влади;

2. Можливість  нераціональ- них витрат часу на кому- нікації;

3. Труднощі     оперативного вирішення проблем у зв’яз- ку з різними підходами знач-

ної кількості керівників;

4. Сприяння  розвитку  орга-

нізаційної   бюрократії   та

послаблення  дієвого  під- приємництва;

5. Значні  розміри  та  склад-

ність комунікаційного про- цесу.


 

Структури, орієнтовані на послуги або впровадження но- вих готельних технологій, що використовуються кращими готельними ланцюгами — одна з новітніх схем організації управління. Вона стосується об’єднання у поточному процесі виробництва і збуту освоєних рентабельних продуктів го- тельно-ресторанного виробничого процесу в групу поточного виробництва, а розробка нових продуктів і технологій у — пошукову групу. Остання відповідає за проект до моменту визначення його комерційної реалізації. У пошуковій групі забезпечується дослідне виробництво, і новий продукт вико- ристовується на ринку цих послуг.