5.3. Конкурентні переваги

Конкурентна перевага досягається виходячи з того, як фірма організовує та виконує окремі види діяльності. Дії будь-якої фірми розподіляються на різні види. Наприклад, агенти в справах продажу ведуть телефонні переговори, техніки з обслуговування виконують ремонт за бажанням покупця, вчені в лабораторії розробляють нові товари чи процеси, а фінансисти нарощують капітал.

За допомогою цієї діяльності фірми створюють певні цінності для своїх клієнтів. Кінцева цінність, створена фірмою, визначається тим, скільки клієнти готові заплатити за товари чи послуги, що пропонуються фірмою. Якщо ця сума перевищує сукупні витрати на всю необхідну діяльність, фірма рентабельна. Щоб одержати конкурентну перевагу, фірма повинна або давати покупцям приб­лизно таку ж цінність, як і конкуренти, але виробляти товар з мен­шими витратами (стратегія менших витрат), або діяти так, щоб да­вати покупцям товар з більшою цінністю, за який можна одержати більшу ціну (стратегія диференціації).

Види діяльності при конкуренції в певній галузі можна розді­лити на категорії. Вони об'єднані в так званий ланцюжок цінності. Всі види діяльності, що входять у ланцюжок цінності, роблять свій внесок у споживну вартість. їх можна умовно розділити на дві ка­тегорії:

Первинна діяльність - постійне виробництво, збут, доставка й обслуговування товару.

Вторинна (підтримуюча) діяльність - забезпечення компо­нентами виробництва (технологією, людськими ресурсами тощо) чи забезпечення функцій інфраструктури для підтримки іншої дія­льності.

Фірми одержують конкурентну перевагу, розробляючи нові способи виконання діяльності, впроваджуючи нові технології чи вихідні компоненти. Наприклад, японська фірма "Макіта" вийшла в лідери у виробництві електроінструменту завдяки використанню нових, більш дешевих матеріалів і продажу стандартних моделей інструментів, що випускаються на єдиному заводі в усьому світі

[41]. ....

Проте фірма - це не лише сума всіх видів її діяльності. Лан­цюжок цінності фірми - це система взаємозалежних видів діяльно­сті, між якими існують зв'язки. Ретельне управління зв'язками мо­же стати вирішальним джерелом конкурентної переваги.

Багато з цих зв'язків є непримітними, тому фірми-конкуренти можуть не звернути на них уваги. Для того, щоб отримати вигоду від цих зв'язків, потрібні і складні організаційні процедури, і при­йняття компромісних рішень заради майбутньої вигоди, в тому чи­слі у випадках, коли організаційні лінії не перетинаються (такі ви­падки трапляються рідко). Японські фірми найбільш вдало управ­ляють зв'язками. З їх подачі стала популярною практика взаємного "накладення" стадій розробки нових товарів з метою спрощення їх випуску та скорочення часу розробки, а також посилення контролю за якістю "на потоці" для зниження витрат на післяпродажне обслу­говування.

Для досягнення конкурентної переваги варто підходити до ла­нцюжка цінності як до системи, а не як до набору компонентів. Зміна ланцюжка цінності шляхом перестановки, перегруповування чи навіть виключення з нього окремих видів діяльності часто при­водить до значного поліпшення конкурентної позиції.

Ланцюжок цінності окремої фірми, що застосовується при конкуренції в даній галузі, входить у більш велику систему діяль­ності, яку можна назвати системою цінності (рис. 5.3). У неї вхо­дять постачальники сировини, комплектуючих виробів, устатку­вання та послуг. По шляху до кінцевого споживача товар даної фі­рми часто проходить крізь ланцюжки цінності каналів збуту. Зреш­тою товар стає сукупним елементом у ланцюжку цінності покупця, що використовує його при виконанні своєї діяльності.



Ланцюжки цін­ності покупців


Рис. 5.3. Система цінності

Конкурентна перевага усе більше визначається тим, наскільки чітко фірма може організувати всю цю систему. Вищезгадані зв'язки не тільки з'єднують різні види діяльності фірми, а й зумов­люють взаємну залежність фірми, суміжників і каналів збуту. Фір­ма може отримати конкурентну перевагу, краще організовуючи ці зв'язки. Регулярні та своєчасні постачання (ця практика вперше введена в Японії і одержала там назву "канбан") можуть знизити операційні витрати й уможливити зменшення необхідного рівня за­пасів.

Концепція ланцюжка цінності дає змогу краще зрозуміти не тільки типи конкурентної переваги, а й роль конкуренції в її досяг­ненні. Сфера конкуренції важлива тому, що вона визначає напрям­ки діяльності фірми, способи виконання цієї діяльності та конфігу­рацію ланцюжка цінності.

Важлива причина конкурентної переваги в тому, що фірма ви­бирає сферу конкуренції, відмінну від тієї, яку вибрали конкуренти (інші сегменти ринку, інший регіон світу), чи з'єднує продукти ро­динних галузей.

Інший розповсюджений прийом посилення конкурентної пе­реваги - бути в числі перших фірм, що перейшли до глобальної конкуренції, у той час як інші вітчизняні фірми обмежуються внут­рішнім ринком. Країна базування відіграє важливу роль у тому, як саме виявляються ці розходження в сфері конкуренції.

Форми міжнародної конкуренції в різних галузях істотно роз­різняються. На одному кінці спектра форм конкуренції знаходиться форма, яку можна назвати "множинно-національною". Конкуренція в кожній країні чи невеликій групі країн, по суті, протікає незалеж­но; певна галузь є в багатьох країнах, але в кожній з них конкурен­ція йде по-своєму. У числі конкурентів можуть бути і МНК, але дія їх конкурентних переваг у більшості випадків обмежується межами тієї країни, в якій ці компанії діють. Таким чином, міжнародна га­лузь являє собою своєрідний набір галузей (кожна в межах своєї країни). Звідси і термін "множинно-національна" конкуренція.

На протилежному кінці спектра - глобальні галузі, в яких конкурентна позиція фірми в одній країні істотно впливає на її по­зиції в інших країнах. Тут конкуренція йде на дійсно глобальній основі, фірми, що конкурують, покладаються на переваги, які ви­пливають з їх діяльності по усьому світі. Фірми комбінують пере­ваги, досягнуті в країні базування, з тими, які вони отримали завдя­ки присутності в інших країнах, наприклад ефект масштабу, здат­ність обслуговувати клієнтів у багатьох країнах або репутація, яку можна затвердити й в іншій країні. Глобальна конкуренція має міс­це в таких галузях, як випуск цивільних літаків, телевізорів, напів­провідникових приладів та ін. Глобалізація галузей особливо підси­лилася після другої світової війни.

При крайньому прояві "множинно-національної" галузі про досягнення національної переваги чи конкурентоспроможності на міжнародному ринку навіть не може йти розмови. Практично в ко­жній країні є такі галузі. Міжнародна торгівля в таких галузях має скромні масштаби, а то й узагалі відсутня.

Навпаки, глобальні галузі - це арена боротьби фірм із різних країн, де конкуренція ведеться способами, що істотно впливають на економічне процвітання країни. У глобальних галузях фірмам во­лею-неволею доводиться конкурувати на міжнародному ринку, щоб одержати чи не втратити конкурентну перевагу в найважливіших сегментах галузі.