11.5. Моделі і методи розробки управлінських рішень

Різні методи прийняття управлінських рішень грунтуються на мо­делях.

Модель — це уявлення об'єкту або системи ідей в певній формі. Головною характеристикою моделювання вважається спрощення реа­льної життєвої ситуації, до якої вона застосовується. Існує декілька причин, що обумовлюють використання моделювання при прийнятті рішень:

складність багатьох організаційних ситуацій, а модель дозволяє її спростити;

неможливість проведення експериментів в реальному житті (ви­готовлення зразків і перевірка їх в реальних умовах);

орієнтація управління на майбутнє і можливість за допомогою моделі його побачити.

Виокремлюють три базові типи моделей: фізична, аналогова і ма­тематична.

Фізична (описова або портретна) — зображує предмет або ситуа­цію, показуючи як вона виглядає. Наприклад: копії автівок, літаків, зменшене креслення заводу і т. ін.

Аналогова — зображення предмету, або ситуації іншими засобами. Наприклад: озеро на карті — голубим кольором; організаційна схема; графіки співвідношення різних показників діяльності підприємства.

Математична (символьна) — використання символів для характе­ристики об'єкта у вигляді математичних рівнянь.

На основі цих базових моделей розробляються різні типи моделей і методів прийняття управлінських рішень. Розглянемо найпоширеніші з них.

Теорія ігор — використовується для оцінки впливу прийнятого рі­шення на конкурентів. В бізнесі ігрові моделі використовують для прогнозування реакції конкурентів на зміну цін, збуту, нову продук­цію. Ця модель використовується досить рідко.

Теорія черг, або оптимального обслуговування — використовуєть­ся для визначення оптимальної кількості каналів обслуговування спо­живачів відносно до їх потреб. Принциповою проблемою вважається урівноваження витрат на додаткові канали обслуговування та втрат від обслуговування на рівні нижчому, ніж оптимальний.

Модель управління запасами — використовуються для визначення часу розміщення замовлень на ресурси і їх кількості, а також маси го­тової продукції на складах. Мета моделі — зведення до мінімуму втрат від недостачі чи надмірного забезпечення запасами.

Модель лінійного програмування — використовують для визначен­ня оптимального способу розподілу дефіцитних ресурсів при наявнос­ті конкуруючих потреб (планування диференціації послуг, розподіл працівників тощо).

Імітаційне моделювання — імітація конкретного процесу чи моде­лі, її експериментальне використання з метою визначення змін реаль­ної ситуації.

Економічний аналіз — оцінка витрат, прибутків і рентабельності підприємства. Найчастіше використовують метод беззбитковості, тоб­то визначення моменту з якого підприємство стає беззбитковим.

Додатково до вищерозглянутих загальних моделей, керівники викорис­товують різні методи обґрунтування і прийняття управлінських рішень:

Матриця оцінки наслідків реалізації рішення — використову­ється тоді, коли керівник повинен вибрати, яка стратегія в найбільшій мірі буде сприяти досягненню цілей. Ефективність розраховують множенням ймовірності настання події на її значення у складі всіх по­дій, що можуть відбутися в наслідок реалізації рішення.

Метод «дерева рішень» — схематичне уявлення проблеми прийняття рішення. Побудова «дерева рішень» ґрунтується на знанні елементів теорії графів і теорії ймовірності. Метод є досить ефектив­ним, що дає змогу з'ясувати розгалуження проблем та рішень та краще оцінити наявність та кількість альтернатив.

Метод теорії ігор — є математичною теорією конфліктних ситуа­цій, що виникають при зіткненні інтересів двох чи більше сторін, що до­биваються різних цілей (наприклад конкурентна боротьба тощо). Суть іг­рового методу полягає в передбаченні можливих дій сторін, що беруть участь у ситуації, за якої існує будь-яке незбігання інтересів сторін.

Аналітично-систематизаційний метод — передбачає аналіз ситуації, аналіз проблеми, аналіз рішення.

Аналіз ситуації — передбачає з'ясування обставин ситуації, що спонукає до дій або прийняття рішення.

Аналіз проблем — передбачає виявлення і аналіз відхилень дійсно­го стану від бажаного, хоча таке відхилення може бути як позитивним, так і негативним.

Аналіз рішення базується на системному аналізі, котрий здійсню­ється в такій послідовності:

—        з'ясування приводу для рішення — мету;

розроблення цільової установки — чітке визначення предмету рішення;

класифікація та оцінка цільових установ — визначення цілей, які необхідно досягти;

розроблення та зважування варіантів рішень;

виявлення негативних наслідків та ризиків;

прийняття остаточного рішення.

