3.1. Організація взаємодії як функція менеджменту.

Делегування повноважень

Організація (як функція управління) — це процес створення структури підприємства, що дозволяє людям ефективно працювати разом для досягнення поставлених цілей. Існує два основних аспекти організаційного процесу:

1. Розподіл організації на підрозділи (відповідно до цілей і стратегій);

2. Встановлення співвідношення повноважень, що зв’язує вище керівництво з більш ни-

зькими рівнями, керівництво встановлює співвідношення повноважень, за допомогою деле-

гування.

Організація взаємодії — це процес створення структури управління підприємством,

яка дає можливість персоналу об’єднати свої зусилля для досягнення певних цілей.

Організація як функція менеджменту передбачає розподіл завдань між керівництвом пі-

дприємства, окремими підрозділами або працівниками і встановлення взаємодії між ними.

Організація забезпечує ефективну діяльність підприємства. Це передбачає формування

системи управління та її органів — підрозділів апарату управління, включаючи розподіл

між ними функцій, прав і відповідальності, раціональне співвідношення керуючої і керова-

ної підсистем, взаємозв’язок між елементами цієї системи управління, об’єктами управлін-

ня та іншими системами; ефективне використання управлінських процесів; розробку рішень

та їх виконання; регламентацію управлінських робіт — процедур опрацювання інформації,

застосування засобів оргтехніки.

Виділяють два основних елементи в організації управління. Перший — організація вза-

ємодії та розподіл повноважень, другий — побудова організаційних структур управління

підприємством. Ці елементи взаємопов’язані та взаємозумовлені. В їх основу покладено

функції апарату управління підприємства.


Управлінські функції реалізуються персоналом фірми, підприємства, організації, з числа якого створюються відділи, служби, бюро, цехи та формується структура апарату управлін- ня. Структура його — це склад і взаємозв’язок органів управління, що складають певну єд- ність ступенів і ланок управління. Вона відповідає тому реальному, розчленованому на час- тини єдиному процесу управління, який може удосконалюватися незалежно від того, раціональна чи не раціональна встановлена система управління організацією. Ступені апа- рату управління відбивають субординацію, послідовність підлеглості органів і персоналу управління. Організаційна побудова його є похідною і визначається виробничою структу- рою, організаційною побудовою підприємства, чисельністю апарату управління, його функ- ціями тощо.

Функції апарату управління — це особливий вид діяльності управлінських працівників,

які забезпечують виконання поставлених перед колективом підприємства завдань.

Організація взаємодії та повноважень ґрунтується на взаємовідносинах повноважень,

які пов’язують вищі рівні управління з нижчими і забезпечують можливість розподілу і ко-

ординації завдань.

Повноваження — це обмежене право використовувати ресурси організації і спрямову-

вати зусилля деяких її співробітників на виконання певних завдань.

 

 

ПОВНОВАЖЕННЯ

 

Лінійні

 

Функціональні (штабні)

— передаються безпосередньо до підле-

глого і далі до інших підлеглих;

— делегування    лінійних    повноважень

створює ієрархію рівнів управління під-

приємством;

— дають узаконену владу

— делегуються   менеджером   вищого   рівня управління, який керує певною функцією ме- неджменту, менеджеру нижчого рівня управ- ління, який керує аналогічною функцією

 

 

 

 

 

 

Рис. 3.1. Види повноважень в управлінській діяльності

 

Делегування на тривалий строк,

Тимчасове делегування

цей факт повинен бути зафіксований у посадо-

вій інструкції як обов’язок працівника

у  цьому  випадку  можна  обмежитися  разовим дорученням

 

Рис. 3.2. Умови делегування повноважень

 

єдиновладдя, коли свої повноваження керівник отримує від одного начальника


 

Ефективність лінійних повноважень


 

обмеження норми керованості, тобто застосування регламентарів

 

 

кількість  працівників, які безпосередньо підпорядковані даному керівникові

Рис. 3.3. Визначальні фактори ефективності лінійних повноважень


Подпись: ВИДИ ФУНКЦІОНАЛЬНИХ ПОВНОВАЖЕНЬрекомендаційні, тобто спрямовані на вироблення конкретних рекомендацій

обов’язкові погодження, коли функціональний керівник погоджує свої рішення з лінійними керівниками різного рівня

паралельні, тобто такі, за яких рішення функціонального керівника діють незалежно і одночасно з рішеннями лінійних керівників

Рис. 3.4. Види функціональних повноважень щодо опрацювання конкретних рекомендацій

Протягом багатьох років використання штабного апарату в організаціях було обмеже- ним. Але з розвитком технологій зовнішнє середовище бізнесу стало більш мінливим і складним, через це організації відчули потребу в більшій кількості кваліфікованих кадрів. Так, наприклад, фармацевтичній фірмі потрібна взаємодія хіміків, лікарів, програмістів, те- хнологів, техніків з контролю якості, торговельних агентів, юристів тощо. У підсумку нара- зі існує багато типів адміністративних апаратів (штабів) і варіантів штабних повноважень.

Виділяють три типи штабів: консультативний, обслуговуючий, особистий. Однак на практиці неможливо провести чітку межу між ними. Наприклад, часто апарат виконує як обслуговуючу, так і консультативну функції. Так, відділ кадрів в організації може виступа- ти в ролі як обслуговуючого апарата (веде особисті справи співробітників), так і в ролі кон- сультативного (поставляє необхідні кадри).

Консультативний апарат. Може діяти в організації на постійній основі або тимчасово,

коли запрошуються фахівці в якійсь галузі для консультації керівництва, менеджерів, ліній-

них керівників. Наприклад, такі консультації можуть бути в області права, нової технології,

кваліфікації кадрів.

Обслуговуючий апарат, тобто організація, має апарат, що надає певні послуги. Вони

можуть надаватися також і консультативним апаратом (змішування функцій). Обслуговую-

чий  апарат  може  працювати,  наприклад,  в  області  маркетингу,  матеріально-технічного

оснащення, фінансів, технологічних операцій тощо.

Особистий апарат — це різновид обслуговуючого, коли керівник наймає секретаря або

помічника. Обов’язки особистого апарата полягають у тому, щоб виконувати розпоряджен-

ня керівника. Хоча він не має формальних повноважень, його члени можуть мати великі по-

вноваження (влада). Наприклад, коштами «фільтрування» інформації члени цього апарата

можуть контролювати доступ до керівника, хоча в організації вони не мають великих пов-

новажень. Якщо вони здійснюють якісь дії, то це робиться за дорученням керівника.

Штабні повноваження можуть бути дуже обмежені (фактично чисто консультативни-

ми) або такими загальними, що майже зникає різниця між ними і лінійними обов’язками.

Рекомендаційні повноваження. Коли апаратні повноваження зводяться до рекоменда-

ційних, вважається, що лінійне керівництво буде звертатися за консультаціями до консуль-

тативного апарата тільки тоді, коли будуть потрібні його знання. У цьому випадку консуль-

тативний апарат дає рекомендації і поради. Наприклад, на сучасних підприємствах існує

відділ організаційних і психологічних досліджень, де фахівці-психологи здійснюють реко-

мендаційні повноваження (у формі рекомендацій щодо пропозицій з поліпшення морально-

психологічного клімату в колективі, ергономічних умов праці тощо).

Обов’язкове узгодження. Оскільки штабний апарат може мати складнощі в спілкуванні

з лінійним керівництвом (доводячи свою значимість), фірма іноді розширює повноваження

штабного апарата до обов’язкових узгоджень з ним яких-небудь рішень. Тобто якщо узго-

дження обов’язкові (обумовлені статутом), лінійне керівництво зобов’язане обговорити від-

повідні ситуації зі штабним апаратом перед тим, як здійснити дії. При цьому воно може дія-


ти  на   свій   розсуд.  Наприклад,   у  багатьох   організаціях   відділ  маркетингу  повинен обов’язково давати попередню оцінку реалізації нового продукту перед тим, як цей продукт буде впроваджуватися. Але лінійний апарат цю оцінку може прийняти або не прийняти, ке- руючись власним досвідом.

Рівнобіжні повноваження. Вище керівництво може розширити обсяг повноважень штабного апарата, надаючи йому право відхиляти рішення лінійного керівництва. Тобто метою рівнобіжних повноважень є встановлення системи контролю для зрівноважування влади і запобігання грубим помилкам в управлінні. Найбільш широко рівнобіжні повнова- ження використовуються у вищих державних органах і виконавчих структурах. Наприклад, закони набувають офіційного статусу, якщо Верховна Рада і Президент України їх схвалять. В організаціях рівнобіжні повноваження приймаються, наприклад, для контролю фінансо- вих витрат; для цього необхідні два підписи — керівника організації і головного бухгалтера.

Функціональні повноваження. Апарат, що володіє функціональними повноваження- ми, може як запропонувати, так і заборонити якісь дії в області своєї функціональної компе- тенції. Функціональні повноваження широко розповсюджені, тому що комплексні сучасні організації часто потребують у високого ступеня одноманітності в таких областях, як мето- ди бухгалтерського обліку, трудові відносини, контроль зайнятості. Отже, вони допомага- ють значно зменшити час на прийняття якісних рішень (оскільки кожна функціональна об- ласть має компетентний відділ маркетингу, який складається з начальника відділу, замісника, маркетолога по збуту, рекламі і операціях збуту, технічних виконавців.

Засобом, за допомогою якого керівництво встановлює відносини між рівнями повнова-

жень, є делегування.

Делегування тісне пов’язане з такими категоріями, як повноваження і відповідальність.

Делегування означає передачу завдань і повноважень особі, яка бере на себе відповіда-

льність за їх виконання.

Делегування повноважень полягає у передачі керівником окремим своїм підлеглим ча-

стини відповідних повноважень і функціональної відповідальності, які стосуються вико-

нання тих чи інших завдань. Менеджер надає право безпосередньо підлеглим йому особам

самостійно здійснювати певні дії або приймати відповідні рішення. Отже, делегування пов-

новажень передбачає делегування обов’язків і прав, тобто частину своїх функцій і прав, не-

обхідних для їх виконання, менеджер передає підлеглим.

Відповідальність — це зобов’язання виконати завдання і відповідати за його належне

виконання.

Зобов’язання — очікуване від індивіда виконання конкретних вимог згідно з посадою,

яку він обіймає.

Відповідальність частіше за все не делегується. Її зберігає конкретний менеджер перед

вищим керівництвом, незалежно від того, кому і які функції він делегував.

Отже, менеджер несе відповідальність за рішення і дії, які здійснили особи, яким були

делеговані ці повноваження. У свою чергу, ці особи несуть відповідальність перед мене-

джером.

Очевидно, що одним з найважливіших завдань менеджера будь-якого рангу є вибір без-

посередньо  підлеглих  йому осіб, здатних  виконувати делеговані їм  повноваження.  Свої

обов’язки і права менеджер може делегувати не тільки безпосередньо підлеглим йому осо-

бам. Так, для виконання або вирішення будь-якого завдання може бути організована тимча-

сова група (команда), керівник якої керівникові підприємства безпосередньо не підпорядко-

ваний. Разом з тим, на період виконання керівник підприємства може надати йому певні

повноваження, у тому числі й такі, що передбачають дії від його імені.

Делегуванню підлягають не всі обов’язки і права, а лише та їх частина, яка не є прерога-

тивою менеджера (наприклад, видання наказів, підпис деяких звітних документів тощо).

Чинними законодавчими і нормативними актами визначено перелік обов’язків і прав, які не

можна делегувати.

Делегування повноважень передбачає посилення контролю виконання та його централі-

зацію. Чим більшу частину своїх обов’язків і прав менеджер делегує іншим особам, тим по-

внішою, достовірнішою і своєчаснішою має бути інформація про те, як ці особи виконують

покладені на них обов’язки і використовують надані їм права. Тому система контролю, зок-

рема, повинна передбачати постійне і оперативне інформування менеджера.


При делегуванні слід додержуватися відповідності виконуваних обов’язків обсягу нада- них підлеглому працівникові прав. Якщо цей обсяг перевищує права працівника, то виникає реальна загроза їх невиконання. Якщо прав більше, ніж обов’язків, створюється атмосфера безвідповідальності, безконтрольності і зловживань.

Делегування повноважень має здебільшого чітко виражений суб’єктивний характер. Кожний менеджер по-своєму оцінює можливості і прагнення підлеглих і відповідно до цієї особистої оцінки надає їм ті або інші повноваження. Делегування допомагає управляти ве- ликими колективами, сприяє формуванню кращої структури управління.

Існує певний порядок правильного використання делегування своїх повноважень. Він передбачає передачу частини повноважень для зімкнення включених у групу осіб і поси-

лення загальної взаємної зацікавленості. Керівник не повинен намагатися передати своїм підлеглим ті повноваження, якими вони вже користуються завдяки своєму статусу. Вибира- ти своїх помічників він повинен з урахуванням думки групи. Не слід виражати певним під- леглим свого співчуття із приводу існування протиріч між їхніми індивідуальними інте- ресами й загальними результатами, яких Ви домагаєтеся отримати від групи в цілому.

