3. Стимулювання вищого менеджменту організації' до інноваційно/діяльності

У країнах з розвинутою ринковою економікою стимулювання вищого менеджменту здійснюється залежно від ринкової вартості керованої ним організації та її акцій. Цим заохочується стратегія поведінки топ-менеджерів, спрямована на здобуття організацією тривалих конкурентних переваг саме завдяки потенціалу, закладеному в цілеспрямованій і скоординованій інноваційній діяльності.

Стандартний стимулюючий контракт топ-менеджера будь-якої компанії складається з двох частин: фіксованої і змінної.

Фіксована частина винагороди не залежить від результатів діяльності компанії. Вона є страхуванням менеджера від надмірного ризику, якому він піддається за несприятливих мак-роекономічних умов або форс-мажорних обставин, її розмір встановлюється залежно від галузі, масштабів діяльності компанії, її традицій, перспектив розвитку.

Змінна частина винагороди містить основний матеріальний стимул для дій менеджера в інтересах компанії. Існує два підходи до визначення цієї частини винагороди:

Винагорода на основі відносних показників діяльності компанії. Найчастіше вона використовується при укладенні відносних контрактів топ-менеджерів у компаніях, що характеризуються як інноваційні. Відносні показники відображають результати діяльності організації порівняно з її конкурентами, їх застосування дає змогу встановити пряму залежність винагороди менеджерів від того, наскільки кращі позиції посіла фірма порівняно із конкурентами (найчастіше це частка ринку). Суттєвою перевагою винагороджування за цією схемою є уникнення ризику, якому піддаються всі компанії галузі і який не залежить від дій менеджера. Недолік цього підходу полягає у провокуванні агресивності компанії на ринку щодо своїх конкурентів. Менеджер, якого стимулюють відносним контрактом, може боротися за розширення частки ринку, занижуючи ціни на продукцію фірми. Така цінова конкуренція іноді призводить до зниження загальних доходів галузі і негативно позначається на її розвитку.

Винагорода на основі абсолютних показників діяльності компанії, які характеризують підвищення її ринкової вартості. На практиці її використовують у двох формах - опціонних контрактах, заснованих на зміні курсової ціни акцій компанії, і в контрактах, винагорода за якими залежить від фінансових показників організації (прибуток, обсяг грошових потоків тощо).

Опціони на акції. Суть опціону полягає у наданні менеджерам права на придбання акцій за певною ціною (ціна придбання) у певний період часу з чітко визначеними умовами. Мета — мотивувати менеджера до зростання вартості компанії, тобто вартості майна акціонерів.

Надаючи менеджерам опціони на акції, власники компанії намагаються максимально убезпечити себе від короткострокових змін курсу акцій внаслідок кон'юнктури ринку або певних тактичних ходів топ-менеджерів. З цією метою впроваджують обмежувальні умови придбання топ-менеджерами акцій і можливого їх продажу.

Так, власник компанії, укладаючи контракт із топ-менеджером, пропонує йому опціон на придбання акцій компанії через певний термін — термін опціону. У разі ефективного керування компанією ринкова ціна її акцій буде вищою, ніж існуюча на час укладання угоди. Цим обмеженням власник заздалегідь націлює менеджера на збільшення капіталізації компанії. Другим обмеженням з боку власника є заборона менеджеру реалізувати опціон на певний час (обмежувальний термін), протягом якого можна визначити, наскільки ефективними були рішення і керівні дії топ-менеджера. Якщо позитивний вплив був короткочасним і курс акцій після деякого підвищення почав знижуватися, менеджеру невигідно буде реалізовувати свій опціон, оскільки курсова ціна акцій стане нижчою від опціонної.

За позитивного розвитку подій обмежувальний термін — це лише примусове реінвестування менеджера в компанію, і згодом він за бажання реалізує свій опціон. Крім зазначених обмежень, у контракт менеджера можуть бути внесені й інші (прив'язування до індексів акцій, умови зміни ціни придбання опціону тощо).

