8.3.5. Ієрархія в організації

Ієрархія означає розміщення частин цілого від вищого до низово­го, а для організації — це просто структура влади, або підпорядкова­ності.

Рівень управління — та частина організації, в межах якої і віднос­но якої можуть прийматись самостійні рішення без їхнього обов'язкового узгодження з вищими або низовими частинами. Кіль­кість рівнів управління визначає «етажність організації». З урахуван­ням функціональних служб, що реалізують лінійні зв'язки, кількість рівнів сучасних сервісних організацій може досягати дев'яти.


В практиці управління підприємствами сервісу використовують дві системи розподілу прав і відповідальності або повноважень по рівням ієрархії (рис. 8.9). Перша система — «ялинка». Сутність її полягає в тому, що працівник отримує вказівки тільки від одного керівника і права і відповідальність цього керівника частково перекривають права і відповідальність підлеглого. Переваги: висока точність фіксації прав і відповідальності, легко знайти відповідального за невдачу в органі­зації. Недоліки: послабляються функціональні права.

Друга система — «матрьошка». Права і відповідальність вищого керівництва повністю перекривають права і відповідальність підлеглого.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Подпись: Рівні управління
4. Директор 3. Керівник
підрозділу 2. Керівник
ділянки 1. Сервісний
службовець

 

 

 

 

 


Рис. 8.9. Розподіл в організації прав і відповідальності по системах «ялинка» і «матрьошка»

8.3.6. Централізація і децентралізація

На невеликих підприємствах всі рішення можуть прийматись її ке­рівником. При збільшенні розмірів підприємства, масштабів і складно­сті робіт створюється ситуація коли керівник буде перевантажений прийняттям рішень. Ця проблема може бути вирішена за допомогою централізації і децентралізації.

Централізація — це концентрація прав прийняття рішень і зосе­редження владних повноважень на верхньому рівні управління підп­риємством.

Децентралізація — передача або делегування відповідальності за ключові рішення, а відповідно і передача прав на нижні рівні управ­ління підприємства.

Цілком централізованих чи децентралізованих підприємств не бу­ває. Ці поняття не виключають одне одного. Ступінь централізації або децентралізації залежить від таких змінних як: кількість рішень, що приймаються на кожному рівні управління, важливість рішення для підприємства в цілому, наслідки прийнятого рішення, ступінь контро­лю за виконанням прийнятого рішення.

У межах одного й того самого підприємства одні відділи можуть бути більш централізованими, ніж інші. Коли йдеться про той чи ін­ший ступінь централізації або децентралізації, ми фактично визначає­мо ступінь делегування вищим керівництвом нижчим рівням управ­ління своїх повноважень з прийняття найважливіших рішень у таких сферах, як визначення цін, розробка видів продукції, маркетинг і пи­тання, пов'язані з ефективністю роботи окремих структурних одиниць. Навіть у дуже децентралізованих підприємствах керівництво вищої ланки залишає за собою право ухвалювати рішення з таких питань, як визначення загальних цілей і завдань підприємства, стратегічне плану­вання, формування політики в різних сферах, колективні угоди з профспілками, розробка фінансової та бухгалтерської систем підпри­ємства.

8.3.7. Диференціація та інтеграція

Важливе місце в організаційному проектуванні займає проблема встановлення необхідних взаємостосунків між частинами і підрозді­лами підприємства. Авторами диференційного та інтеграційного під­ходів до проектування організації вважаються американські професо­ри П. Лоуренс і Дж. Лорш, які на основі дослідження ряду підпри­ємств дійшли висновку, що на відносини між підрозділами, поряд з іншими, впливають такі чинники, як ступінь відмінності між підрозді­лами (диференціація) і ступінь необхідного співробітництва підрозді­лів (інтеграція).

Диференціація — розподіл в організації робіт між її частинами або підрозділами таким чином, щоб кожна з робіт отримала певну ступінь завершеності в межах цього підрозділу.

Інтеграція — означає рівень співробітництва, який існує між час­тинами організації і забезпечує досягнення їхніх цілей в межах вимог, що висуваються зовнішнім середовищем.

Для визначення ступеня диференціації в організації Лоуренс і Лорш запропонували використовувати чотири параметри [11]:

Визначеність щодо мети або задач. Чи є цілі ясними і чи легко їх виміряти, або вони двозначні і мають сильний якісний відтінок.

Структура. Чи є структура формальною з жорсткою політикою і процедурами, або вона вільна і гнучка з політикою, що орієнтується на поточний момент.

Рівень взаємодії. Чи здійснюються значні міжособисті і міжгру-пові зв'язки та кооперація чи ні.

Тимчасові межі зворотного зв 'язку. Чи одержують люди інфор­мацію про результати роботи через короткі або тривалі інтервали.

Чим більше підрозділів усередині організації відрізняються один від одного за цими чотирма змінними, тим більш диференційованою є організація. Керівники повинні розуміти, що роботу у високодиферен-ційованих організаціях дуже важко координувати. Коли організація одночасно є сильно диференційованою з точки зору управління нею, виникає необхідність введення ролей інтеграторів, тобто визначених людей. Може бути, що навіть цілий підрозділ повинен виконувати спеціальну роботу з координації та інтеграції різноманітних частин організації.