Найбільш доцільно використовувати делегування у таких ситуаціях:

1. Зайнятість не дає менеджеру можливості самому розв’язати проблему;

2. Менеджер бачить і розуміє, що підлеглий може виконати певну роботу краще за

нього;

3. Менеджер намагається сприяти зростанню професійної майстерності підлеглих;

4. Менеджеру необхідно вивільнити час для вирішення інших завдань.

Реалізація принципу делегування повноважень має такі переваги:

підвищується оперативність і поліпшується якість управлінських рішень, оскільки їх

приймають працівники, які мають найбільшу компетенцію, більш повну і достовірну інфо-

рмацію;

у підлеглих розвивається ініціатива, підприємливість, бажання самостійно працюва-

ти, вони намагаються оволодіти навичками творчої діяльності;

керівник звільняється від виконання другорядних, рутинних робіт;

розширюється обсяг функцій і завдань, які виконує організація.

Напрями практичної реалізації делегування повноважень:

1. Перерозподіл функцій між членами керівництва організації (підприємства), тобто між

менеджером та його заступниками. Основна мета — вивільнення менеджера від участі у ро-

згляді і вирішенні питань, які можуть розглянути і розв’язати його заступники. Розподіл

функцій з вичерпною повнотою відбивається у наказі або іншому спеціальному документі,

який має бути доведений до відома всіх лінійних і функціональних менеджерів.

2. Передача вищим керівництвом частини своїх функцій і прав менеджерам лінійних і

функціональних підрозділів середнього і оперативного щаблів управління. Для цього кори-

гують  і  доповнюють  положення  про  підрозділи,  зокрема  ті  розділи,  де  йдеться  про

обов’язки і права їх менеджерів.

3. Перерозподіл функцій між членами адміністрації організації, тобто лінійними і функ-

ціональними менеджерами; їх заступниками, з одного боку, і відповідальними виконавця-

ми — з іншого. Для цього уточнюються посадові інструкції працівників.

4. Тимчасове надання працівнику певних прав для виконання конкретного кола робіт,

розв’язання завдання тощо.

5. Стимулювання працівників, які у ході виконання своїх посадових обов’язків і доручень

керівника виявляють ініціативу, самостійно вирішують питання, розширюють свої функції,

беруть на себе відповідальність за виконання раніше не передбачених робіт і операцій.

6. Введення порядку, при якому на нараді керівника може представляти уповноважена

ним особа. У ряді випадків цій особі надається право оперативно розв’язувати всі питання,

що перебувають у віданні організації (підрозділу).

7. Надання права менеджерам підрозділів і відповідальним виконавцям у межах їх ком-

петенції, обмеженої посадовими інструкціями, приймати відповідні рішення і підписувати

документи, які виходять за межі організації (право менеджерів підрозділів у межах їх ком-

петенції здійснювати листування від імені організації).

Відсутність широких повноважень апарату управління призводить до такої небажаної

ситуації, коли всі рішення приймає тільки перший керівник.


Делегуючи свої повноваження, менеджер має право вимагати більшої самостійності від підлеглих, зокрема, самостійно аналізувати і оцінювати фактори, що впливають на реаліза- цію їхніх функцій, виконання завдань і доручень; передбачати наслідки своїх рішень і дій та відповідати за них; обирати шляхи і засоби для досягнення поставленої мети.

Підлеглі мають бути впевнені у тому, що в будь-який момент їм надана допомога в здій- сненні делегованих повноважень. Це сприятиме більшому порозумінню менеджерів і підле- глих, посилить довіру до менеджера, а також дасть йому можливість здійснити контроль, одержати інформацію про дії підлеглих.

Слід об’єктивно оцінювати роботу підлеглого, що дістав найширші повноваження. Мо-

жливі помилки, особливо на початкових етапах самостійної роботи, і сприймати їх слід як

нормальне явище. Враховувати потрібно не кількість помилок, а повторення їх, що свідчить

про недосконалі методи контролю, неправильну оцінку ситуації, відсутність критичного по-

гляду на свою роботу.

Як уже зазначалося, делегування повноважень не знімає з менеджера відповідальності за

результати роботи, за те, що і як роблять його підлеглі.

Вміння брати на себе відповідальність — важливий елемент готовності до виконання

своїх функцій. Особливо це стосується тих випадків, коли рішення приймають в умовах су-

перечливих поглядів і рекомендації, недостатньої інформації, коли велике значення мають

інтуїція, передбачення, досвід, довіра до підлеглих.

На ефективність делегування може серйозно впливати стиль роботи менеджера з пере-

важанням жорстких, адміністративних методів управління. Такий керівник намагається сам

приймати рішення з усіх питань, він вимагає безумовного виконання прийнятих ним рішень

і безпосередньо в усьому особисто контролює підлеглих. Таким чином, обмежується ініціа-

тива, самостійність, творчий підхід. Поступово працівник перестає удосконалювати свою

кваліфікацію, стає безпорадним, не пристосованим до самостійної, відповідальної роботи.

У деяких випадках об’єктивний аналіз показує, що абсолютна більшість функцій, які

виконує менеджер, досить успішно може здійснюватися на більш низькому рівні управлін-

ня (помічниками, іншими підлеглими). Це означає, що немає підстав для збереження посади

менеджера, і її слід скоротити.

Менеджер  повинен  враховувати,  що  підлеглі  можуть  виконувати  делеговані  ним

обов’язки і добиватися потрібних результатів, проте, при цьому дії, принципи і методи ви-

конання можуть бути зовсім іншими, ніж у нього. Не завжди менеджери готові з цим мири-

тися.

Основні фактори, що перешкоджають активному делегуванню повноважень:

1. Недовіра до підлеглих, тобто відсутність у менеджера впевненості у тому, що вони

якнайкраще виконають доручену їм роботу. Можна також передбачити реальний опір час-

тини персоналу розширенню своїх повноважень.

2. Недооцінка здібностей підлеглих. Дуже часто вона має апріорний характер, тобто, не

випробувавши підлеглих в умовах самостійної роботи і підвищеної відповідальності, мене-

джер вважає за неможливе делегувати їм навіть незначну частину своїх прав. Така недооці-

нка виникає нерідко з упевненості менеджера в тому, що, по-перше, прийняті ним рішення

завжди оптимальні, а по-друге, що він сам зможе виконати роботу або завдання краще, ніж

підлеглі. Така переоцінка своїх можливостей призводить до постійної зайнятості менедже-

ра, бездіяльності і безініціативності підлеглих.

3. Бажання керівника самому брати участь у розв’язанні всіх конфліктів і виробни-

чих колізій. Як правило, такий стиль роботи мало ефективний, призводить до втрати від-

чуття перспективи, обмеження активності працівників, величезної завантаженості менеджера.

4. Неправильне розуміння престижності. Деякі менеджери вважають, що вони повин-

ні знати все про свою організацію (підприємство) і на вимогу вищої організації негайно да-

ти вичерпну інформацію з будь-якого питання. Проте, менеджер не може і не повинен знати

все. Він зобов’язаний розв’язувати найважливіші проблеми, що визначають діяльність ор-

ганізації.

Іншою інформацією має володіти штаб головного менеджера — апарат управління, яко-

му  і  передають  відповідні  повноваження.  Іншою  важливою  проблемою  престижності  є

встановлений у ряді організацій порядок, відповідно до якого діловий лист або будь-який

інший документ, який направляють на їхню адресу, має бути підписаний тільки першим


менеджером. Як правило, в цих документах йдеться про поточні, часто другорядні питання (наприклад, прохання щось прискорити, роз’яснити, змінити, перенести строки тощо). Пос- тійна увага першого менеджера до таких питань негативно позначається на організації про- цесу управління.

5. Дріб’язкова оцінка підлеглих, у тому числі менеджерів підрозділів, бажання першого менеджера постійно вникати в усі деталі і моменти роботи, викорінення спроб робити будь- що не так, як він вважає за потрібне. Постійні зауваження, вказівки в процесі оперативної роботи призводять до втрати самостійності, зниження ініціативи і відповідальності праців- ника за справу.

6. Прагнення до влади, небажання поступитися частиною своїх прав, впевненість, що

делегування повноважень, довіра до підлеглих, спирання на них, знижують роль менеджера

в управлінні, не сприяють зростанню його авторитету. Звідси свідома або інтуїтивна проти-

дія розвитку професійних здібностей своїх підлеглих, тенденція стримування їхніх дій у су-

воро обмежених рамках обов’язків і прав.

7. Наявність несанкціонованих завдань має місце тоді, коли один функціональний ме-

неджер (наприклад, менеджер відділу маркетингу, головний бухгалтер) прагне доручити

виконання несанкціонованих першим менеджером організації завдань іншим підрозділам.

Така практика дезорганізує роботу апарату управління, порушує принцип єдиноначальнос-

ті, знижує ефективність контролю.

8. Спроби підлеглих покласти свої функції на безпосередніх менеджерів (делегування

знизу). Цей прийом відхилення від роботи може набувати різних форм: непередбачене по-

годження, нарікання на незнання проблеми (джерел, документів, людей, обставин тощо),

посилання на невдачу, яка мала місце в минулому при виконанні аналогічного завдання, ві-

дсутність контактів з людьми, від яких залежить розв’язання.

9. Побоювання викликати незадоволення підлеглих внаслідок покладання на них до-

даткових обов’язків, з одного боку, і невпевненість у собі — з другого, викликають у мене-

джера намагання робити якнайбільше самому, виявляючи мінімум довіри до своїх співробі-

тників.   Негативним   є   також   побоювання   помилок,   які  бувають   на   перших   етапах

делегування.

Пол Ньюмен визначив причини, з яких керівники відмовляються делегувати повнова-

ження, а також чому підлеглі ухиляються від відповідальності (рис. 3.5, 3.6).

Відсутність вибіркового контролю для попередження керівництва про можливу небезпеку

 

 

Страх перед ризиком


Причини небажання керівниками делегувати повноваження


 

Відсутність довіри до підлеглих

 

 

 

Перебільшення власних можливостей, тобто спрацьовує принцип

«Я це зроблю ліпше»


 

Відсутність здатності керувати

 

 

Рис. 3.5. Причини небажання керівників делегувати повноваження (за Ньюменом)


Своє вміння делегувати повноваження менеджер може з певним ступенем умовнос-

ті оцінити через аналіз відповідей на такі запитання:

1. Чи працюєте Ви звичайно довше, ніж Ваші підлеглі?

2. Чи виконуєте Ви рутинну, нетворчу роботу, яку могли б зробити Ваші підлеглі?

3. Чи забороняєте Ви підлеглим підписувати документи, що виходять за межі Вашої ор-

ганізації?

4. Чи багато документів чекають на Ваш розгляд, якщо Вам з якихось причин немає на

робочому місці?

5. Чи берете Ви участь у вирішенні питань або виконанні робіт, доручених Вами під-

леглим?

6. Чи складно Вам додержуватися графіка роботи?

7. Чи виконуєте Ви обов’язки, з якими справляються Ваші підлеглі?

8. Чи доводиться Вам розглядати питання і проблеми, які Ви вже неодноразово вирішу-

вали раніше?

9. Чи намагаєтеся Ви завжди знати, чим зайняті Ваші підлеглі?

10. Чи часто Ви сумніваєтесь у можливостях підлеглих, недостатньо довіряєте їм?

 

Відсутність ініціативи. Підлеглий вважає, що зручніше запитати у свого керівника, що робити, ніж самому вирішити проблему.

Побоювання критики за помилки


Причини відмоВи підлеглих від відповідальності та її блокування


 

Перевантаження роботою

Невпевненість у собі

 

 

 

Відсутність необхідної інформації та ресурсів для виконання завдання


 

Відсутність додаткових стимулів

 

 

Рис. 3.6. Причини відмови підлеглих від відповідальності (за П. Ньюменом)

Якщо 6—7 відповідей на ці запитання стверджувальні, то доцільно переглянути існуючу систему делегування повноважень.

Припустимо, що Ви оцінили свої можливості для досягнення успіху в області керування і вирішили, що поряд з іншими талантами Ви маєте достатні ділові якості і здатні дотриму-

ватися даного Вами слова. Проаналізувавши своє нинішнє становище, Ви знайшли нові мо- жливості для росту — право самостійно вирішувати питання так, як Ви вважаєте за потріб- не. Ви почали краще використовувати свій час, відводячи необхідну його кількість для самовдосконалення.

Тепер Ви можете зробити наступний крок для досягнення своїх цілей. Ви готові присту-

пити до вивчення питання про те, як знаходитися одночасна в різних місцях. Неправдоподі-

бно? Це не так. Передача частини ваших повноважень дасть вам можливість бути обізнаним

про хід роботи на всіх ділянках, де Ви маєте відповідальних підлеглих, яким надали право

вимагати, щоб Ваші завдання виконувалися саме так, як Ви вважаєте за найкраще. А для

цього потрібно довідатися про повноту Вашої влади.