5. Методи прогнозування — використовуються кількісні, якісні і неформальні. Кількісні методи — використовуються в тому випадку, коли в минулому діяльність підприємства мала певні тенденції, які можна перенести на майбутнє. Наприклад: аналіз часових рядків, при-чино-наслідкове моделювання (казуальне). Якісні методи — думка журі, сукупна думка працівників, модель очікування споживачів, ме­тод експертних оцінок. Неформальні методи — вербальна інформація (усна), письмова інформація, промислове шпигунство.

Як правило, ефективне управління пов'язане з колегіальністю і спільним груповим рішенням питання всіма, хто має до нього будь-яке відношення.

Найтиповіші способи прийняття рішень в групах представлені в таблиці 11.1.

Таблиця 11.1

ТИПОВІ СПОСОБИ ПРИЙНЯТТЯ РІШЕНЬ В ГРУПАХ [15]

 

 

Спосіб прийняття рішення

Характеристика

1.

Авторитарне

Рішення приймає авторитетна особа. Цей метод може призвести до досить розумних рішень, якщо до того як його прийняти за­слуховується і враховується думка всіх членів групи. Разом з тим, члени групи таке рішення не сприймають як своє.

2.

Непомітне рішення

При розробці такого рішення хтось вносить пропозицію, вини­кає дискусія, чіткої позиції ніхто свідомо не висуває і рішення виникає нібито само по собі, без його усвідомлення

3.

Рішення меншості

При розробці такого рішення меншість вносить свої пропозиції, інші вважають, що рішення прийняли під тиском. Разом з тим, мовчання не є ознакою згоди, тому можуть виникати конфлікти.

4.

Компроміс­не рішення

В цьому випадку приймається рішення, яке ніхто конкретно не пропонував, так зване середнє рішення.

5.

Рішення більшості

Це рішення вважається демократичним і успішним. Виникає во­но, як правило в результаті досить серйозного обговорення і го­лосування, з урахуванням думки багатьох осіб.

6.

Рішення

взаєморозу­міння

Таке рішення виникає в результаті дискусії, без голосування і, як правило, має досить чітке пояснення чому прийнято саме це рішення.

7.

Одноголосне рішення

Таке рішення є досить рідким випадком, тому що складно дося­гти повної одностайності.

Крім методів розробки управлінських рішень, існують правила, яких необхідно при цьому дотримуватися [14]:

Уникати непотрібних рішень. Рішення, що не впливають на дія­льність організації та управління людьми, є зайвими.

Не можна допускати збігання рішень, тобто не потрібно прийма­ти кілька рішень для розв'язання однієї проблеми.

Рішення не можна переносити. Передоручення виконання рі­шення однією особою іншій недопустиме.

Рішення має відповідати рівню організації та співробітництва.

Для рутинних рішень необхідно створювати правила їх прийняття.

Необхідно залучати працівників до всіх етапів розроблення і прийняття рішень, їхня участь у прийнятті рішень не означає тільки присутність при остаточному затвердженні рішення.

Ефективність рішень зростає при залученні до процесу їх розро­блення осіб, яких вони безпосередньо стосуються.

До вибору методу підвищення обґрунтованості і якості управлінсь­ких рішень необхідно підходити творчо, залежно від обставин, наяв­них ресурсів, термінів, виду проблеми тощо. Однаковий метод може давати різні результати. Тому «зациклюватися» на колись успішному не варто. Потрібно експериментувати, комбінувати різні методи, а ін­коли просто довіритися власному здоровому глузду.

Якою є мета розробки управлінського рішення?

Для чого необхідні критерії вибору рішень?

Чим відрізняються кількісні критерії прийняття рішень від якіс­них?

Які ресурсні обмеження, як правило, враховуються при розробці управлінських рішень?

Які основні критерії класифікації управлінських рішень?

Наведіть приклад програмованих і непрограмованих рішень.

Назвіть основні етапи процесу розробки і прийняття рішень.

Яким чином здійснюється оцінка ефективності управлінських рішень?

Розкрийте сутність методу «дерево рішень».

Розкрийте сутність теоретико-ігрових методів прийняття рішень.

У чому суть експертних методів прийняття рішень?

Які ви знаєте методи прогнозування в прийнятті рішень?

Питання для самоперевірки

Розкрийте роль людського та організаційного фактору в про­цесі прийняття управлінських рішень.

Які переваги і недоліки кількісних методів в обґрунтуванні рі­шень.

Питання і завдання для практичних занять

1.         Нижче наведено список типових організаційних рішень. Необ-
хідно визначити, є вони програмованими чи ні, стратегічними або опе-
ративними, дослідницькими або інтуїтивними.