Поширення опціонів на акції в різних країнах


Опціонні програми широко застосовують у країнах з розвинутою ринковою економікою (табл. 7.2).

Щодо України, то слабкий розвиток фондового ринку і вузьке трактування українським законодавством участі у власності як винагороди працівника не дає змоги вітчизняним компаніям впроваджувати аналогічні програми.

Придбання акцій на пільгових умовах. За такої форми менеджерам надається право на час укладання угоди з підприємством купити за заниженою ціною або отримати у формі премії акції підприємства з метою одержання доходу за рахунок збільшення виплат дивідендів і підвищення вартості компанії (у разі продажу акцій). Цей спосіб дещо гірший для стимулювання інноваційної діяльності, ніж попередній. Так, при зниженні курсу акцій менеджер, мотивований за опціонною програмою, ризикує втратити свою премію (якщо курс буде нижчий за ціну придбання акцій), тому він намагатиметься досягти суттєвих конкурентних переваг, у т.ч. тих, які забезпечує впровадження новацій. А менеджер, що бере участь у власності, майже не ризикує, якщо акції котируватимуться за такою ж або навіть дещо нижчою ціною, оскільки вони були йому продані за символічну чи суттєво занижену порівняно з ринковою вартістю ціну.

Системи стимулювання, побудовані на віртуальній участі акцій (віртуальній участі у власності). Серед них виокремлюють віртуальні опціони і фантом-акції.

Відмінність цих систем від систем, основаних на чистій участі, полягає в тому, що участь в опціонах або придбання акцій не потребують від менеджера залучення власного капіталу. За участі у віртуальному опціоні компанія виплачує менеджеру винагороду, виходячи з різниці ринкового курсу і опціону, а за участі у фантом-акції — з різниці між курсами продажу і придбання акцій за звітний період. Власник компанії у такий спосіб ще й усуває проблему втрати частки контролю над нею. Недоліком такої системи є те, що власник втрачає можливість додаткового нарощування капіталізації компанії за рахунок продажу акцій топ-менеджеру.

Стимулювання на основі системи фінансових показників діяльності організації. Його концепцію запропонували американські консалтингові фірми «Мак-Кінзі» і «Стерн Стюарт». Відповідно до неї формується сукупність даних фінансової звітності, що певним чином характеризують зміну ринкової вартості компанії за конкретний період. На її основі встановлюють коефіцієнти, необхідні для визначення розмірів винагороди менеджменту компанії. Труднощі виникають при виборі показника, який би справедливо відображав ефективність підприємства. Наприклад, залежність винагороди менеджера від обороту компанії може призвести до необгрунтованого розширення масштабів операцій, незалежно від прибутковості реалізованих проектів. Крім того, оскільки визначення фінансових результатів здійснюють фінансові служби компанії, то можливі маніпуляції з фінансовою звітністю з метою одержання необхідних показників. Тому, розробляючи системи стимулювання менеджерів, слід орієнтуватися на певну сукупність показників, що знижує можливість маніпулювання ними.

Нині у практиці менеджменту основою для визначення винагороди керівників великих компаній найчастіше служать такі фінансові показники: величина дисконтованого грошового потоку (DCF); величина доданої вартості (EVA); величина прибутку на одну акцію; збалансована система показників (Balanced ScoreCard).

Усі вони певною мірою стимулюють керівників компаній до активного впровадження технологічних, продуктових чи ринкових новацій, оскільки це посилює їх конкурентні переваги, зміцнює конкурентні позиції, а отже, зростає її ринкова вартість. Однак кожен із цих показників має певну сферу впливу, де його стимулююча дія є найсильнішою.

Розглянемо способи розрахунку винагороди менеджерам на основі цих показників і сфери їх ефективного застосування.