Влада, як і гроші, може бути збережена або розтрачена. Вона може бути віддана на збе-

рігання або в ріст. Її можна розширювати заради неї самої. Вона може бути використана з

марнотратною розкішшю. Вона може зробити все або нічого.

Перш ніж використовувати свої права з метою розширення їх сфери, Ви повинні:

повністю оцінити свої права;

вивчити вигоди і ризик, пов’язані з передачею частини своїх повноважень;

довідатися про все можливе, про здібності і характер кожного з ваших підлеглих;


використовувати передачу частини повноважень як метод стимулювання своїх підлеглих;

практикувати передачу частини повноважень при кожній можливості;

запровадити надійні методи звіту і контролю.

Відносно просто вимірити владу, яку Ви маєте завдяки посаді. Навіть якщо Ваша ком-

панія не має розпоряджень щодо Ваших функцій і ніяких указівок про відносини з іншими

службовцями компанії, Ви швидко зможете визначити сфери, в у яких маєте повну свободу

дій, і ті, де Ви в ній обмежені. Цей процес складається з наступних 26 ітерацій-правил.

1. Складіть повний перелік своїх обов’язків і зробіть це письмово. Складіть заново

список своїх обов’язків (кожний з них — це розпорядження, що вимагає певного результа-

ту), почавши з письмового опису своєї посади. Не довіряйте пам’яті.

Кожне завдання, що обумовлюється вашою посадою або вирішується завдяки їй, дає вам

певні повноваження. Складіть перелік завдань, які Ви можете вирішувати самостійно, не

звертаючись до вищих посадових осіб. Використовуйте окремий лист паперу для кожної ка-

тегорії завдань.

Задачі менеджера можна віднести до однієї з наступних категорій:

1. Завдання, що не вимагають контролю. Певна кількість ваших завдань оцінюється

тільки за досягнутими результатами. Ви можете розпочати будь-які дії, які для досягнення

мети (у межах норм, встановлених загальною політикою підприємства, уникаючи дублю-

вання або порушення законів). Ви повинні доповідати тільки про результати, якщо не стане

очевидним, що Ви не в змозі досягти очікуваних результатів.

2. Завдання, що вимагають звичайного контролю. Тут Ви вільні на власний розсуд змі-

нювати або застосовувати звичайну процедуру і доповідати про результати лише у встанов-

лений час. Такі доповіді необхідно робити досить часто, щоб бачити, чи здатні Ви виконати

завдання у встановлений термін.

3. Завдання, що вимагають спеціального контролю. Для їх виконання Вам, можливо,

треба  буде  вдатися  до  крайніх  заходів,  щоб  уникнути  зупинення  виробництва.  Ви  зо-

бов’язані доповідати як про труднощі, так і про свої дії, розпочаті для ліквідації цих труд-

нощів відразу ж після їх виникнення.

4. Завдання, що вимагають повного контролю. При їх виконанні не допускається жод-

них відхилень від встановленого порядку без попередньої згоди вашого начальства. Напри-

клад, при найменшій загрозі аварії Ви повинні дати сигнал тривоги і чекати на допомогу.

Ви можете виміряти свою владу вашим правом дозволяти певні дії, що потребують ви-

користання грошових фондів, без консультації зі своїм начальством.

Якщо Ви начальник відділу компанії, яка має свій власний бюджет, і маєте право витра-

чати бюджетні кошти на власний розсуд, то це значить, що Ви маєте у своєму розпоря-

дженні необмежену владу, право самостійно керувати справами; Ви дійсно є президентом

маленької філії компанії. У відповідності зі своїм положенням Ви можете здійснювати зага-

льне керівництво.

Однак у більшості випадків Ви матимете право використовувати кошти лише на деякі

спеціальні цілі. У переліку ваших завдань виділите ті, на вирішення яких Ви можете витра-

тити гроші по власному розсуді. Це головним чином і будуть ті задачі, на виконання яких

Ви витрачаєте більшу частину свого часу. Отже, відносно них і потрібно в першу чергу по-

рушувати питання про передачу ваших повноважень.

Ви, напевно, здивуєтеся, довідавшись, що ваші фактичні повноваження значно ширші,

ніж це відповідає вашій посаді. Можливо й таке, що Ваш безпосередній начальник відмови-

вся від своїх прав, але не передав їх Вам. Таким чином, у Ваших руках зосереджуються зна-

чні ресурси у вигляді «ілюзії влади», тобто право контролювати ситуацію, яка може виник-

нути, але навряд чи виникне.

Така «ілюзія влади» марна для вас, якщо тільки Ви не збираєтеся нею скористатися, як-

що трапиться така нагода. Покладатися на це — значить жити у світі ілюзій. Але якщо така

нагода випаде і Ви зможете нею скористатися, то Ви підете далеко вперед у досягненні ме-

ти — розширенні своїх прав і повноважень.

Включіть у Ваш перелік усі права — і ті, котрі Ви фактично маєте, і ті, що можуть вини-

кнути у Вам за певних обставин. Не залишайте нічого для здогадів.

2. Користування Вашим переліком. Кожне завдання, вирішення якого належить до

Вашої  компетенції,  є  сприятливою  можливістю  для  розвитку  управлінських  здібностей.


Уважно перегляньте перелік своїх обов’язків і вивчіть елементи кожного завдання, яке Ви змогли б довірити підлеглим, за умови, що вся повнота влади залишиться за Вами. Присту- паючи до вирішення нового завдання, визначитеся, яку частину своїх повноважень Ви мог- ли б довірити підлеглим. Це залежить ще й від того, що Ви будете хотіти від підлеглого:

1) тільки результатів;

2) щотижневої (щоденної, щогодинної) доповіді про хід виконання завдання;

3) докладного виконання інструкцій при дозволі свободи дій лише у разі крайньої необ-

хідності;

4) точного дотримання інструкцій за умови, що він негайно сповістить Вампро появу

якихось ускладнень.

Склавши такий перелік, Ви тим самим відобразили в ньому свої повноваження як керів-

ника і забезпечили можливість передачі їх іншим особам. На основі минулого досвіду Ви

можете давати все більше і більше доручень іншим, але перш ніж Ви здійсните це, вивчіть

вигоди і ризики, пов’язані з передачею частини повноважень: що Ви можете виграти при

передачі частини своїх повноважень? Що втратите, якщо ризикнете і зазнаєте невдачі? Що

станеться, якщо Ви не будете наполягати?

Щоб об’єктивно відповісти на ці запитання, Ви повинні брати до уваги не тільки власну

точку зору. Ваша відповідь залежатиме від того, чи зумієте Ви:

поглянути на ці запитання очима свого начальника;

вивчити загальний підхід до вирішення даної проблеми;

визначити, як вплине передача повноважень на ваших підлеглих.

3. Подивіться на ці запитання очима свого начальника. Вивчіть вигоди і ризики від

передачі повноважень. Ви легко зрозумієте усі вигоди, що випливають з передачі вам час-

тини повноважень від вищого начальства.

1. Ви зможете відразу ж діяти згідно з обставинами, не витрачаючи часу на зв’язок з ке-

рівництвом.

2. Ви можете дати більше часу Вашому начальству, оскільки не треба буде безперервно набридати йому з тими самими запитаннями.

3. У Вас буде додатковий спонукальний мотив до збереження своїх повноважень. Право користуватися ними є умовним: Ви втратите його, якщо будете зловживати.

4. Ви належите до кола керівників. Оскільки Ви можете спонукати компанію до певних дій, Ви говорите «ми», маючи на увазі компанію. Ваші інтереси є інтересами компанії.

5. Оскільки Ваш начальник покладається на вашу кмітливість, Ви поважаєте і його дум- ку. Це додає вам впевненості у собі і гордості. Це спонукає Вас довести йому свою готов- ність діяти знову і знову.

Але якщо Ви замислитеся про подальшу передачу частини своїх повноважень, Ви почнете зважати й на незручності. Ви говорите собі, що це вигідно тільки в тому випадку, якщо інші ви- користовують Ваші права мудро, для збільшення Ваших досягнень. Але завжди є небезпека того, що вони, володіючи меншим досвідом і, можливо, меншими знаннями про певні обставини, мо- жуть розпочати зміни, які Ви вже безуспішно намагалися зробити і переконалися в їх марності.

Час, який Ви заощадите у випадку, якщо при прийнятті певних рішень Вас заміняє один з Ваших підлеглих, може бути знову втрачений, якщо він прийме помилкове рішення. Ви-

правлення помилки може зайняти більше часу, ніж недопущення безконтрольних дій.

Влада може присипляти, замість того щоб спонукати до дій. Ваші підлеглі можуть пере-

оцінити свою значимість, і влада може їх сп’янити.

Для того щоб об’єктивно розібратися в ризику і вигодах, що виникають при передачі

влади, поставте себе на місце боса і подумайте тільки про ризик, якому він піддається, пе-

редаючи свої повноваження вам. Якщо зможете виправдати його ризик, тоді у Вас буде дос-

татньо обґрунтований критерій для передачі частини своїх повноважень підлеглим.

4. Вивчіть загальний підхід до вирішення даної проблеми.

Одна людина може виконати роботу однієї людини. Правда, деякі можуть зробити біль-

ше за інших, однак існує межа скільки може виконати навіть дуже здібна людина, витрача-


ючи усі свої сили. І єдиний спосіб, який дозволяє керувати складною організацією, полягає в тому, що Ви залишаєте за собою координацію основних робіт, передаючи іншим права на здійснення менш значних завдань. Чим більше людей буде представляти Вас, тим більша кількість людей матиме право приймати рішення від вашого імені, тим більший обсяг робо- ти Ви зможете виконати. Отже, сила керівництва полягає в здатності використовувати твор- чі сили інших, бути лідером. Уміння ж бути лідером у першу чергу вимагає уміння поважа- ти право інших вирішувати, а це означає передачу частини повноважень туди, де приймаються найбільш ефективні рішення.

Передача повноважень не завжди розумна. Якщо Ви прагнете до такого виконання службових обов’язків, що складається тільки з виконання суворо регламентованої роботи, то передача частини своїх повноважень виявиться штучною і шкідливою. Штучною тому, що це є вивертом, а шкідливою тому, що рано чи пізно підлеглі зрозуміють, що це виверт, і будуть їй противитися.

У деяких організаційних підрозділах, а іноді й у всій організації, де умови залишаються від- носно незмінними або де їх регулюють, передача повноважень стає непотрібною і нерозумною. Керівництво технічною виробничою діяльністю, де необхідні наукове планування і контроль для отримання ефективних результатів, є лише одним із прикладів. Локальні спроби змінити складний технологічний процес, навіть якщо вони і спрямовані на те, щоб рухати його, можуть заподіяти набагато більше неприємностей, ніж повне зупинення процесу. Кожна людина при такій організації має чітко розуміти, які дії він може зробити для виправлення помилок, а які не може. При належному навчанні і досвіді кожний робітник може зробити — це на місці, але зав- жди за умови, що він цілком усвідомлює ефект від запропонованих змін.

Але обставини залишаються незмінними або можуть бути об’єктом регулювання в де-

яких сферах управління.

Передача повноважень допомагає прийняттю рішень. Зовнішні обставини змінюються,

що вимагає від керівника негайних рішень, нововведень, змін і балансування.

Робота головного керівника не може бути обмежена певними рамками, тому що він по-

винен вирішувати непередбачені проблеми. Ось чому уміння бути лідером так важливо в

управлінській діяльності. Люди по-різному реагують на різні обставини, і обов’язок керів-

ника полягає в умінні впливати на своїх підлеглих так, щоб вони реагували розумно і нале-

жним чином за будь-яких непередбачених обставин.

Першою і найголовнішою функцією керівника є вирішення непередбачених проблем. Як

би ретельно Ви не планували, як би прекрасно не організовували, як би добре не починали

справи, у будь-якій роботі можуть виникнути непередбачені утруднення. І керівник пови-

нен звести їх до мінімуму, усунути їх якнайшвидше і з найменшим збитком, відрегулювати

процес роботи так, щоб надолужити згаяний час і увійти в рамки встановленого графіка ро-

боти або переглянути його, якщо в тому є необхідність. Така робота вимагає права вирішу-

вати всі питання на місці.

5. Визначте, як вплине передача повноважень на ваших підлеглих

Багато керівників розглядають владу як форму суто особистої довіри. Вони вважають,

що повинні особисто слідкувати за виконанням кожного завдання, приймати або брати

участь у прийнятті будь-якого рішення, щоб виправдати довіру, якою вони користуються.

Таке використання влади дуже подібне до встановлення в центрі великої кімнати з висо-

кою стелею лампи в 1000 Вт для освітлення столів десяти співробітників. Якщо ця лампа

висить достатньо високо, щоб освітити всю площу, то вона знаходиться занадто високо,

щоб освітити всі місця. А ось лампи в 100 Вт, розміщені над кожним столом, дадуть достат-

нє освітлення всім.

