4. СИТУАЦІЙНІ ЗАВДАННЯ (КЕЙСИ)

Кейс 1. Агрофірма «Семенівська» має молочно-м'ясний напря­мок спеціалізації виробництва. Середня чисельність працівників господарства складає до 300 осіб, тобто агрофірма може бути від­несена до сільськогосподарського підприємства середніх розмірів. Для забезпечення потреб виробництва в матеріальних ресурсах в агрофірмі створена система матеріально-технічного забезпечення, до основних функцій якої віднесено: планування закупівель, вибір постачальників та укладання з ними договорів постачання, органі­зація зберігання, комплектації і доставки матеріальних ресурсів підрозділам-замовникам, управління виробничими запасами.

В цілому система матеріально-технічного забезпечення (МТЗ) агрофірми «Семенівська» функціонує задовільно — підприємство має налагоджений механізм забезпечення виробництва всіма необ­хідними матеріальними ресурсами. Але система МТЗ агрофірми має суттєві недоліки, які пов'язані насамперед з тим, що виконання окремих функцій з МТЗ покладене на керівників господарства та працівників окремих виробничих підрозділів.

Так, плануванням потреби в матеріально-технічних ресурсах займається заступник голови правління з виробництва та заступник голови правління з фінансових питань за участю керівників функ­ціональних підрозділів, які надають вихідну інформацію для фор­мування плану матеріально-технічного забезпечення. За забезпе­чення матеріальними ресурсами для рослинництва — насінням, засобами захисту рослин, мінеральними добривами — відповідає головний агроном господарства, за забезпечення технічними засо­бами і запасними частинами до них — головний інженер. Договори з підприємствами-постачальниками укладає безпосередньо голова правління агрофірми.

Дайте відповіді на запитання.

1. Чому система МТЗ агрофірми не може працювати опти­мально?

Які недоліки системи МТЗ агрофірми Ви можете назвати?

Які організаційні перетворення в системі МТЗ агрофірми мо­жна було б запропонувати (врахуйте при цьому, що агрофірма — це середнє за розмірами підприємство)?

Кейс 2. На даний час в Україні все більше великих підприємств віддають перевагу при постачанні ресурсів не підприємствам-виробникам, а логістичним компаніям-посередникам.

Так у минулому ВАТ «Компресор» з метою зменшення витрат на постачання ресурсів формувало прямі комерційні зв'язки з ви­робниками ресурсів. На сьогодні підприємство працює з постача­льниками ресурсів за іншою схемою. Суть її полягає в укладанні довгострокового договору на постачання товарів з фірмою-посередником (оптовою торговою компанією), яка виконує розпо­дільчі функції, має свої склади, транспорт. План-графік постачання складається відділами Управління МТЗ ВАТ «Компресор» та узго­джується з постачальником. Замовлення на постачання ресурсів оформляються у вигляді специфікації до договору, яка є його не­від'ємною частиною. Сформоване замовлення одночасно є і замов-

Кейс 3. Аналіз досвіду західних промислових компаній у сфері організації постачання дозволив виявити проблеми які виникають в процесі постачання. В табл. 4.1 виявлені ці проблеми згруповані у відповідності з частотою їх прояву. Одержана інформація надає можливість системно оцінити систему постачання, виявити її силь­ні та слабкі сторони. Ця інформація також може бути використана для розробки заходів щодо покращення системи постачання.

Таблиця 4.1

ОСНОВНІ ПРОБЛЕМИ, ЩО ВИНИКАЮТЬ В ПРОЦЕСІ ПОСТАЧАННЯ


Опис проблем


Вага / зна-

чення


1. Затримка постачань


7


2. Необхідність постійних перевірок відповідності поста­чань графіку


4


3. Проблеми, що пов'язані з ліквідацією, реорганізацією, злиттям постачальників


3


 


В табл. 4.2 пропонується список інструментів та дій, що були розроблені на основі аналізу досвіду західних промислових компа­ній щодо удосконалення системи постачання.

