2.3. Організація управління матеріальними потоками на рівні підприємства

Найвідомішими та найширше використовуваними механізмами пла­нування та управління матеріальними потоками є (Економічна, 2001):

управління матеріальним потоком «точно, своєчасно» (Just­in-Time — JiT);

управління виробництвом KANBAN;

управління обслуговуванням основних фондів (Physical Resource Management — PRM; Service Requirements Planning — SRP);

управління розподілом продукту (Distribution Requirements Planning — DRP);

планування потреб у матеріалах (Material Requirements Plan­ning — MRP) і планування засобів виробництва та постачання (Manufacturing Resource Planning — MRP II);

6)         планування та оптимізація виробничих процесів (Optimized
Production Technology — ОРТ);

інтегроване управління матеріальним потоком (Logistic Requirements Planning — LRP), або в сучасному варіанті — управ­ління логістичним ланцюгом (Supply Chain Management);

управління ефективним використанням місць реалізації за­мовлень (Belastungsorientierte Auftrasfreigabe — BOA);

управління кількісно-часовими параметрами виробництва (Fortschrittzahlen-System — FZS);

10)       автоматизована система логістичного управління дослі-
дженнями, проектуванням, виробництвом та експлуатацією висо-
котехнологічної продукції (Computer-aided Acquisition & Logistic
Support — CALS).

Зазначені механізми управління матеріальними потоками та їх планування на підприємстві використовуються для різних видів ло­гістики. Наприклад, для логістики постачання застосовують систе­ми планування потреб у матеріалах (MRP) і планування засобів ви­робництва та постачання (MRP II), для розподільчої логістики — управління розподілом продукції (DRP), для виробничої логісти­ки — управління виробництвом КАКБАК та планування й оптимі-зації виробничих процесів (ОРТ), які будуть більш детально роз­глянуті у п. 9.5, 9.7.

У логістиці для управління матеріальними потоками передбача­ється здійснення таких основних функцій (Кальченко, 2000):

планування;

оперативне регулювання;

облік;

контроль;

аналіз.

Кожна функція поділяється на завдання, а останні — на опера­ції. Номенклатура завдань та їх склад для кожної функції управлін­ня також визначаються сутністю керованих потоків. У загальному вигляді кожну функцію можна охарактеризувати таким чином.

Функція «Планування» передбачає вирішення завдань, пов'яза­них із встановленням оптимальної траєкторії руху потоку, форму­ванням самого потоку як сукупності конкретних об'єктів, встанов­ленням його інтенсивності, розробкою розкладу (графіка) прохо­дження потоку, розрахунком потреби у ресурсах для здійснення потоку, мінімізацією часу просування потоку.

Функція «Оперативне регулювання» являє собою реалізацію на практиці запланованого режиму руху потоку. У межах цієї функції здійснюється спостереження за кожним об'єктом потоку згідно з графіком його руху, включаючи диспетчеризацію об'єктів, що пе­ресуваються, вироблення і впровадження в дію керованих впливів.

Функція «Облік» передбачає розв'язання інформаційних за­вдань, тобто збирання, обробку, зберігання та видачу інформації, ведення оперативного та статистичного обліку, складання необхід­ного звіту.

Функція «Контроль» встановлює ступінь відповідності фактич­них параметрів руху запланованим значенням. Крім того, для конт­ролю використовуються еталонні значення елементів потоку у ви­гляді норм і нормативів.

Функція «Аналіз» містить комплекс завдань, пов'язаних із вста­новленням причинно-наслідкових зв'язків між досягнутими ре­зультатами і витраченими коштами, виявленням впливу різних фа­кторів на фактичні значення параметрів потоку, розрахунком ефективності управління та функціонування системи в цілому. В межах цієї функції розробляються та вдосконалюються методи аналізу. Одержана аналітична інформація використовується для нового циклу управління, нових планових розрахунків.

Враховуючи взаємозв'язки між функціями, що становлять мате­ріальний потік виробничого підприємства, міжфункціональний ха­рактер цього потоку, а також беручи до уваги цільову спрямова­ність управління, логістика передбачає використання організа­ційно-управлінських механізмів координації логістичних систем, що пов'язані з досягненням необхідного рівня інтеграції шляхом організаційних перетворень у структурі управління підприємством. Це може бути форма об'єднання, коли в одному відділі підприємс­тва вирішуються завдання координації дій багатьох функціональ­них служб.