Влада подібно до світла — зменшується зі збільшенням відстані від її джерела. Але щоб

ефективно «освітити владою» роботу десяти підлеглих, Ви повинні використовувати Вашу

владу одночасно в десятьох місцях. Очевидно, Ви зможете це зробити тільки шляхом пере-

дачі частини своїх повноважень.

Ваш обов’язок полягає в тому, щоб домагатися результатів. Коли Ви приймаєте приз-

начення, Ви тим самим погоджуєтеся прийняти на себе обов’язок домогтися певних резуль-

татів. Ви можете розділити владу з іншими, зробивши їх відповідальними перед Вами. Але

коли приходить час звітувати за роботу в цілому, вся відповідальність за виконані і не ви-

конані обов’язки лягає цілком на Вас.


Як позичка грошей спричиняє зобов’язання їх повернути, так і передача частини своїх повноважень підлеглим зобов’язує їх домагатися певних результатів у роботі. Передача ча- стини своїх повноважень діє точно за таким же ж принципом. Ви вільні використовувати свою владу, як Вам заманеться, але якщо, використовуючи її, Ви не досягли певних резуль- татів, то вибуваєте з гри. Ви не потрібні, і начальство воліє мати справа безпосередньо з вашими підлеглими.

Ви несете відповідальність, коли передаєте частину своїх повноважень. Якщо це лише полегшить виконання Ваших особистих обов’язків, то це викличе загальне нарікання з боку недооцінених підлеглих: «Іван пироги пече, а ледарю Федорові — повага і шана». Така пе- редача обов’язків часто доводить вищому керівництву (якщо воно зрештою це виявляє), що працівнику, який передає без остатку свої обов’язки іншим, нічого робити в організації. Йо- го посаду й, імовірно, ще пар таких адміністративних посад можна ліквідувати без будь- яких наслідків для ефективної роботи організації.

Подібні відкриття робляться досить часто, змушуючи багатьох навіть дуже здібних кері- вників косо дивитися на передачу частини своїх обов’язків. Тому вони усе роблять самі: працюють до повної знемоги, нерозумно намагаючись охопити всі справи одночасно, ви- трачаючи на це всі свої сили.

Обставина, що свідчить на користь делегування частини повноважень, полягає у тому, що керівник, отримуючи більше вільного часу, може працювати менш напружено. Це пе- редбачає, що він здатний творчо використовувати більше часу. Якщо ж Ви проводите час, що звільнився, у тривожному очікуванні можливих помилок з боку Ваших підлеглих, тоді передача частини ваших обов’язків викликає лише напругу замість полегшення. Тому перш ніж Ви передасте кому-небудь частину своїх повноважень, обґрунтуйте підставу для цього. Якщо Ви це зробите, перш ніж узятися за вирішення важкого, що не терпить зволікання за- вдання, яке під силу лише Вам, то Ви зміцните своє становище, тому що продемонструєте свою здатність користуватися ще більшими правами.

Стримування від передачі частини своїх повноважень може вам дорого обійтися. Якщо Ви відмовляєтеся передати іншим якусь частину своїх повноважень, то тим самим прирікаєте себе на безперервне «смикання» і поступово тонете у вирішенні завдань. Ваші підлеглі повинні мати швидкий і легкий допуск до Вас, якщо вони зобов’язані одержувати розпорядження, необхідні для виконання доручених їм функцій. Вам доведеться приймати рішення в частки секунди з пи- тань, які мають бути розглянуті вдумливо, без поспіху. Зрештою, при такій практиці Ви ризику- єте прийняти більше неправильних рішень, ніж зробили б Ваші підлеглі. Але хто б у Вашому відділі не припуститься помилки, відповідати за неї доведеться Вам.

Відмова від передачі частини своїх повноважень впливає на ваших підлеглих так само згубно, як і на вас. Якщо вони змушені приходити до Вас за розпорядженням по кожній дріб’язковій справі, то вони просто втрачають свій час. Ще важливіше те, що вони позбав- ляються ініціативи і самостійності. Вони втрачають повагу своїх підлеглих, тому що нічого не можуть вирішити без Вас або навпаки, здобувають симпатії за Ваш рахунок. Вони ста- ють збудженими, нетерплячими і злопам’ятними, якщо не можуть одержати розпоряджен- ня, потрібні їм негайно. Вони перестають ототожнювати себе з керівництвом і мовчки при- єднуються до груп, які вороже до них ставляться, або ж мобілізують усі свої маленькі права і починають «відіграватися» на підлеглих. Не маючи доброзичливої підтримки підлеглих, Ви змушені будете відокремитися від них і підтримувати відчуженість, щоб тримати їх у покорі. На примусове нав’язування влади Ви можете витратити всю свою енергію. Це буде шалений біг на місці. Якщо Ви на секунду зупинитеся, щоб перевести подих, то можете опинитися за бортом.

6. Довідайтеся про здібності й характер кожного з Ваших підлеглих

Ризик, пов’язаний з передачею частини своїх повноважень іншим, вимагає не допускати

до влади тих, хто нею зловживає. Ніщо не може зрівнятися з цією руйнівною силою. Там, де

приймаються в розрахунок результати роботи колективу в цілому (а при керуванні майже

завжди це є єдиною обставиною, з якою доводиться рахуватися при оцінці роботи за вели-

кий проміжок часу), надання влади такій людині на один день може створити такі утруд-

нення, які й найкраще керівництво не зможе ліквідувати за цілий рік.

Оскільки Ви захотіли навчитися бути одночасно в кількох місцях, Вам належить делегу-

вати частини своїх повноважень підлеглим, на яких Ви можете покластися, знаючи, що їх


реакція на певні обставини буде дуже схожою на Вашу, і вони зможуть відповідно вплину- ти на своїх підлеглих. Дуже важко знайти людей, які зможуть Вас представляти. Це саме те, що робить передачу частини своїх повноважень однією з найважчих проблем, які Ви зу- стрінете на своєму шляху до вищої управлінської роботи.

Здатність людини застосовувати владу в даній ситуації не може бути точно визначена заздалегідь, до її випробування на практиці. Саме тому вашим підлеглим буде важко зрозу- міти, чому Ви не можете надати їм великої влади доти, доки вони крок за кроком не дове- дуть свою здатність використовувати цю владу належним чином. Вони хочуть кинутися у вир подій і плисти або потонути. Ви ж маєте простежити за тим, щоб той, хто може плавати, отримав можливість довести це. Однак Вам належить вжити заходів обережності і не дати тим, хто не вміє плавати, виплеснути всю воду з басейну. Перш ніж Ви передасте частину своїх повноважень кому-небудь з підлеглих, упевніться, що він:

технічно цілком компетентний у даній галузі;

прагне до управлінської роботи;

має риси характеру, яким Ви можете довіряти.

7. Встановіть технічну компетентність

Якщо Ви працюєте в середній компанії, Ваші підлеглі, імовірно, перевіряються профе-

сійними працівниками відділу кадрів і їх технічна кваліфікація встановлюється перш, ніж

вони приймаються на роботу. У будь-якому разі Ви можете легко встановити їхню технічну

компетентність за їх поточною роботою. Однак не задовольняйтеся власною оцінкою. Упе-

вніться, що їхні безпосередні підлеглі поважають їхні знання. Кілька днів спостережень за

ким-небудь зі своїх співробітників з урахуванням зауважень і відношення його колег або

власних підлеглих покажуть Вам, чи вважають вони, що він знає свій предмет.

8. Визначте здатність ваших підлеглих керувати роботою

Вам не обов’язково намагатися влізти в душу свого підлеглого, щоб мати уявлення про

його здібності. Втягніть його в невимушену бесіду — і відразу зможете визначити його ста-

влення до справи, до інших співробітників і до самого себе. Перегляньте основні положення

наведеної вище таблиці, за допомогою яких Ви оцінили власні здібності до вищої управлін-

ської роботи, і Ви зможете дати об’єктивну оцінку здібностей свого підлеглого. Стежте за

тим, щоб кожний Ваш підлеглий:

був реалістом;

вмів усе схоплювати на льоту і застосовувати отримані знання;

мав певну здатність організувати роботу інших і керувати нею.

Упевніться в тому, що він поділяє Ваші погляди на основи керування і буде виявляти

терпимість до індивідуальних рис характеру, що не заважають роботі, а також нетерпимість

до всіх слабкостей, що несприятливо відбиваються на ній.

Не підходьте до оцінки своїх підлеглих з позиції особистих симпатій чи антипатій. Зро-

біть взаємну повагу критерієм Вашої оцінки здібностей підлеглого заміняти Вас. Вам, зви-

чайно, хочеться, щоб Вас любили, і дуже приємно мати групу підлеглих, з якими Ви могли

б, скажімо, пожартувати. Але жарту без взаємної поваги до сумлінного виконання своїх

обов’язків можуть згубно вплинути на Ваш авторитет.

Люди хочуть, щоб ними керувала енергійна, знаюча людина. Найбільш упевнено вони почу-

ваються тоді, коли їх змушують виявляти свої службові якості, навіть якщо вони цим обурюються.

9. Визначте і використовуйте риси характеру підлеглих

Риси характеру підлеглого не можна точно визначити, про них можна тільки скласти

думку. Оцінка характеру підлеглого виявляється в ступені довіри до нього, а це може бути і

помилковим.

Вивчаючи своїх підлеглих, Ви визначаєте, яка їх працездатність, утворення, прийоми в

роботі, взаємини з робітниками та службовцями. Це дає реальну підставу судити про досто-

їнства їхнього характеру.

Зробіть довіру підлеглих і перевірте, як він до цього віднесеться, — це єдиний шлях ре-

алістичної оцінки характеру. Сприятливо оцінивши здатність підлеглого до управлінської

роботи, Ви тим самим визнаєте його чесність і сумлінність, невіддільні від службової рете-

льності. Роблячи йому довіра, Ви тим самим випробовуєте зазначені риси його характеру.

Уселите своїм підлеглим, що Ви цілком довіряєте ім. Вони виявлять свій характер навіть

тим, як сприймуть це. Але і ви, у свою чергу, покажете їм свій характер. Якщо Ви будете


демонструвати готовність цінувати результати їх допомоги, вони цілком віддадуть у ваше розпорядження усі свої здібності. Ви будете просуватися уперед усі разом. Взаємна дові- ра — загальна основа делегування частини своїх повноважень.

10. Використовуйте передачу частини своїх повноважень як засіб стимулювання

підлеглих

Коли йдеться про передачу частини своїх повноважень іншим, те це не виходить, що ми

говоримо тільки про підвищення ефективності вашої роботи. Мова йде й про те, як викори-

стовувати цей аспект управлінської політики, щоб змусити підлеглих працювати більш ефе-

ктивно, одержувати задоволення від роботи, а тим самим і від життя. Існує визначений по

рядок правильного використання передачі частини своїх повноважень.

Його вивчення допомагає:

використовувати передачу частини своїх  повноважень  для зімкнення  включених  у

групу осіб;

використовувати передачу частини своїх повноважень так, щоб підсилити загальну

взаємну зацікавленість підлеглих;

не намагатися передати своїм підлеглим ті повноваження, якими вони вже користу-

ються завдяки займаному їм положенню;

вибирати своїх помічників з урахуванням думки групи;

не виражати визначеним підлеглим свого співчуття з приводу існування протиріч між

їх індивідуальними інтересами і загальними результатами, яких Ви домагаєтеся від групи в

цілому.

11. Використовуйте передачу своїх повноважень для зімкнення включених у групу

осіб.

Ваше оточення — це штучне створена група, структурна одиниця, призначена для спе-

ціальної мети, що вимагає наявності людей різних спеціальностей. Імовірніше всього, що ці

люди добровільно і поза роботою ніколи не були б зв’язані один з одним. Для того щоб до-

могтися від такої групи найбільш ефективної роботи, потрібно згуртувати її, виховати в ко-

жного окремого працівника почуття спільності, щоб кожний відчував гордість за свою при-

належність до цієї групи.

Кожна група працівників обов’язково чим-небудь відрізняється від інших груп. Це мо-

жуть бути й особливість пропонованих вимог, і якість закінченої роботи, і сотні інших фак-

торів.  Намагайтеся  максимально  використовувати  всі ці  фактори,  щоб  згуртувати  своїх

співробітників у групу, що переслідує загальну мету, і зробити цю групу унікальної.

Чим більш різні й разом з тим, чим більш взаємозалежні задачі робочої групи, тим легше

досягти духу згуртованості. При виконанні однакової роботи тим самим способом кращі

працівники незабаром починають зауважувати, що вони виділяються більшою продуктивні-

стю; вони повинні тоді послабляти своя запопадливість, щоб бути прийнятними для всієї

групи в цілому. Якщо в кожного є визначена робота і визначене право вирішувати всі пи-

тання, зв’язані з нею, а також розуміння свого внеску в загальний робочий процес, то тоді

кожний — незалежно від своїх особистих і суспільних поглядів — розглядає себе як части-

ну групи.

