3.5. Розподіл функцій між менеджером і підлеглими

Розподіл функцій між менеджером і працівниками є основою підвищення ефективності праці на сучасних підприємствах різних форм власності.

Конкретні форми розподілу праці визначаються технологічними особливостями, харак- тером і ступенем спеціалізації, концентрації виробництва, рівнем централізації управління. Ці фактори поступово змінюються та удосконалюються.

Проте існують принципи, які повинні здійснюватися за будь-яких форм розподілу функ-

цій між менеджерами і працівниками.

До них належать:

ƒ чітке розмежування обов’язків і функцій між окремими службами і конкретними ви-

конавцями;

ƒ визначення відповідальності та прав кожного працівника за результати і наслідки роботи;

ƒ забезпечення  можливості  усім  лінійним  і  функціональним  менеджерам  самостійно

приймати рішення у межах встановлених прав та усувати недоліки на тому рівні управлін-

ня, де вони виникають;

ƒ створення надійної взаємодії в роботі між підрозділами (службами) й окремими вико-

навцями.

Ці принципи закріплюються Положеннями про підрозділи і Посадовими інструкціями.

На основі аналізу робочих процесів управління менеджер визначає, яку роботу і хто бу-

де виконувати. При цьому певний обсяг роботи по управлінню керівник передає своїм без-

посереднім підлеглим, зберігаючи за собою основні ланки управління.

Розподіл функцій між членами загального керівництва.

Менеджер підприємства розподіляє функції, як правило, тільки між безпосередньо під-

леглими йому особами.


Менеджеру підприємства безпосередньо підпорядковуються:

його заступники за об’єктами й напрямами діяльності;

менеджери деяких підрозділів;

окремі працівники (референти, секретарі офісу, помічники, юрисконсульти та ін.);

менеджери неформальних підрозділів, створених на період розв’язання певного за-

вдання, розробки проекту тощо;

голови створюваних менеджером підприємства комісій.

До загального керівництва входять менеджер підприємства і його заступники. Розподіл

компетенції між його членами здійснюється на основі функціонально-структурного підхо-

ду. Він полягає в тому, що кожний заступник менеджера підприємства підпорядкований

менеджеру при виконанні функцій загального керівництва, одночасно є вищим керівником

щодо безпосередньо підпорядкованих йому структурних підрозділів.

Менеджери підприємств, які прогресивно мислять і діють, прагнуть більшого делегу-

вання повноважень своїм заступникам. Отже, кожний заступник несе персональну відпові-

дальність за певну діяльність, яку під його керівництвом здійснюють ті або інші підрозділи.

Безпосереднє керівництво виконанням функції бухгалтерського обліку, технічного кон-

тролю, планування обсягів діяльності та асортименту продукції, правової діяльності, зага-

льного діловодства та кадрової політики здійснює менеджер, якому підпорядковані керів-

ники   та         спеціалісти     відповідних   структурних  підрозділів:    головний        бухгалтер,

юрисконсульт, менеджер відділу планування, помічник по кадрах, секретар офісу тощо.

Наразі підприємствам надано право самостійно розробляти свою структуру управління,

тому перелік функцій і підрозділів на кожному конкретному підприємстві може бути допо-

внений і змінений.

Кількість функцій або підрозділів, які закріплюють за менеджером підприємства, зале-

жить від багатьох факторів: загальний обсяг робіт, напрями діяльності і кількість підлеглих

(підрозділів), якими ефективно може управляти менеджер, широта погоджень прийнятих

менеджером рішень, традиції тощо.

Точно визначити раціональні межі завантаженості менеджера важко. Вони залежать від

його здібностей і схильностей. Прийнято вважати, що менеджер підприємства може мати в

безпосередньому підпорядкуванні до 10 осіб. Цей показник досить умовний і може бути

лише орієнтовним. На малих і середніх підприємствах він коливається у межах 6–9 осіб.

Погоджений і санкціонований менеджером розподіл функцій фіксується у спеціальному до-

кументі, який доводять до відома усіх працівників апарату управління і лінійних менедже-

рів. Це, як правило, наказ про розподіл обов’язків між менеджером і його заступниками або

перелік функцій (підрозділів), закріплених за кожним членом керівництва.

На малих і середніх підприємствах, де загальне керівництво здійснює менеджер підпри-

ємства та його заступники, розподілу функцій досягають укладанням угоди між працівни-

ками, яка є основою для видання відповідного розпорядчого документа.

Розділ функцій між членами загального керівництва має здійснюватися на основі добро-

вільності, переконань, координації спільної діяльності.

Менеджер підприємства розподіляє функції, як правило, тільки між безпосередньо під-

леглими йому працівниками.

При формуванні апарату управління враховуються такі принципи:

1. Принцип первинності функції і вторинності органу управління аналогічно тому, як

первинною є ціль, а вторинними — засоби її досягнення.

2. Принцип спеціалізації органів апарату управління — створення підрозділів за функціональ-

ною або галузевою ознакою, кожен з яких спеціалізується, як правило, за однією функцією.

3. Принцип функціональної замкненості підрозділів апарату управління — визначення сфери

діяльності і компетенції структурних підрозділів з таким розрахунком, щоб коло виконуваних ним

робіт завершалося результатом, який відповідає цільовому призначенню певної функції.

4. Принцип оптимальної кількості ланок означає, що кількість ланок структурних еле-

ментів системи управління має узгоджуватися з масштабами діяльності апарату управління,

чисельністю персоналу, спеціалізацією підприємства та іншими додатковими умовами.

5. Принцип раціональної норми управління — закріплення за керівником такої кількості

підлеглих і структурних підрозділів, за якої забезпечувалась би керованість підприємства

при встановленій тривалості робочого дня.


6. Принцип співставлення прав, обов’язків і відповідальності означає, що кожний стру- ктурний підрозділ, з одного боку, повинен мати достатні повноваження, щоб ефективно ви- конувати свої обов’язки, а з другого — має бути чітко окреслена відповідальність за конк- ретні результати діяльності.

При побудові апарату управління керуються й іншими вимогами. Зокрема, має забезпе- чуватися стосовно конкретних умов функціонування оптимальний рівень централізації апа- рату управління.

Комплектування посадового і кількісного складу персоналу управління здійснюється з урахуванням типових штатів і штатних нормативів, типового складу посад, норм обслуго-

вування та керованості і нормативів чисельності.

Раціональна структура апарату управління повинна передбачати самостійне і повноцін-

не розв’язання питань на кожному рівні управління і дотримання вимог, що висуваються до

кожної ланки управління. Апарат управління має бути оперативним, надійним, гнучким,

економічним та ефективним.