Організаційна побудова може бути різною і залежить від харак­теру продукції, що випускається, кількості її споживачів, обсягу матеріаломісткості, розміру підприємства та інших факторів. Управлінський механізм пов'язаний із впровадженням спеціально розроблених управлінських процедур, основою яких є планування виробництва, збуту, постачання, зберігання і транспортування як єдиного матеріального потоку.

Поряд з поняттям «управління матеріальним потоком» потрі­бно виділити ще два терміни: «управління матеріалами» та «управління товарорухом». Перший стосується руху матеріалів, другий — руху готового продукту споживачам. На практиці ці поняття знаходять своє відображення у формуванні нових орга­нізаційних структур — спеціальних підрозділів для управління переміщенням товарно-матеріальних цінностей (відділу управ­ління матеріалами, відділу управління розподілом, відділу управління матеріальним потоком).

У межах відділу управління матеріалами (підрозділ першої мо­дифікації) поєднуються функції, пов'язані з рухом, що відбувається в «економічному просторі» між постачальниками виробничого під­приємства та кінцевим результатом виробничого процесу — поста­чанням готової продукції (рис. 2.2).

Така структура характерна для матеріаломістких виробництв зде­більшого машинобудівного профілю, що пояснюється нерозвиненіс­тю власної збутової мережі багатьох підприємств машинобудування, величина збутових витрат яких відносно мала (Окландер, 1996).

У межах відділу управління розподілом (підрозділ другої моди­фікації) поєднуються функції, пов'язані з переміщеннями, що пере­бувають в «економічному просторі» між граничною межею вироб­ничого процесу, тобто відвантаженням готової продукції з розташованих на території підприємства складів збуту, і сферою споживання продукції, що їм постачається (рис. 2.3).

Така структура характерна для промислових підприємств, що випускають широкий асортимент продукції, обслуговують значну кількість територіально відокремлених споживачів і мають розви­нену розподільчу мережу (Окландер, 1996).


Подпись:
Група оформлення замовлень споживачів та планування поставок готової продукції

Група збереження, складування та комплектування готової продукції

Група визначення витрат, пов'язаних з управлінням матеріалами


 


 

Група розробки плану управління розподілом

Група обслуговування споживачів


Інфраструктура перевезень


Група зв'язку із споживачами

Група перевезень


 

Рис. 2.2. Структура відділу управління матеріалами Керівник


Група оформлення замовлень споживачів та планування поставок сировини

Група доставки сировини та матеріалів до місця первинної обробки

Група визначення витрат, пов'язаних з управлінням матеріалів


 


Група розробки плану управління матеріалами

Група збереження незавершеного продукту


 


Група зв'язку з постачальниками

Група доставки сировини та матеріалів


 

Група переміщення незавершеного продукту в процесі переробки

Група відвантаження готової продукції

Рис. 2.3. Структура відділу управління розподілом


У межах відділу управління матеріальним потоком (підрозділ третьої модифікації) поєднуються функції, пов'язані з рухом това­рно-матеріальних цінностей, що відбуваються в «економічному просторі» між постачальниками виробничого підприємства і сфе­рою споживання продукції, яка постачається (рис. 2.4).

Рис. 2.4. Структура відділу управління матеріальним потоком

Структура відділу управління матеріальним потоком ефективно функціонує на промислових підприємствах, перед якими незалежно від виробничої діяльності постає безліч взаємозв'язаних і одночас­но різнотипних проблем, що потребують координації дій спеціаліс­тів тих служб, через які проходить матеріальний потік.

Таким чином, відділ управління матеріалами — це організацій­ний механізм зниження витрат, що виникають в основному на ета­пах забезпечення й виробництва, а відділ управління розподілом є аналогічним механізмом зниження витрат, але вже у сфері збуто­вих відносин, а відділ управління матеріальним потоком є механіз­мом зниження витрат як у сфері забезпечення й виробництва, так і у сфері збуту.

Організаційні форми, що розглядалися, успішно зарекоменду­вали себе в промислових корпораціях США, Японії, ряда країн За­хідної Європи. Тому перехід до ринкової економіки та об'єктивні потреби промислового виробництва в Україні зумовлюють ство­рення аналогічних інтегрованих підрозділів на вітчизняних підпри­ємствах.