12. Використовуйте передачу частини своїх повноважень так, щоб підсилити зага-

льну взаємну зацікавленість підлеглих.

Надання підлеглим частини своїх повноважень для рішення визначених задач — це са-

мий надійний спосіб змусити їх діяти відповідно до ваших устремлінь. Помнете, що кожна

людина є вищим авторитетом у відношенні своєї роботи: він приймає остаточне рішення

про те, виконувати її щонайкраще чи ні. Якщо вам удасться домогтися того, щоб ваші під-

леглі прагнули виконувати доручену роботу так, як Ви цього хочете, вважайте, що Ви дося-

гли головного рубежу в створенні споєної групи.

Психолог Гарольд Дж. Левіт в одній зі своїх праць сказав з цього приводу: «Якою б вла-

дою не володів реформатор, як би високо він ні «піднісся», але доля виконання будь-якого

рішення знаходиться не в його руках, а в руках безпосереднього виконавця. Це може бути

навіть службовець, який одержує найменшу зарплату, але саме він вирішує, чи виходити

йому на роботу. Щось «змінює» лише той, хто реально робить цю зміну. Якийсь А може

робити більший або менший вплив на стан справ, він може рвати і метати, умовляти Б, пог-

рожувати йому або карати; але тільки Б (він навіть може бути нерозумним, безрозсудним)


приймає рішення — змінить він щось чи ні. Більше того, саме А почуває незручність, якщо його вимоги залишилися незадоволеними. Саме тому А залежить від Б».

Якщо кожний член групи поступається Вам своїм правом розпоряджатися собою, група робить Вас своїм керівником. За допомогою розумного керівництва Ви можете згуртувати

групу в єдине ціле. Кваліфіковане керівництво і розумна передача частини своїх повнова-

жень підлеглим зроблять групу згуртованою і високопродуктивної.

Влада, яка використовується в межах ваших повноважень, — це єдиний засіб досягти

справжнього керівництва. Використовуйте ж її негайно і справедливо через своїх головних

помічників.

Розглядайте самого себе як безстороннього губернатора важливої області якоїсь сильної ре-

спубліки. Вам довірили її, і Ви повинні керувати нею, з одного боку, в інтересах її мешканців, з

іншого — в інтересах України. Ваше завдання — обкладати населення податками і збирати ми-

та відповідно до законів республіки й у той же час сприяти добробуту її жителів. Ви одночасно і

головний суддя, і голова виконавчої влади цієї області, але і над Вами є судді, які можуть перег-

лянути і навіть скасувати ваші рішення. Періодичні інспекційні «набіги» членів законодавчої

палати країни пом’якшують ваш єдиновладний контроль, але вам залишається можливість діяти

на власний розсуд, слідкувати за дотриманням законів і справедливості у всіх справах, що ма-

ють відношення до ваших підопічних, — доти, доки Ви збираєте достатньо податків, щоб задо-

вольняти вимоги високих інстанцій вашого уряду. Ви, звичайно, не можете самі обкладати по-

датком і збирати мита; найкраще, що Ви можете зробити, — це призначити помічників, які

будуть представляти Вас і безперешкодно вести всі цивільні справи.

Ви вимагаєте від своїх підлеглих відданості та ретельності у виконанні Ваших настанов,

але як би Ви не намагалися, Ви не можете повністю компенсувати їхні втрати. З самого по-

чатку Ви повинні показати, що хочете від них тільки того, на що маєте право, а саме: підт-

римки у виконанні певних завдань. За це Ви гарантуєте їм справедливу винагороду. Однак

вони не мають щодо Вас жодних зобов’язань, як і Ви щодо них.

13. Не намагайтеся передати підлеглим повноваження, якими вони вже користу-

ються завдяки своєму положенню.

Коли Ви «повертаєте» кому-небудь права, які вам ніхто не давав, то тим самим ви на-

кликаєте до себе презирство з боку тих, кому вони фактично належать.

Не можна наділити людину самоповагою, гідністю чи умінням виявляти своє «я». Мож-

на тільки утриматися від спроб позбавити його цих якостей. Ви не можете «наділити» лю-

дину престижем, досконалістю, впевненістю протягом тривалого часу. Ви здатні лише дати

їй можливість досягти цього. Усе, що Ви можете дати своїм підлеглим, — це розумне кері-

вництво, тобто можливість використання під вашим началом усіх прав кожного члена групи

в комбінації з вашою владою з метою досягнення найбільшого успіху всієї групи і кожного

її члена зокрема. Ваші наймолодші службовці мають право на справедливе ставлення до

них з боку осіб, призначених вами для керівництва. Ви вправі розраховувати на лояльність

тих, кому передали частину своїх повноважень. Якщо обидві ці умови дотримуються, то Ви

маєте сильну групу, об’єднану прагненням досягти спільної мети, а це все, що потрібно для

реалізації ваших планів.

14. Набирайте своїх помічників з урахуванням думки групи

При виборі помічника необхідно насамперед переконатися в тому, що він спроможний

виконувати доручену йому роботу. Якщо у Вас тільки один підлеглий здатний виконувати

певну роботу, то Ви змушені будете призначити саме його; якщо їх декілька — виберіть та-

кого, який не тільки може добре справлятися з поставленим перед ним завданням, а й з лю-

бов’ю ставитиметься до своїх обов’язків.

Якщо декілька підлеглих однаково придатні для виконання функцій помічника, то при

остаточному виборі вам належить керуватися не особистою думкою, а прийнятністю даної

людини для групи в цілому. Уникайте призначати своїх друзів і улюбленців, якщо тільки

вони не є друзями й улюбленцями всієї групи. Якщо це можливо, то намагайтеся своїм по-

мічником призначити людину, яку б вся група одностайно обрала своїм лідером. Визнавши

вибір групи, Ви тим самим завоюєте її, а разом з тим і лояльність її безпосереднього керів-

ника. Його вплив — це і ваш вплив, доти, доки Ви користуєтеся ним розумно.

Призначаючи помічника і надаючи йому певні повноваження, Ви тим самим дозволяєте

йому керувати роботою ваших підлеглих так, щоб домагатися потрібних вам результатів.


Ваш помічник має право одержувати й оцінювати результати діяльності підлеглих, узагаль- нювати їх і подавати на ваш розгляд загальні підсумки роботи. Використовуючи отримані повноваження, він має право спрямовувати зусилля підлеглих на власний розсуд для досяг- нення необхідних результатів.

Передачу частини своїх повноважень призначеній вами особі не можна вважати завер- шеною, а тому й ефективною доти, доки про це не довідаються всі зацікавлені особи. Пере- даючи підлеглому частину своїх повноважень, Ви дієте як лідер усієї групи. У свою чергу, підлеглий, якому Ви передали повноваження, стає лідером меншої групи. Однак, без вашої допомоги він навряд чи зможе зайняти це положення, тому що делегування повноважень супроводжується також передачею довіри.

Широке оповіщення про призначення вашого помічника переслідує дві мети: з одного боку, в очах підлеглих призначена вами особа стає повноважним представником влади, з іншого боку — це підсилює почуття відповідальності помічника перед вами. Передача йому певних повноважень показує, що він користується вашою довірою, отже, має право на дові- ру підлеглих. Будь-яка провина підлеглого перед вашим помічником стає, таким чином, провиною перед вами.

Якщо Ви працюєте в порівняно невеликій установі, де немає потреби в помічниках, і Ви маєте справу безпосередньо з усіма підлеглими як з рівними собі, то ставитеся до розподілу обов’язків з такою ж увагою, з якою Ви підходили б до вибору свого помічника.

Найбільш складні завдання доручайте найбільш кваліфікованим працівникам за умови,

що вони також зацікавлені в їх виконанні. Якщо ж ваші підлеглі можуть однаково добре ви-

конувати всі доручені їм завдання, рівномірно чергуйте їх при розподілі завдань, щоб най-

краща робота не дісталася сильнішим, а найгірша слабким підлеглим.

15. Не показуйте підлеглим своїх почуттів

Ніколи не показуйте підлеглим свого співчуття при зіткненні їхніх індивідуальних інте-

ресів з цілями, переслідуваними керівництвом. Виражайте їм довіру, розуміння, не вимага-

ючи взаємності.

Робіть так, щоб про всі пропоновані зміни підлеглі дізнавалися від вас. Як тільки Ви ви-

значили план дій, поясніть заздалегідь причини майбутніх змін, вашу загальну політику.

Особливо зверніть увагу на те, щоб підлеглі зрозуміли, чому їм забороняється що-небудь

робити, для чого вводяться ті або інші заборони, але не вдавайтеся в крайності. Не треба ве-

ликого розуму, щоб зрозуміти, чому, наприклад, забороняється паління в приміщеннях з

вибуховими газами. Однак пам’ятайте, що навіть ті правила і розпорядження, які викликані

турботою про здоров’я і безпеку підлеглих, певною мірою обмежують індивідуальну свободу.

Головне, не повинно бути ніяких штучних перешкод між підлеглими і тим, до чого вони

прагнуть, тому що їхні цілі збігаються із спільними. Усуньте будь-які перешкоди. Якщо ж

виникають такі, які не можна усунути без того, щоб не зашкодити роботі, потрібно їх об-

ґрунтувати і (або) змусити підлеглих зрозуміти, що це є умовою їх роботи і вони зобов’язані

з цим змиритися. Або ж просто вам доведеться знайти інших працівників, які згодні прийн-

яти встановлений розпорядок.

Існують зовнішні й внутрішні перешкоди, які стоять між службовцями й ідеальним ви-

конанням роботи. Фізичний, людський і ситуаційний бар’єри, робоче місце (пам’ятайте, що

кабінет начальника — це теж робоче місце), персональні взаємини, правила розпорядку —

це зовнішні бар’єри. Їх відносно просто аналізувати і контролювати, вони є умовами най-

мання і приймаються більшістю розсудливих людей у тому вигляді, в якому вони існують.

Внутрішні бар’єри — це конфлікти між особистими прагненнями індивідів — складніше

знайти і мати з ними справу.

16. Практикуйте передачу частини своїх повноважень при кожній можливості

Ефективність безпосереднього керівництва обмежена. У рідких випадках воно переви-

щує за 12 осіб, що приблизно відповідає невеликій структурній одиниці маленької устано-

ви. Якщо Ви плекаєте надію дорости до вищої управлінської посади, то вам належить бути

більше ніж безпосереднім керівником, хоча певною мірою Ви завжди залишитеся таким.

Якщо у ваших підлеглих немає об’єктивної можливості висловлювати свої особисті су-

дження, то створіть необхідні умови для того, щоб вони могли це робити. Якщо ж серед

ваших підлеглих немає нікого, хто б міг висловлювати прийнятні судження, підготуйте ко-

го-небудь, хто зміг би це робити.


Ступивши на шлях досягнення вищої керівної посади, Ви не повинні замислюватися над питанням, коли передавати свої повноваження підлеглим. Це варто робити постійно і по на- ростаючій, якщо для цього є можливість. А вона з’явиться, якщо Ви будете передавати свої повноваження підлеглим, керуючись інтересами не власного престижу, а винятково справи.

17. Уявіть себе в кріслі керівник.

Відразу ж приступайте до розгляду проблем отримання і використання влади й автори-

тету. Чітко уявіть собі межі вашої відповідальності незалежно від її величини. Розглядайте

підлеглу вам структурну одиницю як окрему, ізольовану, як компанію усередині компанії.

Ваша організація існує тільки для задоволення потреб більш великої організації, так само як

й інші структурні підрозділи, але від цього вона не є менш самостійною.

Президент правління великої компанії (незалежно від його поінформованості в справах

компанії) практично не в змозі планувати і керувати одночасно виробництвом, збутом про-

дукції, фінансовими справами тощо. Охопити всі деталі керівництва одній людині просто не

під силу виходячи з наявного в його розпорядженні часу.

18. Передавайте свої повноваження підлеглим, керуючись інтересами не власного

престижу, а винятково справи.

Передаючи іншим особам частину своїх повноважень, Ви насамперед маєте прагнути

позбутися суто наглядацьких обов’язків, що заважають вам повніше розкрити свої управ-

лінські здібності. Зберігайте здоровий глузд і почуття гумору, розглядаючи себе як главу

компанії усередині компанії. Якщо у своїх діях Ви керуєтеся бажанням показати себе важ-

ливою персоною, то дуже легко можете стати смішним в очах своїх колег і підлеглих а от-

же, зазначаєте поразки перш ніж розпочнете бій.

19. Використовуйте передачу повноважень як засіб посилення впевненості підлег-

лих у власних силах

Якщо підлеглий гідний тих повноважень, які Ви йому передаєте, то він використає їх з

найбільшим ефектом, не вимагаючи від Вас постійного керівництва і контролю. Але якщо

він звертається до Вас з кожного питання, навіть самого тривіального, якщо не приймає рі-

шень, яких Ви вправі очікувати від нього, то Ви з таким же успіхом можете самі виконати

доручену йому роботу. Даючи йому відповіді на всі запитання, Ви марнуєте час, замість то-

го щоб виграти його.