Таблиця 4.2

ІНСТРУМЕНТИ ТА ДІЇ ЩОДО УДОСКОНАЛЕННЯ СИСТЕМИ ПОСТАЧАННЯ

Інструменти, що пропонуються

Використання внутрішньої системи електронної пошти

Використання зовнішньої системи електронної пошти

Використання системи електронного обміну даними

Використання комплексної системи баз даних

Використання штрих-кодів, автоматизованої системи ідентифікації товарів

Чіткій поділ виконаних та закупівель, що плануються

Використання різних форм контролю в залежності від виду закупівель

Використання чітких процедур і правил

Навчання та підготовка персоналу відділу закупівель

Чіткий перелік і специфікація купованого обладнання і матеріалів

Проведення попередніх перемовин, чітке встановлення часових та інших умов при укладанні контрактів з постачальниками

По можливості запобігання змін у контрактах, специфікаціях, гра­фіках

Проведення закупівель у формі, що забезпечує зручність постачання товару, укладання контракту та здійснення контролю

Заздалегідь встановлені граничні ціни на перевезення та інші пос­луги

Встановлення внутрішніх контрольних показників закупівельної дія­льності

Встановлення зовнішніх контрольних показників закупівельної дія­льності

Контроль діяльності постачальників

Перевірка досвіду постачальників та історії їх діяльності

Маркетинговий аналіз ринку

Постійний зв'язок з постачальниками

Визначте за допомогою яких інструментів та дій можна ви­рішити основні проблеми, що виникають в процесі постачання.

Кейс 4. На початку 90-х років XX сторіччя компанія Nike, яка спеціалізується на виробництві спортивної одежі та взуття провела докорінну реорганізацію європейської дистриб'юторної мережі.

Спочатку компанія Nike працювала в Європі через місцевих дистриб'юторів в кожній країні. У 80-х роках XX сторіччя ринок настільки зріс, що компанія прийняла рішення викуповувати своїх дистриб'юторів, перетворюючи викуплені компанії в дочірні під­приємства. Разом з цим дистриб'ютори працювали в основному ав­тономно. Як наслідок існував дуже широкий діапазон рівней обслу­говування, який різнився в кожній країні. Практично не існувало ніякої координації в сфері розподілу товарів. У 1991 році компанія Nike прийняла рішення про централізацію своєї діяльності в Євро­пі. У 1992 році було створено Європейській центр дистрибуції (ЄЦД) в місті Лаакдаль, Бельгія. Централізована діяльність здійс­нювалась таким чином: після прибуття в Лаакдаль вироби прохо­дили декілька етапів:

Контейнери вивантажуються з річкових барж і відкриваються, потім з контейнерів достаються ящики з виробами, після чого на ящики наносяться штрих-коди та вони розміщуються на спеціаль­них паллетах.

Потім вироби проходять контроль якості, який здійснює ко­манда з 12 робітників. Крім перевірки розмірів виробів контролери намагаються виявити дефекти та проводять контрольне прання ви­робів.

Після контролю якості вироби направляються на складське зберігання.

Коли наближається дата постачання продукцію перевозять на дільницю сортування та розподілу. На дільниці провадиться класи­фікація продукції та її розподіл по замовленням. Для цього викори­стовується комп'ютерний термінал, який дозволяє одночасно обро­блювати до 160 замовлень.

Потім продукція переміщується в відділ переробки де згідно зі специфічними вимогами споживачів здійснюється її маркування та спеціальне пакування.

Швейні вироби пакують у коробки на дільниці пакування після проходження спеціальної комп'ютеризованої процеду­ри контролю. Коробки з взуттям сканують визначаючи, чи необ­хідні вироби там знаходяться, потім коробки автоматично опе­чатують.

6 Коробки з товаром автоматично збирають у партії відправ­лення згідно з замовленнями та країною призначення. Товари гото­ві до відправлення.

Дайте відповіді на запитання.

Які недоліки мала система дистрибуції яка використовувалась компанією Nike до 1992 року?

Яким чином логістичний процес, що використовується в Лаа-кдалі, забезпечує конкурентні переваги для компанії Nike?

За рахунок чого компанія Nike забезпечує в Європі прийняті в компанії стандарти обслуговування клієнтів?

Кейс 5 Компанія «АТБ-маркет» займається роздрібною торгів­лею продуктами харчування. Мережа «АТБ-маркет» представлена 184 магазинами в 46 містах 13 регіонів України, в штаті компанії 9574 осіб (дані на травень 2007 року). Оборот за 2006 р. склав 2,47 млрд. грн (з ПДВ).