Список рішень:

Наймання фахівця в дослідницьку лабораторію компанії, що ви­готовляє складну технічну продукцію.

Ухвалення рішення щодо необхідності розробки й випуску но­вого продукту

Доведення майстром до робітників щоденного завдання.

Визначення фінансовим директором розміру дивідендів, які по­винні бути виплачені акціонерам на десятий рік успішної діяльності компанії.

Рішення начальника про можливість відсутності підлеглого на робочому місці у зв'язку з відвідуванням ним лікаря.

Вибір членами правління місця для чергової філії банку, що вже має 50 відділень у великих містах.

Рішення про реорганізацію підприємства.

Рішення начальника щодо надання підлеглому можливості від­відати навчальний семінар за його спеціалізацією.

Вибір авторами друкованого видання розміщення реклами про новий вузівський підручник.

10)       Вибір правлінням компанії місця для будівництва ресторану
«Смачно і швидко» у невеликому, але швидко зростаючому місті.

2.         В ательє «Мода-стиль» на постійну роботу потрібен модельєр. З
цією метою провели конкурс, що передбачав співбесіду та психологі-
чні тести. У результаті відбору конкурсантів визначились з трьома
претендентами:

талановитий модельєр — людина комунікабельна, але не має трудового досвіду;

жінка, яка є майстром своєї справи, вміє працювати з людьми, має міжнародні дипломи;

3) майстер, котрому подобається його робота, але тести свідчать, що ця людина конфліктна.

Перед керівником постає запитання: кого прийняти? Завдання:

Визначити фактори, що впливають на прийняття рішення.

Обґрунтуйте і оберіть остаточне рішення.

Сформулюйте висновки.

Ситуація для аналізу1

Американка Барбара Мінто, яка проживає в Лондоні, відкрила нішу для власного бізнесу, якої, начебто, не повинно існувати. Вона навчає ви­сококваліфікованих службовців приватних компаній думати, оскільки й висококваліфіковані фахівці нерідко здатні зайти в глухий кут, якщо шеф поставить до них вимогу викласти свої міркування на папері. Мінто стве­рджує: «Менеджер, де б він не працював, повинен уміти логічно мислити, логічно діяти і володіти пером. Тільки ніхто не навчає тому, як це роби­ти». Вона обіцяє раз і назавжди покінчити з безсистемними концептуаль­ними розробками і сумбурними текстами промов.

В основу її системи покладено передумову, що будь-яку ідею ра­зом з обґрунтуванням можна зобразити у вигляді піраміди. Згідно з міркуваннями Мінто, всі письмові виклади співробітників фірми міс­тять відповіді на чотири питання: Що нам робити? Як нам це робити? Чи повинні ми це робити? Як це могло трапитися?

Відповіді на ці питання становлять «основні тези» матеріалу і утворюють «вершину піраміди». Головні тези повинні бути добре об­ґрунтованими у процесі подальших міркувань, в міру наближення до основи «піраміди». Концепція Мінто спонукає автора задуматися над тим, яку основну ідею він обґрунтовує. її необхідно виділити із суміші історичних екскурсів, підприємницьких цілей, стратегічних завдань і фінансових обґрунтувань. Той, хто чітко дотримується цього принци­пу, швидко розпізнає слабкі місця власної концепції.

Дотримання цих правил виробляє уміння писати не тільки краще, а й швидше. Не менш важливою перевагою при цьому є і лаконічність викладу. За твердженням Мінто, багатослівність більшості заторів по­яснюється тим, що приступаючи до роботи, вони не роздумують над питанням: «А що, власне, я хочу сказати і що повинні дізнатися люди, яким адресована моя доповідь?».

Джерело: Хміль Ф.І. Основи менеджменту: Підручник. — К.: Академвидав, 2003. — 608с. — С. 371-372.

З тих пір, як Мінто організувала свою фірму, вона навчила «струк­турному мисленню» більше 10 тисяч осіб. Є у неї і постійні клієнти — передусім консультативні фірми і відділи стратегічного планування великих компаній.

Навчання «структурному мисленню» у пані Мінто недешеве. Два з половиною дні занять з 10 службовцями коштує фірмі 27 тисяч дола­рів. Але попит на послуги фірми зростає.

Запитання та завдання:

Чи може бути актуальним для України інформаційно-консульта­тивний бізнес, подібний бізнесу пані Мінто?

Які проблеми вирішуються у разі використання методики Барба-ри Мінто?

Які ще напрями поліпшення діяльності організацій, крім вирі­шення проблем стратегічного планування, можуть бути реалізовані у такий спосіб?

1.         Рішення — це:

а)         функція менеджменту;

б)         вибір альтернативи;

в)         аналіз ситуації;

г)         вибір, зроблений на емпіричному досвіді.