Однак це не означає, що Ви не повинні допомагати підлеглим, навпаки: ваша допомога

має збільшити їхню впевненість у власних силах і здібностях. Передаючи їм частину своїх

повноважень, Ви зобов’язані пояснити, де і яким чином вони повинні знаходити відповіді

на запитання, які виникають для самостійного їх вирішення. Ви можете безпосередньо ви-

рішувати нагальні проблеми тільки тоді, коли Ви є єдиним джерелом інформації, або ж як-

що бракує часу, якщо надійний підлеглий самостійно знайде рішення. Якщо Ви зрозуміли

що постійно відповідаєте на ті самі запитання тих самих підлеглих, поясніть ще раз їх

обов’язки, які накладає на них службове становище або дані їм повноваження.

20. Будьте готові підтримувати підлеглих

Якщо Ви залишили за собою право вирішувати певні питання, то будьте готові прийня-

ти по них рішення одразу ж, як тільки у цьому виникне необхідність. Обов’язково усвідомте

всі умови і факти, потрібні для прийняття подібних специфічних рішень. І якщо в цьому

виникає нагальна потреба, підкріплена переконливими фактами, не дивуйтеся.

Ніколи не посилайте підлеглого назад до його начальника за остаточним вирішенням

тих питань, які Ви залишили за собою. Ніколи не йдіть самі до вищого начальства за вирі-

шенням тих питань, що входять у коло ваших обов’язків, якщо не з’явилися які-небудь нові

важливі фактори. Повноваження вам були передані для того, щоб хоч якоюсь мірою полег-

шити важкий тягар ваших керівників. А якщо Ви не знаходите, кому далі передати повно-

важення, то беріть на себе всю відповідальність.

21. Беріть до уваги можливість помилок

Помилка — діяльність або бездіяльність людини, яка призвела до порушення у роботі.

При передачі підлеглим повноважень на прийняття самостійних рішень варто врахову-

вати можливість помилок і робити на це відповідну знижку. Варто очікувати, що спочатку

робота буде виконана менш кваліфіковано, ніж це могли зробити Ви самі. Передбачайте їх.

Пам’ятайте, що Ви не можете доручати підлеглим роботу, яка повинна бути виконана без-

доганно, Ви повинні взяти це винятково на себе.


За можливістю усунення


¾ Які можна виправити

¾ Які не можна усунути

 

 

 

Подпись: Види помилокЗа можливістю виявлення


¾ Виявлені

¾ Невиявлені

 

 

 

За періодичністю повторення


¾ Випадкові

¾ Систематичні

 

 

 

Залежно від ставлення до праці


¾ Залежні

¾ Незалежні

 

 

Рис. 3.7. Класифікація помилок працівників

 

Наслідки помилок працівників

Невиконання завдань

Несвоєчасне виконання завдань

Неправильне виконання завдань

Недоцільне виконання

 

Рис. 3.8. Наслідки помилок працівників

 

Превентивні

запобіжні заходи щодо попередження

можливості виникнення помилок у процесі виконання функціональних завдань

 

¾ Передбачати

¾ Готуватися, нейтралізувати

¾ Запобігати небажаних

наслідків …..

 

 

Корекційні

виправні заходи внаслідок виявлення помилок

працівників у процесі виконання

функціональних завдань

 

¾ Проводити бесіду

¾ Аналізувати причини

¾  Вчитися

 

 

Подпись: Заходи щодо подолання помилок працівниківРис. 3.9. Заходи щодо подолання помилок працівників

22. Намагайтеся зробити вашу критику ефективною.

Якщо Ви передбачаєте, що при вирішенні тих або інших проблем можуть виникнути

помилки, вам належить передбачити заходи для їх виправлення і запобігання. Найбільш на-

дійним засобом є критичний аналіз кожної помилки. Не критикуйте самого підлеглого і ре-

зультати його роботи. Намагайтеся уникнути при цьому особистих почуттів. Розкрийте

причини помилок і покажіть правильний шлях вирішення проблеми. Поясніть підлеглому,

де і чому він помилився, але не очікуйте від нього пояснень, якщо не хочете почути від ньо-

го вибачення замість пояснення причин.

Ви можете попередити багато помилок, вимагаючи, щоб підлеглі були напоготові щодо

певних ознак можливих помилок, але було б наївно думати, що Ви здатні їх попередити про

всі без винятку випадки. Не слід також припускати, що ваші підлеглі самі здогадаються про

те, що Ви їм забули сказати. Беріть на себе всю відповідальність за помилки, які сталися че-

рез те, що Ви вчасно не пояснили те, що могли пояснити. За це Вас будуть поважати. Оскі-

льки Ви сподіваєтеся, що ваші підлеглі будуть вчитися на своїх помилках, вам належить

вчитися на власних. Пам’ятайте, що помилки, які сталися через те, що щось було вчасно не

зроблено, є не менш серйозними, ніж спричинені неправильними діями.


23. Не користуйтеся владою, яку Ви передали підлеглим

Передавши підлеглому певні повноваження, не втручайтеся в його роботу доти, доки це

не загрожує серйозними ускладненнями. Чинити інакше — значить, підривати його довіру

до вас, а його підлеглих — до нього. Якщо Ви вважаєте, що він віддав нерозумне розпоря-

дження, то обговоріть це з ним наодинці, нехай він сам змінить своє розпорядження. У та-

кому разі він не втратить гідності перед підлеглими і в той же час зрозуміє, що керівництво

вимагає мужності визнавати помилковість прийнятих рішень.

Якщо хто-небудь з молодшого персоналу звернувся до Вас особисто за порадою, відіш-

літь його назад до його безпосереднього начальника. Наполягайте, щоб усі рішення прий-

малися тільки там, де належить. Якщо молодший підлеглий відмовляється виконати розпо-

рядження свого безпосереднього начальника, переконайте його, що розпорядження його

керівника — це Ваші розпорядження.

Іноді Ви можете вирішувати суперечки між особами, наділеними вами владою, і їх під-

леглими. Ви зобов’язані уважно вислухати обидві сторони і рекомендувати шляхи до угоди.

Якщо ж це неможливо, а ваш помічник діє в межах даних йому повноважень, у Вас немає

іншого виходу, як підтримати його. Через деякий час підлеглі переконаються в справедли-

вості ваших дій, тому що, можливо, і колись опиниться на місці.

24. Беріть на себе відповідальність за всі рішення, які підлеглі прийняли у відповід-

ності з даними їм повноваженнями.

Якщо підлеглий, якому Ви надали повноваження, приймає неправильні рішення в межах

даної йому влади, то Вам доведеться визнати, що саме Ви відповідальні за такі рішення.

Навіть якщо Ви покараєте його, це не зменшить вашої провини перед своїм начальником за

неправильне використання влади. Неправильне рішення, прийняте підлеглим, є і вашою

помилкою (передача йому частини своїх повноважень).

Пам’ятайте, якщо Ви помиляєтеся, Ваш начальник так само страждає через це. Намагай-

теся, щоб помилки були незначними і траплялися вони не часто. На це (але не більше) Ви

праві сподіватися від ваших підлеглих. Не покладайтеся на те, що вони зможуть уникнути

помилок. Якщо Ви не на це будете рахуватися з можливістю появи помилок, то тим самим

накликаєте на себе лихо, тому що тоді навіть найменша помилка зможе перекреслити усі

ваші плани: чим би Ви не займалися, вам доведеться кинути все й негайно виправляти її.

25. Встановіть надійні методи звіту і контролю

Якщо Ви делегуєте частину своїх повноважень підлеглому, тим самим Ви покладаєте на

нього обов’язок домагатися певних результатів. Для того щоб бути цілком упевненим, що

він досягне саме тих результатів, яких Ви очікуєте, Вам належить докласти всіх зусиль, щоб

і він усвідомив свою відповідальність за доручену справу. Вам постійно треба бути в курсі

його роботи, щоб бути упевненим, що передача частини ваших повноважень йому була ви-

правдана і що в останню хвилину вам не доведеться наспіх самому виконувати цю роботу.

Окремі завдання Ви можете давати, не надто піклуючись про те, як вони виконуються.

Тут Ви надаєте своїм підлеглим повну свободу дій, тільки обов’язково треба встановити те-

рмін виконання завдань і вимагати, щоб Вас заздалегідь доводили до відома, якщо він не

може бути витриманий. Що стосується інших завдань, то Ви на свій розсуд можете вимага-

ти, щоб доводили про усі відхилення від встановленого порядку або щоб будь-яке відхи-

лення до Вашого відома здійснювалося лише з вашого дозволу.

26. Щоб ефективно вести облік і забезпечити надійний контроль за ходом роботи,

дотримуйтеся такої програми:

1. Перш ніж поставити конкретне завдання, призначити помічника з якого-небудь пи-

тання або на який-небудь термін, запишіть (у свій журнал або записну книжку, які Ви збері-

гаєте на роботі) точний зміст передбачуваної передачі частини ваших повноважень. Скоро-

тіть свій запис до мінімуму. Зазначте лише мету і термін. Продумайте план виконання

майбутньої роботи. Складіть список того, що повинен знати ваш підлеглий, щоб успішно

виконати поставлене перед ним завдання. Визначте час, необхідний для цього, а також за-

пишіть усе, що буде потрібно знати вам, щоб бути впевненим, що робота виконується.

2. Підготуйте завдання. Воно має бути абсолютно чітким і ясним як для вашого підлег-

лого, так і для всіх, хто так чи інакше буде пов’язаний з його виконанням. Дайте вичерпні

інструкції в письмовій формі. Найпростіші доручення даються в усній формі. Переконайте-

ся, що інструкції зрозумілі. Визначте, які звіти вам будуть потрібні і коли. Гранично чітко


визначте права й обов’язки. Передача частини ваших повноважень у письмовій формі може спонукати підлеглого більш відповідально поставитися до роботи. Крім того, цей запис зай- вий раз підтверджує факт передачі повноважень.

3. Дайте підлеглим зразок для наслідування — це має бути ваш особистий приклад. По-

кажіть їм, як результати їх роботи стануть складовою вашої, а необхідні від них звіти увій-

дуть до вашого звіту.

4. Стежте за тим, як молодший обслуговуючий персонал реагує на передачу частини

ваших повноважень і чи немає ознак непорозумінь чи ухилення від виконання дорученої

роботи. З появою перших ознак підтвердить передачу своїх повноважень і покажіть ще раз

свою довіру тому, кому Ви їх передали. Це допоможе усунути тертя і ухилення від вико-

нання дорученої роботи.

5. Будьте завжди готові запропонувати будь-яку допомогу, яка буде потрібна підлеглим,

які отримали частину ваших повноважень. Нехай вони знають, що Ви тягнете весь цей віз

для них, що Ви завжди готові прийти їм на допомогу, але не втручайтеся в їхні справи доти,

доки вони не попросять Вас про це. Звіти, яких Ви вимагаєте від них, повинні тримати Вас в

курсі їх роботи. Якщо ж виникає потреба перевірити ці звіти, не робіть це надто явно. Якщо

підлеглі відчують, що Ви їх перевіряєте, вони побачать у цьому недовіру до них. У резуль-

таті Ви або втратите їхню довіру, або вони будуть обурюватися вашим втручанням у їхні

справи (або те й інше одночасно).

Пропонуйте свою допомогу тільки тоді, коли вона дійсно потрібна і коли Ви можете це

зробити, не кривдячи свого підлеглого і не конфузячи його. Якщо Ви візьмете якусь части-

ну роботи і скажете: «Дай я тобі ще раз покажу, як це робиться!» — Ви мимоволі викличете

відповідну реакцію: «А чому ти цього не зробив сам?!», хоча уголос він вам цього не скаже.

Розвивайте у підлеглого почуття законної гордості за добре виконану роботу.

6. Оцініть підсумки роботи кожного і продовжуйте передавати свої повноваження, поки

не досягнете повного використання особистих здібностей кожного працівника. Використо-

вуйте похвалу і конструктивну критику ліберально, якщо для цього є підстави.

Делегування як суб’єктивний фактор

Теоретично делегування — одне з найбільш простих дій у керуванні. Однак багато кері- вників не здатні або просто не бажають його застосовувати на практиці. Справа, як неважко здогадатися, не в знаннях чи навичках, а в суб’єктивному факторі (особистому ставленні до делегування, особливостях стилю керівництва), який ускладнює елементарний, по суті, процес.

Які особисті якості менеджера є передумовою ефективного делегування? Найчастіше до

них відносять наступні.

Моральна готовність надавати підлеглим певну свободу дій. Дуже важко розпроща-

тися з повноваженнями, якщо влада стала нав’язливою ідеєю. Однак делегування — процес

для сучасного менеджменту неминучий, і будь-якому, навіть закоренілому автократу при-

йдеться упокоритися з тим, що тотальний контроль за персоналом у сучасній компанії не-

можливий, а спроби організувати справу так, щоб на будь-якому більш-менш важливому

папірці стояла резолюція боса — це шлях у нікуди.