Стимулювання на основі дисконтованого грошового потоку. Ця методика розрахунку вартості компанії більшою мірою придатна для оцінювання вартості підприємства з великим обсягом товарообороту, що характерно, зокрема, для торговельних фірм. Для підприємств виробничих, де впровадження технологічних новацій потребує кредитування, а значить зростання ціни капіталу, використання цієї методики стимулюватиме переважно інновації, що не потребують залучення коштів зі сторони. Це може накладати певні обмеження на вибір напрямів інноваційної діяльності і розроблення стратегії розвитку.

Стимулювання на основі доданої вартості. Воно залежить від того, наскільки успішно менеджер створює на підприємстві додану вартість, діючи в межах між рентабельністю активів і середньозваженою ціною капіталу. Тобто премію генеральному директорові (топ-менеджеру) виплачують лише за умови генерування позитивної доданої вартості компанії:

Такий показник придатний для стимулювання інноваційної діяльності, проте його використання за умов стратегії виживання, що характерно для багатьох вітчизняних підприємств, є проблематичним через неспівмірність активів і прибутку підприємства.

Стимулювання за величиною прибутку на одну акцію. Премію топ-менеджеру виплачують за умови збільшення прибутку на одну акцію.

Зазначений показник є ефективним стимулом для вищого менеджменту компаній, що працюють в умовах розвинутої економіки. Він забезпечує зацікавленість акціонерів у придбанні акцій такої компанії. Однак з погляду завдань інноваційного розвитку цей показник має суттєвий недолік: він концентрує увагу менеджерів лише на короткострокових цілях (прибуткові), а не на довгостроковій вигоді. Тим самим стимулюється відмова від довгострокових інвестицій, зокрема у модернізацію обладнання, навчання співробітників, дослідницьку діяльність. Крім того, наприклад, в Україні використання цього показника як базового невигідне для власників бізнесу, оскільки вони прагнуть мінімізувати прибуток для зменшення податкових платежів, а інструменти, які б заохочували прибуткову роботу компаній (зокрема, фондовий ринок), недостатньо розвинуті.

Однак усі системи стимулювання, побудовані на суто фінансових показниках, мають суттєву ваду. Оскільки у фінансовій звітності зміни на підприємстві і поза ним відображаються занадто пізно, це дає змогу приймати лише так звані реактивні управлінські рішення (вслід за подіями, навздогін). А цього недостатньо, бо підприємницький успіх значною мірою обумовлюється саме випереджувальними рішеннями і діями менеджерів.

Стимулювання за результатами досягнення системи показників. Воно передбачає формування сукупності показників, що відображають результативність діяльності вищих менеджерів, відповідальних за різні функціональні сфери підприємства. Ці показники стосуються фінансів, клієнтів, внутрішніх процесів (виробництва) і персоналу, за якими і розробляються критерії оцінювання ефективності.

Так, для стимулювання вищого менеджменту підприємства науковці рекомендують враховувати такі показники:

показник чистої рентабельності власного капіталу (розраховується як відношення чистого прибутку підприємства до середньої величини власного капіталу); він підвищує зацікавленість вищого менеджменту в зростанні прибутковості підприємства;

розмір дивідендів на одну акцію (стимулює сплату дивідендів акціонерам) встановлюється загальними зборами акціонерів і залежить від стратегічних планів підприємства щодо його розвитку; у такий спосіб акціонери долучаються до прийняття рішень стосовно фінансування масштабних інноваційних проектів;

показник зростання капіталовіддачі (для стимулювання ефективнішого використання основних засобів підприємства, що може бути результатом організаційно-технічних нововведень);

показник зростання обсягів валового доходу (стимулюватиме розвиток бізнесу в напрямах задоволення споживчого попиту).


Зазначена сукупність фінансових показників матиме певні значення і різну вагомість, виходячи із стратегічних завдань компанії (приклад встановлення величини і вагомості зазначених показників наведено в табл. 7.3).

