9.3.2. Витрати  на якість

Щоб успішно конкурувати на ринку, підприємствам необ6 хідно  постійно  орієнтуватися на потреби  споживача:  підвищува6 ти  якість  продукції,  її надійність,  своєчасність поставки  тощо.  У таких  умовах  якість  продукції  стає  одним  з ключових  конкурент6 них  показників, що вимагає  дослідження інформації про  ви тра6 ти на якість  та їх ефективність. За даними  наукових  досліджень, у Великобританії витрати  на якість коливаються від 5 до 15% загальних надходжень  від реалізації  продукції  [6, с. 547].

Комплексне управління якістю  – ситуація,  коли  всі бізнес6

ф ункці ї спр ямо в ані  на  з абезп еч ення  по ст ій ного  підв ищ ення якості,  адже дешевше  випускати продукцію  потрібної  якості  з пер6 шого  разу, ніж витрачати додаткові  ресурси  на виявлення браку, проведення повторних робіт, відправлення браку  у відходи  тощо.

Для  контролю  та оцінки  витрат  на якість  необхідні  спеціальні звіти,  в яких  доцільно  відображати інформацію про такі витрати:

1) щодо  забезпечення виробництва якісної  продукції  – вит6 рати  на  планово6попереджувальне технічне  обслуговування об6

ладнання, планування  якості,  підготовку  персоналу,  додат кові витрати  на придбання більш  якісних  матеріалів  тощо;

2) на  о ц ін ю в ання   якост і  – ут р и ма ння   пра ц івни кі в,  щ о здійснюють контроль  якості, проведення аудитів якості, дослід6 ження  думки  споживачів і т. ін.;

3) на усунення браку, виявленого на підприємстві до відправ6 лення  продукції  замовнику (внутрішнього браку);

4) на ліквідацію  наслідків  браку, виявленого споживачами продукції  (зовнішнього браку)  – повернення і заміна  товару,  га6 рантійний ремонт  і т. ін.

Перші  дві групи  витрат  називають  витратами на забезпечен6 ня  якості,  а останні  дві – витратами за невідповідність якості.

На практиці  визначити і врахувати точно всі витрати  на якість

(особливо втрати  прибутку  через  неякісну  продукцію) неможли6


во. Але спеціалісти вважають оптимальним варіантом  політику досягнення нульового  браку.  У цьому  випадку  основна  увага  при6 діляється безперервному удосконаленню якості,  а кінцевою  ме6 тою є повна  відсутність  браку  і усунення  витрат  за невідповідність якості. Рівень досягнення нульового  браку вимірюється числом бракованих одиниць з розрахунку на один мільйон випущених одиниць  продукції  (PPM –parts per million).

Для  підвищення рівня  задоволеності споживачів у сучасних умовах  значну  увагу  приділяють аналізу ланцюга  витрат,  як взає6 мопов’язаному набору видів діяльності, які створюють цінність, починаючи  від  заготівлі  сирови ни  до використання виготовле6 ного продукту  споживачами (рис.  9.4).

 

 

Координація окремих  складових ланцюга  витрат  створ ює умови  для  підвищення якості  задоволення споживачів.  При  цьо6 му кожна  наступна  ланка  ланцюга  витрат  розглядається як  спо6 живач продукції попередньої ланки. Якщо кожна ланка ланцюга задовольняє вимоги своїх замовників (наступних ланок),  то за6 доволення кінцевого споживача  буде гарантовано. Такий  підхід передбачає  постійний аналіз  взаємозв’язків  як  з постачальника6 ми сировини,  так і з споживачами продукції  з метою взаємної вигоди  (наприклад, за рахунок  зменшення транспортних витрат при  раціона льному  розміще нні  під приємст в поста чальник ів  і споживачів).

Ще  одним  напрямком досліджень  з метою підвищення якості

продукції  є порівняння з еталоном (бенчмаркінг), тобто порівнян6 ня  своїх  виробів  з кращими  світовими  зразками.  Таке  порівнян6 ня  вигідне  з точки  зору  витрат , адже  створює  можливості еко6 номії  часу  і коштів  для  досягнення мети,  не повторюючи  поми6 лок інших підприємств, не дублюючи їх дій, а використовуючи кращий  позитивний досвід.

Такі  основні  напрямки дослідження витрат  на якість.