Особливо важко розстаються з повноваженнями засновники бізнесу. З розширенням

компанії підприємницький дух часто обертається іншим боком: те, що приносило успіх

спочатку (безпосередність керівництва, централізація в прийнятті рішень), стає причиною

кризи в період великого росту.

Зустрічається й інша крайність — «почивание на лаврах», тобто: «Я створив компа-

нію — тепер нехай інші горбатяться». Багато керівників, які є засновниками й власниками

компаній, згодом стають тягарем для бізнесу. Оскільки при такому підході делегуються не

повноваження, а обсяг роботи. Цей, з дозволу сказати, стиль «делегування», який порушує

основні принципи, має тенденцію поширюватися на всі рівні управління.

Відкритість і сприйнятливість. Керівника тільки тоді можна вважати морально підго-

товленим до делегування повноважень, якщо він абсолютно нормально сприймає ситуацію,

коли думка або ідея нижчого менеджера не збігається з його власними. Думки підлеглих не

можна розглядати винятково як матеріал для «найвищих» рішень. Необхідно розуміти й


приймати ідеї, що виходять знизу, як самодостатню основу для ухвалення рішення саме на цьому рівні. Інакше делегування повноважень нагадує спробу позбутися необхідності дума- ти. А навіщо? Адже можна вирішити самому або привласнити результат роботи інших. Од- нак думати необхідно: іноді навіть не стільки над рішенням, скільки над тим, як розбудити у підлеглих креативний потенціал.

Розуміння того, що підлеглі також мають право на помилку. Боси, які «не дають пе- рсоналу спуску», зводять потенціал делегування до мінімуму. Погодьтеся, загроза покаран- ня й тотальний контроль, мабуть, гірші мотиватори до прояву ініціативи знизу. У децентра- лізації  головне  не  гарантії  рішення  якого-небудь  окремого  завдання,  а  налагодження системи керування, при якому потенціал делегування буде постійно задіяний, що можливо тільки тоді, коли нижчий менеджер відчуває впевненість у своїх повноваженнях.

Довіра. Найчастіше ця властивість керівника інтерпретується як демократизм. У питаннях делегування повноважень таке розширене трактування, незважаючи на гуманістичний пафос, неприпустиме. Довіра до підлеглих повинна базуватися на тверезій оцінці спільного досвіду роботи і їх професійної кваліфікації. З довірою як ресурсом менеджменту пов’язаний один досить поширений негативний момент. Напевно, багато хто знайомий із ситуацією, коли кері- вник відмовляв підлеглим у довірі не тому, що низько оцінював їхній здібності (навпаки!), а через те, що не уявляв, як проконтролювати використання наданих повноважень. Відзначимо, що довіра передбачає акцент не на контролюванні процесу, а насамперед на оцінці результату роботи, що до того ж не завжди має винятково матеріальний вимір.

Для оцінки того, чи відповідають ваші особисті якості й стиль керівництва принципам ефективного делегування повноважень, пропонуємо елементарний опитувальник.

1. Я завжди прагну досконалості.

2. Мій шеф і я вимагаємо від підлеглих досконалого знання своїх обов’язків.

3. У мене бракує часу на детальне роз’яснення того, як має бути виконано завдання.

4. Нерідко мені самому доводиться закінчувати завдання, доручені підлеглим.

5. Обов’язковість як професійна риса характеризує скоріше мене, ніж підлеглих.

6. Помилки, допущені при виконанні завдань, я сприймаю винятково негативно.

7. Я дійсно отримують задоволення від того, що по можливості виконую поставлені пе-

ред моїм підрозділом завдання практично одноосібно.

8. Я позитивно ставлюся до постійного контролю за використанням делегованих повно-

важень.

Ваша згода із трьома і більше з них — ознака того, що в процесі делегування Ви стикає-

теся з цілою низкою проблем.

Тема делегування повноважень зазвичай є виявом роздумів про стиль керівництва, філо-

софії менеджменту, черговою зміною парадигм у керуванні тощо. Само собою зрозуміло,

що тільки у менеджера «нового типу» — демократа як за принципами, так і методами

управління — делегування здійснюється успішно, оскільки постійне наділення владою під-

леглих у такому випадку — процес органічний. Відповідно, в авторитарній корпоративній

культурі делегування є досить проблематичним, виходячи не тільки зі світоглядних, а й су-

то практичних міркувань.

З такою точкою зору важко не погодитися. У більшості випадків здійснюється успішно

саме так і є. Але досить часто ця теза не спрацьовує. Здавалося б, на фірмі панує демократія,

бос — «свій в доску», ніхто нікого не примушує, кожний, як-то кажуть, має право на поми-

лку, — а відповідальність на себе підлеглі чомусь брати не поспішають. Іноді буває й гірше:

за «демократичним фасадом» приховується тіньовий бік внутрішнього середовища — боро-

тьба груп, інтриги, політичні ігри.

Можна навести й інший приклад, коли у структурі, де за кожну помилку шеф може спу-

стити підлеглого вниз по ієрархічній градації, люди на свій страх і ризик беруть на себе по-

вноваження — і механізм делегування, всупереч усім правилам, виявляється значно ефек-

тивнішим. Спробуємо розібратися, у чому тут справа.

Для початку згадаємо хрестоматійні причини, які зводять нанівець всі спроби налагоди-

ти ефективне делегування повноважень. Тут виділяють два суб’єкти — боса й підлеглого.

Керівник не бажає делегувати повноваження, оскільки:

1) перебільшує власні можливості (мотиви можуть бути різними — від патологічного

нарцисизму до не менш патологічної роботоголії);


2) у нього відсутні здібності до управлінської діяльності (інакше кажучи, «учився чому- небудь і як-небудь» або очолив структуру випадково і розглядає її винятково як високооп- лачувану синекуру);

3) бос не довіряє людям (ця позиція може бути як життєвим принципом, так і наслідком

того, що підлеглі були нав’язані йому);

4) менеджер боїться ризикувати (що поробиш, він перестрахувальник по життю або над-

то наляканий можливим гнівом з корпоративного Олімпу у разі провалу);

5) у нього відсутня можливість вибіркового контролю за виконанням завдання (напри-

клад, він погано розбирається в технології, тому підлеглим досить вжити всього кілька зау-

мних термінів, щоб у шефа відпало будь-яке бажання заглиблюватися в деталі).

За великим рахунком, причина лише одна, а всі інші — пояснення до неї (особливо з

огляду на системоутворююче значення делегування для організаційної структури й куль-

тури).

До п’яти наведених причин додаються ще шість, через які підлеглі не хочуть брати на

себе повноваження:

1) безініціативність як риса характеру;

2) страх перед критикою;

3) брак необхідних ресурсів та інформації;

4) перевантаженість робочими завданнями;

5) непевність у власних повноваженнях;

6) відсутність додаткових стимулів.

Всі начебто правильно, але, незважаючи на це, думаю, не в одного мене виникло відчут-

тя невідповідності сьогоднішній практиці. Це відчуття посилиться, якщо Ви довідаєтеся, що

цей «список Ньюмена» з перерахованих одинадцяти причин, який кочує з підручника в під-

ручник, складено більше п’ятидесяти (!) років тому (Newman, 1956). Реєстр потребує серйо-

зної ревізії хоча б тому, що в ньому не знайшлося місця для мотивації персоналу, замість

цього фігурує реліктове «стимулювання».

Класична схема делегування — зверху донизу за наказом — давно не працює. Акцент у

процесі делегування влади змістився з керівників на підлеглих, так що тепер говорити не

стільки про делегування повноважень, скільки про їх прийняття. Цей не менш хрестоматій-

ний аспект, розроблений ще в рамках адміністративної школи керування (початок ХХ ст.),

чомусь часто упускається з виду.

Сьогодні головна функція керівника полягає не в розподілі завдань, повноважень і від-

повідальності, а в створенні корпоративної культури, в якій ініціатива делегування буде ви-

ходити від підлеглих.

Головні мотиватори — не дах над головою, регулярне харчування й довічна зайнятість,

а  гроші  й  кар’єра,  що  у  даному  контексті  є  еквівалентом  влади.  Причому  можливості

кар’єрного росту важливіші за матеріальні стимули. І ось чому. Перед нижчим менеджером

можна поставити нові завдання, наділити відповідними повноваженнями й пообіцяти гро-

шовий бонус за успішне виконання. Однак якщо позитивна оцінка результатів зведеться

винятково до матеріальної винагороди, а не буде закономірно «конвертуватися» у можливо-

сті просування по службі, ефективність делегування виявиться істотно обмеженою. Низька

стеля службового росту рано чи пізно відкине талановитого й ініціативного підлеглого на

більш примітивні щаблі ієрархії потреб або змусить його шукати можливості розвитку на

новому місці роботи.

Якщо йдеться про кар’єру як еквівалент влади, йдеться не про примітивний кар’єризм, а

про власну стратегію особистісного й професійного розвитку людини, адже повноцінна

кар’єра — це збалансоване співвідношення, взаємодія внутрішнього розвитку людини та її

зовнішнього руху в освоєнні соціального простору.

Недооцінка кар’єрних можливостей як одного із визначальних факторів є істотною про-

галиною  в  теорії  делегування,  яка  є  занадто  раціональною.  Урахування  індивідуальних

кар’єрних стратегій підлеглих, їх взаємопов’язаність з принципами організаційної культу-

ри — одне із важливих джерел корпоративної синергії.

Делегування — це насамперед надання співробітникам можливостей для того, щоб

кожному «зробити себе самого» (self made man — англ.), перетворити виконавців у тво-

рців.


Влада й повноваження

Однією із з головних ілюзій нашої бізнес-реальності є змішування понять «влада» й

«повноваження». Слово «влада», як відомо, споріднене дієслову «володіти», що пов’язує це

поняття з власністю. У той час як, наприклад, в англійській мові влада («power») — це фізи-

чна, або внутрішня, можливість що-небудь зробити або почати. Якщо Ваш бос каже «Це за-

лежить від мене», — він часто не розуміє, що це значить не більш ніж «я можу наказати

(змусити, делегувати права) виконати те чи інше завдання». Але наказ, примус і навіть де-

легування прав ще не означають гарантії виконання з прогнозованими результатами.

Звідси певна самодостатність керівництва, його усунення від вирішення реальних про-

блем, спроба перекласти на підлеглих всю повноту відповідальності за результат, — сло-

вом, вся привабливість директивного керування незалежно від того, демократом чи авток-

ратом керівник за своєю суттю. Наші начальники завжди прагнуть приміряти на себе роль

не керівника, а стороннього спостерігача, судді або оцінювача.

Слова одного з «пророків» менеджменту Мері П. Фоллет про те, що сутність керування

полягає в умінні домогтися виконання роботи іншими, у нас розуміють не як створення ат-

мосфери довіри між керівництвом і підлеглими, співучасть й адекватну відповідальність за

результат, а як спробу досягнення статусу недоторканності.

«Хто може — робить, хто не може робити — учить, хто не може вчити — управляє», —

ось, мабуть, найпоширеніший принцип делегування, характерний для вітчизняних компаній

і організацій.

До чого це призводить? Відомий принцип Пітера: в ієрархії кожний службовець прагне

досягти свого рівня некомпетентності, а вся корисна робота виконується тими, хто ще не

досяг цього рівня. Точніше не скажеш. Можна тільки додати: якщо цей принцип стає сис-

темою, рівень некомпетентності має тенденцію опускатися все нижче й нижче по вертикалі

влади, аж до того моменту, коли будь-яке переміщення на одну сходинку нагору означати-

ме досягнення рівня некомпетентності менеджера.

У  нас  делегують  відповідальність,  а  не  права  чи  владу.  Особливості  національної

кар’єри визначаються клановою (родинною або ментальною й матеріальною) залежністю,

призначення  відбуваються  або  суворо  за  планом,  або  є  примхою  Фортуни.  Стратегії

кар’єрного росту підлеглих ставляться в пряму залежність від кар’єри шефа. Його ціль —

влада: ресурси й безвідповідальність.

Найдивніше у цьому навіть не те, що багато хто вважає таку стратегію кар’єри (делегу-

вання) єдино можливою, а те, що багато організацій умудряються досягати непоганих ре-

зультатів навіть за такої середньовічної системи керування «холопами».

Пояснення тут два. Перше — відсутність нормального конкурентного середовища, дру-

ге, більш значиме, — люди, фахівці й менеджери низової та середньої ланки, які практично

не мають повноважень, але мають владу (зрозуміло, не в тому розумінні, як її розуміють

начальники) над технологією та обставинами, вміють самоорганізуватися в команди й до-

магатися результату всупереч некваліфікованому менеджменту. Багато з них діють за відо-

мим принципом: легше одержати прощення, ніж дозвіл.