Зокрема, реалізація стратегії наступу передбачатиме значне зростання показника валового доходу, невисоке значення чистої рентабельності власного доходу і невисокий розмір дивідендів. Якщо ж інноваційна стратегія передбачає технологічне оновлення, для чого потрібні значні інвестиції, то це вимагатиме також зменшення розміру дивідендів. На період технологічних змін не можна планувати також зростання показника загальної капітало-віддачі, оскільки віддача від суттєвого збільшення капіталовкладень у нову технологію настане пізніше.


Незважаючи на те що служба маркетингу має визначати напрями інноваційних змін, вона мусить забезпечувати також ефективне просування традиційного продукту на ринок. Це може бути зроблено завдяки збереженню постійних партнерів (споживачів продукції), ефективній рекламній кампанії і залученню додаткових клієнтів, формуванню пропозицій з упровадження нових видів продукції. Загалом маркетингові заходи розробляють, зважаючи на стратегію організації. З цих же позицій вибирають сукупність показників і визначають вагомість встановлених критеріїв їх досягнення (табл. 7.4).

Важливою умовою активної і плідної інноваційної діяльності організації є здатність персоналу продукувати інноваційні ідеї і впроваджувати новації, що створюватимуть конкурентні переваги. Ставлення вищого менеджменту до працівників підприємства як до ключового ресурсу, здатного продукувати інновації, має виявлятися в заохоченні розвитку їхніх творчих здібностей, в наданні можливості здобути нові знання за кошти підприємства, у залученні їх до участі в обґрунтуванні і прийнятті управлінських рішень тощо. Отже, відповідні дії менеджерів також повинні бути оцінені певними показниками (табл. 7.5).


Серед них переважають нефінансові, оскільки фінансові показники не є головними для розв'язання функціональних завдань кадрового менеджменту. Більше уваги приділяється тим показникам, які забезпечують підвищення здатності працівників до створення і реалізації інновацій, що відображається і у вагомості цих показників.

Оскільки результати інноваційної діяльності стають очевидними не одразу, їх оцінювання доцільно здійснювати за підсумками роботи підприємства протягом року. Водночас сума виплаченої винагороди має бути достатньою для здійснення стимулюючих дій. її виплачують із прибутку підприємства загалом або тієї структурної одиниці, яка впроваджувала новий продукт за умов організаційно-господарської автономії.

3. Додаткові умови стимулюючих контрактів, їх використовують у разі високої кваліфікації топ-менеджера і великих сподівань власника на те, що його робота приведе до успіху компанії. Вони сприяють посиленню зацікавленості топ-менеджера у роботі на компанію. Йдеться про пільгове кредитування менеджера і страхування топ-менеджера від звільнення («золотий парашут»).

Пільгове кредитування менеджерів (під символічний відсоток) є однією з найпоширеніших форм утримання менеджерів у компанії. Однак необмежене кредитування може стати джерелом зловживань, іноді призводячи до фінансових ускладнень у компанії. Тому у контракті з менеджером слід наголосити на обмеженнях щодо обсягів кредитів.

Страхування топ-менеджера від звільнення є важливим елементом компенсаційного пакета топ-менеджерів. Ця умова гарантує менеджеру значні виплати у разі звільнення, їх обсяг становить, як правило, не більше одного відсотка від поточної ринкової вартості компанії. Вважається, що «золотий парашут» суттєво мотивує менеджерів до ефективної роботи на компанію і сприяє концентрації уваги менеджера на управлінні діяльністю компанії. Менеджер не відволікається на пошук джерел заробітку за межами компанії або у її межах (наприклад, виведення активів з неї).

Що стосується додаткових умов «компенсаційного пакета», зокрема кредитування менеджерів, то воно поки що не є поширеним в українських корпораціях. В Україні топ-менеджери великих компаній рідко беруть у борг у своєї організації. Принаймні у «компенсаційний пакет» кредит не входить, і при переговорах компанії з потенційним топ-менеджером його ніколи не обговорюють.