2.         Оптнмізація рішення це:

а)         економічне обґрунтування вибраного рішення;

б)         аналіз і обстеження за результатами рішення;

в)         процес перегляду більшості факторів, що впливають на результат.

3.         Під управлінським рішенням розуміють:

а)         зміст процесу управління;

б)         результат управлінської праці;

в)         програми дій з усунення проблемної ситуації;

г)         творчий акт дії суб'єкта управління на об'єкт.

4.         Успішне прийняття рішень базується на таких умовах, як:

а)         права, повноваження;

б)         обов'язковості, компетентності;

в)         відповідальності;

г)         на всіх вище згаданих умовах.

5.         При прийнятті рішень важливо враховувати такі фактори:

а) особисті якості і поведінка менеджера та середовище прийняття рішення;

Тестові завдання

б)         інформаційні обмеження і взаємозалежність рішень, очікування
можливих негативних наслідків;

в)         можливість застосування сучасних технічних засобів, наявність
ефективних комунікацій, відповідність структури управління цілям
та місії організації;

г)         всі вище згадані фактори.

6.         При прийнятті якого рішення люди зосереджуються на власному
почутті того, що їх вибір правильний:

а)         оптимального;

б)         інтуїтивного;

в)         раціонального.

7.         Загальні управлінські рішення мають право приймати:

а)         лише лінійні керівники;

б)         лише функціональні керівники;

в)         дивізійні керівники;

г)         лінійні та функціональні.

8.         Перший крок на шляху прийняття рішення проблеми:

а)         виявлення альтернатив;

б)         формування меж і критеріїв для прийняття рішення;

в)         оцінка альтернатив;

г)         виявлення проблемної ситуації.

9.         За способом обгрунтованості рішення поділяються на:

а)         інтуїтивні, які базуються на судженнях, та раціональні;

б)         перспективні та поточні;

в)         формалізовані та евристичні;

г)         організаційні запропоновані й організаційні компромісні.

10.       Наявність мінімальної, але достатньої для оцінки ситуації і при-
йняття рішення кількості інформації відповідає вимогам:

а)         повноти;

б)         точності;

в)         періодичності й оперативності;

г)         корисності;

д)         доступності.

Дикань Н.В., Борисенко LI. Менеджмент: Навч. посіб. — К.: Знання, 2008. — 389 с.

Ключові управлінські рішення: Технологія прийняття рішень: Посібник / Пер. з англ. P.A. Семків, Р.П. Ткачук. — К: Наукова думка, 2001. — 242 с.

Використана література


Курс менеджмента: Учеб. пособ. для студентов вузов / Под ред. Д.Д. Вачугова. — Ростов-на-Дону: Изд-во «Феникс», 2003. — 512 с.

Кузьмін О.Є. Основи менеджменту: Підручник для вузів / О.Є. Кузьмін, О.Г Мельник. — 2-ге вид. — К.: Академвидав, 2007. — 464 с.

Мартиненко М.М. Основи менеджменту: Підручник. — К.: Каравела, 2005. — 496 с.

Методи і засоби прийняття рішень у соціально-економічних системах: Навчальний посібник для вузів / Петров Е.П., Новожилова М.В., Гребеннік І.В. За ред. Е.П. Петрова. — К.: Техніка, 2004. — 256 с.

Організація праці менеджера: Навч. посібник / Г.Л. Чайка. — К.: Знан­ня, 2007. — 420 с.

Осовсъка Г.В., Осовський O.A. Основи менеджменту: Підручник. Ви­дання 3-є, перероб. і доповн. — К: «Кондор», 2008. — 664 с.

Прийняття управлінських рішень: навчальний посібник / В.М. Приймак. — К.: Атака, 2008. — 236 с.

Сацъков Н.Я. Практический менеджмент. Методы и приемы деятельно­сти руководителя. — Донецк: Сталкер, 1998. — 448 с.

Сфера услуг: менеджмент: Учебное пособие / кол.авт. под ред. Т.Д. Бурменко. — М.: КНОРУС, 2007. — 416 с.

Тимошенко И.И., Соснин A.C. Менеджер организации: Учеб. пособ. для менеджеров. — К.: Изд-во Епроп. ун-та, 2002. — 350 с.

Хачвакян В.В. Менеджмент предприятия: Учеб. пособ. — К.: Знання, 2005. — 422 с.

Хміль Ф.І. Основи менеджменту: Підруч. — К.: Академвидав, 2003. — 608 с.

Шимановська-Діаніч Л.М. Основи менеджменту. Конспект лекцій для студентів вузів. 42. — Полтава, 2000. — 78 с.