Delegation та Empowerment

Ці слова перекладаються у нас практично однаково: «делегування повноважень», рід- ше — «наділення владою», що, з огляду на викладене вище, те саме. Змішання принципово різних, хоча й споріднених, понять — наслідок недорозвиненості не стільки вітчизняної школи наукового перекладу, скільки теорії й практики менеджменту, так само як і згаданих

«національних особливостей» управління.

«Delegation» — поняття більше вузьке. Воно означає передачу деяких повноважень на

нижчий рівень. «Еmpowerment» — не стільки передача повноважень, скільки надання мож-

ливості діяти за власною ініціативою, її розкріпачення. У першому випадку ми маємо спра-

ву з досить жорстко регламентованим інструментом керування, що дозволяє вирішувати та-

ктичні завдання, у другому — зі стратегією розвитку (з англ. — «підсиления») компанії, де

влада трактується не як формальні права, а як творчий потенціал.

У нашому контексті має сенс сприймати delegation й empowerment як етапи організацій-

ної трансформації — від делегування повноважень до надання свободи творчості.


Налагодження механізму делегування цілком закономірно приводить до підвищення ефек- тивності структури, якісно нового розуміння ролі підлеглих у керуванні. Відповідно, на зовсім інших, відмінних від бюрократичних, принципах відбувається реструктуризація персоналу.

Настає вирішальний етап для топ-менеджменту компанії, рівень росту якої відтепер за-

лежить від того, наскільки керівництво готове до індоктринації в корпоративну культуру

принципів еmpowerment. Інакше кажучи, наскільки топ-менеджмент наважиться привести

повноваження підлеглих у відповідність з їх реальною владою (потенційними можливостя-

ми), поставити кар’єрний ріст і участь у прибутку в залежність винятково від внеску в дося-

гнення результатів.

І останній момент, який, на жаль, мало враховується топ-менеджерами: «Варто пам’я-

тати, що керівник, який не може навчитися делегувати повноваження, ставить межу для

власної кар’єри». Цей пасаж із хрестоматійного джерела (Мескон, 1999) прирівнюється до

прописних істин, що містяться в ньому, до делегування.

Практично повна відсутність серйозних досліджень і досить поверхова адаптація принци-

пів і методів делегування до вітчизняних умов менеджменту й бізнесу призвели до того, що

сьогодні ця тема є, за великим рахунком, загальною для вузівських підручників з «Основ ме-

неджменту». Джерела ті ж: Мескон, Пітерс, Уотермен, «передовий японський досвід» (групи

якості, система камбан), двадцятилітньої давності «історії успіху» закордонних компаній.

Наші сучасні корпоративні структури набагато ближчі за формою й суттє до закор-

донних зразків переломних для західного менеджменту 70—80-х рр. ХХ ст., ніж до су-

часних віртуальних і сотових гігантів. Теорія й практика децентралізації саме цього пері-

оду повинна стати відправною точкою в створенні базису делегування для вітчизняної

практики менеджменту. Без такого базису неможливі осмислення й адаптація жодних но-

вітніх концепцій.

Делегувати чи не делегувати повноваження? Це питання часто є риторичним. У віт-

чизняних джерелах після «ліричних відступів» про переваги демократичного стилю управ-

ління, як правило, дається позитивна відповідь.

Серед практиків менеджменту про таку єдність можна тільки мріяти, оскільки занадто

багато «господарників» звикли все тримати під контролем. Тому досить проста теза про те,

що без делегування повноважень організації не існує, на рівні практики сприймається важ-

ко. Тотальний контроль й абсолютна влада — така ж ілюзія, як «п’ята система» Р. Лайкерта

або теза Т. Пітерса про те, що незабаром менеджери середньої ланки «вимруть», як диноза-

ври (Peters, 1992).

Існують пропозиції відмовитися від примітивно-ідеологізованого трактування термінів

«централізація/децентралізація», «концентрація/делегування» й згадати майже тридцятирі-

чної давності ствердження про те, що вони є поняттями не абсолютними, а якісними —

простою системою координат, як, наприклад «холодне/гаряче». Як самодостатня мета або

панацея делегування або його протилежність марні. Життєздатної організації не створити,

якщо думати винятково про те, як відгородити свої владні повноваження від зазіхань ниж-

чих менеджерів або роздати всю владу підлеглим.

Мета — створення ефективної компанії, а делегування — один із головних інструментів

у розв’язанні цього «завдання завдань» менеджменту, причому не тільки для вирішення

конкретних тактичних завдань, керування в кризовій ситуації або навіть антикризовому ме-

неджменті, а один із головних інструментів організаційного дизайну. Основна мета делегу-

вання — створення умов для існування самої організації. Отже, від якості його залежить мі-

цність і гнучкість корпоративної структури й культури.

Порівняйте два визначення:

1. Делегування — це процес передачі менеджерами владних повноважень і відповідаль-

ності співробітникам, що займають позиції на нижчих рівнях ієрархії.

2. Делегування означає наділення підлеглого певною свободою дій.

Яке з них найкраще відповідає духу менеджменту початку ХХ століття? Більшість від-

повість, що друге. «Наділення свободою», безумовно, звучить більш сучасно, ніж, «переда-

ча влади». Проте перше визначення взяте із джерела кінця 70-х років. ХХ століття (Кунц,

1981), а друге — кінця 90-х (Daft, 1997).

Питання про те, що ж таке делегування — наділення свободою, чи передача повнова-

жень, не настільки довільне, як це здається на перший погляд. Незважаючи на близькість


понять, їх відрізняє істотний нюанс, який часто не береться до уваги. «Передача влади» ак- центує увагу на формальній стороні делегування, «наділення свободою» — неформальній, творчій. У першому випадку процес регламентується переважно посадовими інструкціями, наказами й розпорядженнями, у другому — корпоративною культурою й почуттям місії пі- дприємства.

Це можна назвати стилістичними особливостями делегування, оскільки в рамках конкрет- ної організації цей процес тяжіє або до регламентації, або до творчості. Характерною рисою стилю керівництва вітчизняного топ-менеджера є вибір однієї з цих альтернатив на противагу іншій. Дві розповсюджені крайності: у нас або все регламентується купою корпоративних ін- струкцій, положень і наказів, або передача повноважень протікає проходить автоматично.

Однак така, як правило, суб’єктивна, перевага помилкова, оскільки влада і свобода в процесі делегування — це знов-таки поняття якісні. Акцент на тій або іншій формі має ро- битися виходячи не стільки із суб’єктивних переваг, скільки на основі аналізу багатьох фак- торів, основними з яких є норма керованості, параметри завдання, ситуація, зрілість керів- ника й підлеглого, а також корпоративної культури в цілому.

Не варто обманюватися: легкість і радикалізм, з якими лідери світового ринку йдуть

шляхом децентралізації й делегування, видаляючи цілі ланки управлінського ланцюжка, не

повинні вводити в оману. Такий підхід став результатом десятилітніх проб і помилок у

створенні власного варіанту адаптивної корпорації, а не готових рецептів, типу «взяти й по-

ділити», у нашому випадку — повноваження.

З такою ж легкістю ті, кого сьогодні по праву вважають законодавцями мод у сучасному

менеджменті, можуть, виходячи із ситуації, піти всупереч модній тенденції, ініціюючи зво-

ротний процес (урізання).

«Децентралізація в прийнятті рішень спотворює бізнес» — ці слова належать не якому-

небудь крайньому ретрограду, а харизматичному лідеру Hewlett-Packard Карлі Фіоріне. До

її приходу домінуючою тенденцією в стратегічному процесі компанії була саме децентралі-

зація, але Фіоріне, зосередивши у своїх руках майже абсолютну владу, розвернула страте-

гію компанії на 180 градусів. При цьому лідер НР не належить до прихильників авторитар-

ного стилю, яка довела, що централізм у прийнятті рішень не завжди суперечить широкому

делегуванню повноважень. З тих пір як Фіоріне очолила НР, кількість структурних підроз-

ділів компанії скоротилася з 83 до 12, відповідно, збільшилася норма керованості, що су-

проводжувалося зміною посадових інструкцій і реформою оплати праці управлінського пе-

рсоналу.    Шокова    терапія» —    несподівана    діяльність    для    багатьох    аналітиків    і

спостерігачів — виявилася успішною. Карла Фіоріне пожвавила компанію і заразила її сво-

єю пристрастю, чого не вдавалося її попередникам.

Таким чином, до делегування, з якої б точки зору Ви не подивилися на цей процес —

керівника чи його підлеглого, — найкраще підходить старе визначення свободи як усвідом-

леної необхідності.

Все це можна назвати практичною філософією делегування.

Звичайно в описуваному процесі виділяють такі етапи:

визначення очікуваних результатів;

формулювання завдань;

оцінка виконавців (можливих суб’єктів делегування);

нарешті, саме делегування повноважень, у якому особливе місце посідає регламента-

ція відповідальності.

Цим етапам відповідають основні принципи делегування, відомі вже не один десяток

років, до яких найкраще підходять слова «добре забуте старе».

Розглянемо ці принципи.

Принцип відповідності результату (достатності)

Делеговані нижчому менеджеру повноваження повинні бути достатніми для того, щоб за-

безпечити досягнення очікуваних результатів. Топ-менеджеру і його підлеглому слід думати не

про обсяг делегованих або одержуваних владних повноважень, а насамперед про взаємне й аде-

кватне ситуації розуміння цілей. Іншими словами, спочатку «необхідність» і лише потім —

«свобода». Тільки так можна уникнути абсурдних по своїй суті, проте надто поширених у нас

ситуацій, коли вище керівництво надає стільки повноважень, скільки виконавці «можуть віднес-

ти», або результатів очікує «на рубль», а прав у прийнятті рішень дає «на копійку».


Принцип ясності завдання

Суб’єкти делегування повинні чітко розуміти, що саме має бути зроблено. Необхідне чі-

тке формулювання не тільки головної мети, й другорядних, а також плану їх досягнення.

Добре, якщо підлеглі розуміють керівництво з півслова, — у цьому випадку реалізація да-

ного принципу, як, втім, і весь процес делегування, не страждає зайвим формалізмом. Од-

нак при низькій зрілості суб’єктів делегування, його неконкретність те саме що відомий па-

саж з російської народної казки: «Піди туди — не знаю, куди; принеси те — не знаю, що».

Від цього страждають не тільки підлеглі, але згодом і керівники, які не можуть повно-

цінно контролювати й оцінювати досягнуті результати.

Принцип скалярності

У цьому випадку йдеться про командний ланцюжок — безперервну лінію владних пов-

новажень, що визначає підзвітність кожного члена організації. Розмитість її, наслідком ха-

рактерна для деяких закордонних компаній, в наших умовах у дев’яти з десяти випадків є

наслідком прорахунків в організаційному дизайні — однієї із головних причин уповільненої

дії в корпоративних механізмах вітчизняного виробництва.

Тому не виключено, що деякі керівники, вирішивши реалізувати скалярний принцип у

процесі делегування повноважень, змушені будуть спочатку відновити командний ланцю-

жок в організаційній структурі в цілому. Підлеглі повинні знати, хто делегує їм повнова-

ження і кому адресувати вирішення проблем, що виходять за їх рамки.

Принцип рівня повноважень

Нерідко буває, що вищий керівник, делегувавши певну свободу дій, згодом завважує, що пі-

длеглий намагається перестрахуватися, віддаючи на його розсуд рішення, які цілком міг би при-

йняти сам. Найчастіше така ситуація є наслідком помилки при оцінці зрілості виконавця.

Принцип рівня повноважень полягає втому, що: делегування тільки тоді може бути ефе-

ктивним, коли рішення, що відповідають рівню повноважень і компетентності підлеглого,

приймаються безпосередньо ним, а не «відфутболюють» на вищі рівні командного ланцюжка.

Принцип єдиноначальності.

На перший погляд, сьогодні він застарів. Як, наприклад, бути з матричними, адхократи-

чними або сотовими структурами? Зауваження багато в чому вірне, але поки що не для на-

шого бізнесу, де цей принцип є достатньо корисним для внесення ясності в систему відно-

син «повноваження-відповідальність» (Кунц, 1981).

Принцип взаємної відповідальності

Відповідальність у цьому випадку має мало спільного з неминучістю покарання. Насам-

перед, мається на увазі, що не тільки підлеглі, які одержали необхідні повноваження, несуть

перед своїм безпосереднім керівником відповідальність за результат, а й сам керівник від-

повідає за нього. Іншими словами, делегування повноважень не звільняє керівника від від-

повідальності.

Принцип відповідності відповідальності

Відповідальність — це зобов’язання досягти певного результату. Тому цілком логічно,

що при ефективному делегуванні вона має відповідати поставленим завданням, бути не бі-

льшою й не меншою. Якщо всі перераховані вище принципи делегування дотримані, така

відповідність стає сама собою зрозумілою.

Інакше, останнім етапом делегування стає така популярна в нашому корпоративному

світі гра, як знайти крайнього.