На початку 90-х років XX сторіччя, коли компанія вийшла на ринок, товар в магазини компанії доставлявся напряму, постачаль­никами. Подібна ситуація перестала влаштовувати компанію, коли мережа розширилася до 25 магазинів (при середній площі одного магазина 400 кв. м.). Враховуючи, що компанія «АТБ — маркет» почала позіціонувати себе як сітьового ріелтера, що проводить по­літику низьких цін, вона повинна була шукати найбільш низькі ці­нові пропозиції від постачальників. Приходилося закупати великі партії товару. Для його зберігання компанія почала орендувати старі складські приміщення. їх реконструкція обходилася в 80— 150 дол. США за кв. м (для порівняння: при будівництві нових витрати могли б складати до 400—600 дол. за 1 кв. м). Коли кількість магазинів в мережі перевищила 60, а витрати на транспортування, зберігання та адміністрування товарних потоків склали біля 50 млн. грн на рік, компанія прийняла рішення про необхідність зниження логістичних витрат та будівництва власного розподільчого центру. Крім того виникла необхідність зниження втрат від недопостачання, які при великій кількості магазинів могли складати декілька млн. грн за місяць.

В зв'язку з тим, що біля половини магазинів мережі «АТБ-маркет» знаходиться в Дніпропетровському регіоні, два роки назад розподільчий центр (РЦ) було побудовано саме у Дніпропетровсь­ку. Корисна площа РЦ склала 12,5 тис. кв. м. В середньому через РЦ компанії кожного дня проходить до 2 тис. т. товару. РЦ прагне працювати за системою cross — docking (приймання та відправка товару напряму без розміщення в зоні зберігання). Максимальний час знаходження товару на складі — 6 днів, а продукти, які швидко псуються (овочі, сири, ковбаса тощо) — не більше 2 днів. За оцін­ками менеджерів компанії подібний РЦ окупиться за 8—10 років.

Слід відмітити, що за рахунок використання власних розподіль­чих центрів (зараз компанія використовує три окремі складські об'єкти) «АТБ — маркет» знизила логістичні витрати з 6 % до 2,61 % від товарообігу. Разом з цим компанія планує розпочати бу­дівництво єдиного РЦ площею біля 25 тис. кВ. м.

Дайте відповіді на запитання.

За рахунок чого компанія «АТБ — маркет» знизила логістичні витрати використовуючи власні розподільчі центри?

Чому побудова нового сучасного розподільчого центру більш вигідна компанії ніж оренда старих складських приміщень?

Чому компанія планує розпочати будівництво єдиного РЦ, хо­ча інвестиції в цей проект можуть скласти приблизно 130 млн. грн?

Кейс 6. «Стратегічно ми йдемо шляхом передачі логістичних послуг провайдерам — великим логістичним фірмам. Так, напри­клад, по транспортному напряму ми знайшли постачальників, котрі відповідають рівню сервісу, який вимагає наша компанія. Тому за­раз 95 % поставок продукції у групі «Сармат» здійснюються за до­помогою великих логістичних компаній. Але в складському секторі тільки 20 % передано на аутсорсинг. В Україні є досить велика кі­лькість компаній, які здійснюють такі послуги, але, на жаль, рівень цих послуг все ще не відповідає вимогам крупних операторів рин­ку, і нас в тому числі. Більше того, комплексне обслуговування, ко­тре дозволило б нам віддати всю логістику одному оператору, є по­ки ще нашою мрією», — ділиться своєю проблемою В'ячеслав Еркес, директор з логістики, закупівлям та планування групи «Са­рмат» («Комп&ньйоН», № 15, 2006 р.).

Дайте відповіді на запитання.

Як би Ви прокоментували це висловлювання представника групи «Сармат»?

Чому крупним компаніям вигідно передавати весь комплекс логістичних операцій логістичним провайдерам?

Чи зміниться суттєво логістичний ринок зі вступом України до СОТ?

Чи зможуть конкурувати українські логістичні компанії з при­ходом на вітчизняний ринок нових іноземних компаній? Які пере­ваги порівняно з іноземними мають українські логістичні компанії?