Гл ава   5

ДИФЕРЕНЦІАЛЬНИЙ АНАЛІЗ РЕЛЕВАНТНОЇ ІНФОРМАЦІЇ ДЛЯ ПРИЙНЯТТЯ

УПРАВЛІНСЬКИХ РІШЕНЬ        

 

5.1. Загальні поняття про концепцію диференціювання витрат і доходів  та аналіз  альтернативних варіантів

 

Концепція диференціальних витрат  і доходів  альтернативна концепції  повних  витрат  і повної  собівартості.  Використовують цю концепцію  при вирішенні  тимчасових проблем (проблем аль6 тернативного вибору), коли  керівник змушений вибрати  кращу  з декількох  можливих альтернативних моделей  поведінки.

Для  вибору  кращого  варіанта,  як  правило,  порівнюють  вит6

рати  і доходи  та визначають прибуток  (або збиток), що його за6 безпечує прийняття того або іншого варіанта  рішення.  Досвід показує,  що при  цьому  немає  необхідності  порівнювати всі  до6 ходи і витрати  кожного варіанта, адже частина з них будуть од6 наковими у всіх варіантах  і не змінять  загальної оцінки, а лише збільшать обсяг розрахунків. Тому для аналізу альтернативних варіантів  рішення  доцільно  брати  лише  релевантні доходи  і вит6 рати, тобто такі, які можуть бути змінені внаслідок прийняття рішення. Зміненими ж можуть бути лише доходи і витрати, які стосуються майбутнього, а ті, що мали місце в минулому,  вже ніякими управлінськими рішеннями не можна змінити.  Отже, минулі  витрати  не можуть  бути  релевантними.

Прикладами релевантних витрат  можуть  бути:

а) майбутні  маржинальні витрати;

б) приростні  витрати  – різниця між витратами різних  варі6

антів  дій.  Їх  ще  називають  «додаткові»,  «диференціальні» або

«інкрементні» витрати  (differential  costs, incremental  costs);

в) альтернативні витрати  (opportunity costs) – це втрачена вигода при виборі одного варіанта і відмові від іншого. Їх ще називають  «можливі» витрати.

Диференціальними називають  такі витрати  і доходи, які  ста6 новлять  різницю  між  альтернат ивними  варіантами. Але термін

«диференціальні витрати»  не  завжди  має  те ж  значення,  що  і термін «змінні витрати»,  хоч вони часто і збігаються. Диферен6 ціальні  витрати  можу  включати  і деякі  статті  постійних  витрат.


Маржинальні витрати  завжди збігаються  з поняттям «змінні витрати»,  а інколи  – з поняттям «диференціальні витрати».  Тер6 міни  «приростні» та «релевантні» витрати  звичайно  означають те, що і «диференціальні витрати».

Між  повними  і диференціальними витратами є три  важли6 вих  відмінності:

1) повна  собівартість  – це сума  всіх  прямих  та відповідної частки накладних витрат, що припадають на даний об’єкт каль6 кулювання, а диференціальні витрати  – це лише  ті елементи  со6 бівартості,  які  є різними  в різних  варіантах;

2) інформація про  повні  витрати  забезпечується безпосеред6 ньо  обліком  собівартості,  який  і створено  для  визначення таких

витрат  в системному порядку  на документальній основі.  Для  зби6

рання  ж даних  про диференціальні витрати  спеціальної  системи о бл іку  н а  ре гул яр н ій  о сн о ві  н е ма є,  а  їх  р і ве нь  ви зн ач а єт ьс я розрахунково шляхом  аналізу ситуації, що може скластися при різних  варіантах  рішень;

3) с ист ем а обл іку  пов ної  с обі ва ртост і з би рає  ї обро бл яє інформацію про  минулі  витрат и, які  вже  понесені.  Диференці6 альні витрати  завжди  відносяться до майбутнього і показують, якими  можуть бути витрати  при прийнятті того або іншого уп6 равлінського рішення.

Аналіз  диференціальних ви трат  застосовують,  як  правило, при  виборі  альтернативного варіанта  рішення.

Альтернативний вибір  означає  наявність декількох  можливих

варіантів  поведінки,  з яких  керівник  обирає  той, який,  на його дум6 ку, є кращим.  У багатьох  випадках  такий  вибір  робиться  інтуїтивно, на підставі  власної  ерудиції,  досвіду, так званого  «здорового  глузду», без кількісного вимірювання і оцінки  переваг  та недоліків  окремих варіантів.  У той же час у багатьох  випадках  можна  передбачити ок6 ремі наслідки  кожної  альтернативи, привести  їх до кількісного вира6 зу та порівняти одержані  числові характеристики, що дає мож6 ливість  об’єктивно оцінити  кожен  з варіантів  та обрати  кращий.

Аналіз  більшості  проблем  альтернативного вибору  включає такі  етапи:

1) визначення проблеми  (постановка задачі);

2) відбір  можливих варіантів  вирішення даної  проблеми;

3) вимірювання і оцінка  кількісних наслідків  для  кожного варіанту;

4) виявлення та дослідження наслідків,  які  не можуть  бути виміряні кількісно,  їх оцінка  стосовно  один  одного  та стосовно тих  наслідків,  що виражені  кількісно;


5) прийняття рішення.

Для об’єктивної оцінки варіантів рішення може виникнути потреба у додатковій  інформації, одержання якої вимагає  додат6 кових  витрати,  тому  керівник повинен  вирішити, що доцільні6 ше:  зби рати  дод атков у ін форм ацію , чи  прий няти  ріш ення  на підставі  наявних даних,  виграючи  у часі. У таких  випадках  керів6 нику  не обійтися  без інтуїції  та використання власного  досвіду.

При  аналізі  альтернативних варіантів  треба  мати  на  увазі, що не існує раз і назавжди визначеної методики  порівняння ди6 ференціальних витрат  різних  варіантів.  У кожному  конкретному випадку  виходять  з наявної  інформації та власного  досвіду  і ана6 літичних  навичок.

При  аналізі  альтернативних варіантів  необхідно  враховува6

ти  і так  звані  можливі  витрати,  тобто  суми  втраченої  вигоди  у тих  випадках,  коли  вибір  одного  варіанта  зумовлює  відмову  від іншого  (їх ще називають  «витрати  відмови»,  «альтернативні вит6 рати»,  або «можливі  витрати»). Вони  не є витратами у прямому значенні  цього  терміна,  але  зумовлюють  зменшення вигоди  од6 ного варіанта стосовно іншого, що необхідно враховувати у вис6 новках.

Склад диференціальних витрат, відібраних  для аналізу аль6 тернативних варіантів,  залежить від тривалості періоду,  на який розраховане управлінське рішення. Якщо рішення операційне (тобто короткострокове), то диференціальні витрати  можуть  скла6 датися лише з прямих витрат, але чим більший  термін, на який розраховується використання варіанта,  тим  повніше  буде перелік вит рат, включених  до розрахунку, а для  довгострокових (капі6 тальних) рішень  необхідно  враховувати повні  витрати.