5.5.2. Управління дебіторською заборгованістю

Управління дебіторською заборгованістю зумовлено витрата6 ми, пов’язаними з реалізацією товарів в кредит: адміністративні (облік заборгованості, контроль  за  її погашенням і т. ін.),  без6 на ді йн і борги  та  втрата  мо жливо сті  ви корис тати  ці  кошти  з більшим  прибутком (вкласти  в депозити,  пустити  в оборот  та ін.). Але ці витрати  необхідно  порівняти з вигодами,  одержани6 ми від збільшення обсягу реалізації  внаслідок  надання  клієнтам відстрочки  платежу.


Пр од аж  в  креди т  є  но рм ою  вза єм овід но си н  ви ро бн ич их підприємств. Вона передбачає чітку облікову політику  з таких питань:

– кому  надавати  кредит;

– які  терміни  кредитування пропонувати;

– чи передбачаються знижки  за дострокове  (негайне) пога6 шення  боргу;

– яка  процедура  стягнення боргів.

При реалізації  товару в кредит підприємство повинно вра6 ховувати ряд факторів, що зумовлюють  п’ять принципів кредиту (п’ять  «С»  кредиту  – від англ.  слів:  Capital – капітал,  Capacity  – можли во с ті ,  Co llat e ra l  – забе зпечення,   Con ditio n s  – ум о ви , Character – характер):

а) капітал  – вивчення фінансової стабільності клієнта,  його прибутковості та ліквідності,  фінансових зобов’язань  і т. ін.;

б) можливості – клієнт  повинен  мати  можливість погасити наданий  кредит: треба зіставити суму наданого кредиту з сумою фінансових ресурсів  клієнта;

в) забезпеченість – в окремих  випадках  можна  вимагати  за6 безпечення за  товари,  передані  в кредит;

г) умови  – загальні  економічні  умови  галузі,  регіону,  країни можуть  істотно  впливати на здатність  клієнта  своєчасно  сплати6 ти  необхідну  суму;

д) характер  – треба знати  характер  клієнта  і вміти його оцінити

(чесність, порядність,  відповідальність, позитивний імідж і т. ін.).

Щоб оцінити фінансову стабільність клієнта, можна вико6 ристати:  рекомендації інших  підприємств та банку,  оприлюдне6 ну звітність, ознайомитися з керівництвом компанії6клієнта та його  неоприлюдненими фінансовими документами, викори ста6 ти  інформацію спеціальних агентств.

Терміни,  на які  надаються  кредити  клієнтам,  можуть  суттє6 во відрізнятися під впливом  таких  факторів:

1) типові  строки  кредитування, прийняті в галузі;

2) рівень  конкуренції всередині  галузі;

3) купівельна  спроможність окремих  клієнтів;

4) ризик  неплатежу;

5) можливості підприємства, пов’язані  з пропозицією кре6

диту;

6) ринкова  стратегія  підприємства (бажання підвищення своєї долі на ринку).

Надання знижок за дострокове погашення боргу треба оціню6 вати,  порівнюючи  витрати  від наданих  знижок  з можливими ви6


годами від зменшення витрат  на фінансування дебіторів (у со6 бівартості додаткового  капіталу) та зменшення суми безнадійних боргів. В окремих випадках  за прострочений борг можна перед6 бачити  нарахування відсотків  (при монопольному положенні на ринку).

Методи  стягнення боргу передбачають  перш  за все наявність ефективної системи обліку заборгованості та контролю  за дотри6 манням  термінів  її погашення,  періодичного нагадування клієнтам про  наближення терміну  погашення боргу, застосування погод6 жених  процедур  стягнення простроченого боргу.  Але при  цьому витрати  на стягнення боргу не повинні  перевищувати вигоди  від їх застосування (наприклад, недоцільно  звертатися до суду про примусове  стягнення боргу, якщо  клієнт  не має  коштів  для  його погашення,  збанкрутував).

Аналіз дебіторської заборгованості включає:

– розрахунок середнього  т ерміну  оборотності  дебітор ської заборгованості;

– аналіз  заборгованості за термінами  оплати  (класифікація, або періодізація боргу);

– аналіз грошових  надходжень  у відсотках  від виручки  (графік фактичного погашення);

– звіт про стан та зміни  дебіторської  заборгованості за місяць;

– одержані  кошти  у відсотках  від суми  боргу  та ін.

Одним  з методів  контролю  за ефективністю погашення боргу може бути визначення середнього терміну розрахунків дебіторів (інкасації боргів).

Третій  метод  контролю  базується на вивченні  структури над6 ходжень від продажів в кредит на щомісячній основі та її по6 рівнянні з бюджетним  графіком  надходження коштів  від  про6 дажів  (табл. 5.8)

Таб лиця  5.8

Аналітичний графік надходження коштів від продажів

 

Показник

I

II

III

IV

V

Обсяг реалізації в січні, тис. грн

Надходження оплати, тис. грн

%

Передбачалося бюджетом, %

150

45

30

40

60

40

30

30

20

20

15

10

10

Обсяг реалізації в лютому, тис. грн

Надходження оплати, тис. грн

%

Передбачалося бюджетом, %

200

80

40

40

40

20

30

40

20

20

20

10

10

і т. д. по місяцях

 

 

 

 

 

 

На  підставі  такого  аналізу  повинні  бути  внесені  корективи в упр авління  дебіторською  заборгованістю.

 

5.5.3. Управління коштами

Управління коштами  передбачає  перш за все, визначення суми грошей,  необхідної  підприємству як  постійний їх залишок.

Розмір  цієї  суми  залежить від декількох  факторів:

– характер  діяльності підприємства (сезонність тощо);

– можливі  витрати,  пов’язані  зі зберіганням готівки;

– вплив  рівня  інфляції;

– наявність високоліквідни х активів  (може сприяти змен6 шенню  залишку  готівкових  коштів);


– можливість одержати  терміново  кредит;

– витрати  на відсотки  за терміновий кредит;

– економічні  умови  країни  (галузі, регіону):  спад  в еконо6 мі ці , по жв ав ле нн я  і т. ін.  впл иваю ть  н а  по тр еб и  в  за ли шках ко шті в;

– взаємовідносини з постачальниками та покупцями і т. ін. Другий  важливий момент  управління коштами  – контроль за залишком грошей  та ефективним використанням їх надлишку.  Для цього  можуть  бути  встановлені верхня  і нижня  межі  зовнішнього та внутрішнього ліміту  коштів.  Вихід  фактичного залишку  за ці межі  може  бути  приводом  для  критичної оцінки  та прийняття

відповідних заходів.

Важлива роль  в управлінні коштами  належить бюджетуван-

ню цього  виду  активів.  Бюджет  коштів  дає можливість передба6 чати  періодичні  зміни  залишків (надлишків або дефіциту) коштів і  вживати  заходів  щодо зниження їх негативного  впливу,  а також він є базою для порівняння фактичних надходжень, витрат і за6 лишків  з плановими і прийняття відповідних рішень  стосовно  їх регулювання.

При  управлінні коштами  важливо  знати  про  операційний гро шовий  цикл,  під  яким  р озумію ть  пе ріод  м іж  ви трачан ням коштів на придбання запасів  та їх одержанням за реалізовану готову  продукцію  (товар) – рис.  5.7.