5.1.2. Цілі і завдання менеджменту у сфері послуг

Сфера послуг як система подібна до системи виробництва в про­мисловості: в обох випадках є певні затрати — ресурси, і є операцій­ний процес, в результаті якого підприємство отримує готовий продукт — товар або послугу. А отже система управління у сфері послуг мало чим відрізняється від системи управління виробництвом товарної про­дукції, хоча і має свої особливості.

Модель менеджменту у сфері послуг, спираючись на дослідження Т.Д. Бурменко [18], можна представити наступним чином (рис. 5.1).

Модель менеджменту послуг починається з вибору сегмента ринку і далі, рухаючись проти годинникової стрілки, приводить до понять «концепція обслуговування», «система надання послуг» і «політика підприємства». Політика в даному випадку розглядається як інформа­ційний інструмент, за допомогою якого керівництво будує взаємосто­сунки з оточуючим середовищем, зокрема споживачами і постачаль­никами ресурсів та власними працівниками. Політика підприємства впливає на його положення на ринку та ефективність функціонування.

Концепція обслуговування Сегмент ринку

Місія сервісного підприємства

 

[


Система надання послуг


Політика сервісного
[           підприємства

 

 

Рис. 5.1. Модель менеджменту у сфері послуг

 

Усі складові моделі поєднанні місією сервісного підприємства, яка відображає його культуру і філософію, що мають першочергову важ­ливість для контролю, підтримки і розвитку процесу виробництва та надання послуг, що приносять користь замовникам. Поряд з концепці­єю обслуговування та організацією системи надання послуг, культура і філософія підприємства є найважливішими факторами довгострокової ефективності. Саме на їхній основі формуються цінності і моральний дух компанії, що забезпечують її життєздатність і успіх.

При розробці системи надання послуг, а отже, і системи менедж­менту необхідно враховувати наступні чинники [11]:

о місце розташування підприємства, що надає послуги, яке визна­чається, в першу чергу, місцем розташування споживачів;

о потреби і бажання споживачів, як правило, є першочерговими на ряду з міркуваннями про ефективність і прибутковість;

о календарне планування робіт залежить в основному від спожи­вачів;

о визначення і вимір якості послуг утруднено; о працівники повинні володіти гарними навичками спілкування зі споживачами;

о виробничі потужності звичайно розраховуються за найвищим попитом з боку споживачів, а не за середнім рівнем попиту;

о продуктивність роботи персоналу може бути обумовлена відсу­тністю попиту з боку споживачів, а не поганою роботою працівників;

о великі підприємства в сфері послуг нетипові (виключення ста­новлять авіакомпанії, банки);

о маркетинг і виробництво в сфері послуг іноді важко розділити.

Більшість вчених вважають, що зазначені відмінності роблять управління операціями у сфері послуг складнішим, ніж у промислово­сті.

Саме характерні риси послуг складають основні проблеми сервіс­ного менеджменту і шляхи їхнього рішення. Головна причина специ­фічності сервісного менеджменту укладається в характерних рисах самих послуг [18].

Невідчутність послуг, що утрудняє демонстрацію споживачам пе­редбачуваного результату і якості надання послуги до початку обслу­говування, вимагає особливої уваги керівників не тільки самому про­цесу обслуговування клієнтів, але й до інших факторів, що побічно вказують на якість послуги і мають значно менше значення у вироб­ничих галузях: місце розташування та інтер'єр приміщення, зручність і дизайн устаткування, зовнішній вигляд і поводження співробітників, режим роботи організації.

Гетерогенність послуг приводить до того, що їхня стандартизація утруднена, а іноді й неможлива. Тому традиційні для виробництва то­варів методи планування, мотивування і контролю діяльності співро­бітників, засновані на використанні норм і нормативів, не завжди при­йнятні при обслуговуванні споживачів. Також, потребує спеціального підходу і контроль якості надання послуги, оскільки вона залежить не тільки від матеріальних і трудових факторів організації, але й від кон­кретного клієнта.

Неможливість зберігання послуг є одна з головних проблем серві­сного менеджменту, тому що не дозволяє легко і швидко реагувати на зміну попиту шляхом створення запасів. Ця проблема менш помітна для послуг з відносно стабільним попитом: прибирання приміщень, ремонт аудіоапаратури і т.п. Однак для послуг, що характеризуються наявністю пікового попиту протягом доби, тижня або сезону (транс­порт, лікувальні, курортні установи і т.п.), неможливість зберігання послуг приводить до різкого зниження ефективності діяльності за ра­хунок простоїв співробітників і встаткування в періоди спаду попиту й недоотриманих доходів у періоди його піків. Це змушує менеджерів при прийнятті управлінських рішень шукати способи зниження впливу даної проблеми, використовувати методи статистичних спостережень, що допомагають визначити обсяг і структуру попиту на послуги.

Оскільки надання послуг невіддільно від їхнього споживання, кері­вники організації змушені вирішувати специфічні завдання, пов'язані з участю споживача в процесі надання послуги: навчання персоналу уважному, чуйному відношенню до споживачів; створення сприятли­вих умов не тільки для клієнта, що обслуговується безпосередньо, але й для інших, що, наприклад, очікують своєї черги; побудова ефектив­ної системи контролю, що дозволяє відокремлювати результати, пов'я­зані з роботою співробітників, від факторів, обумовлених особливос­тями клієнта. Багато послуг надаються безпосередньо у присутності споживачів, тому вибраний режим роботи організації повинен бути зручний для більшості клієнтів.

Виходячи з цього, можна так визначити ціль і завдання менеджменту:

Ціль менеджменту у сфері послуг — забезпечити прибутковість діяльності підприємства, завдяки ефективному використанню кадро­вого потенціалу і раціональній організації сервісного процесу, спрямо­ваного на виявлення та задоволення потреб населення .

До завдань менеджменту у сфері послуг можна віднести наступне:

встановлення цілей та розробка планів їх досягнення;

об'єднання людей навколо загальних цілей;

організація процесів розробки та надання послуг;

забезпечення високої якості обслуговування;

постійна підготовка і розвиток персоналу;

забезпечення ефективності комунікацій між персоналом та кліє­нтом;

розробка і застосування різних способів оцінки діяльності пра­цівників і підприємства в цілому;

створення своїх власних традицій і використання набутого дос­віду.