Тема 7. ЗБУТОВА ЛОГІСТИКА КЕЙС «ЛОГІСТИКА У ЗБУТОВИХ ОПЕРАЦІЯХ РЕСТОРАННОГО ГОСПОДАРСТВА»

Зміст ситуаційної вправи №1

У 1996 р. у місті Артемівську Донецької області з'явилася міні-броварня. У ролі ініціатора будівництва виступило керівництво одного з великих підприємств регіону — Артемівського заводу з обробки ко­льорових металів (АЗОКМ).

Імпульсом до такого неординарного рішення став постійний пошук засобів зміцнення здоров'я працівників підприємства. В одній журна­льній статті розповідалося про корисність вживання живого пива для мешканців екологічно несприятливих регіонів. Це зацікавило керівни­ків заводу. Так була створена міні-броварня.

Виявилося, що пивзавод має низьку рентабельність. Внаслідок цього перед керівництвом постала дилема: і продати шкода (адже під­приємство у своєму роді унікальне), але користі від нього замало. Мі­ні-броварня унікальна тим, що в ній варять лише живе пиво, але про нього ніхто не знає, крім адміністративних працівників АЗОКМ. Крім цього, навряд чи хто розуміє, що це означає насправді.

Відповідно до ДСТУ 3888-99 пиво поділяються на чотири категорії:

пиво першої категорії (так зване живе пиво) містить живі пивні дріжджі, завдяки яким воно має лікувально-профілактичні властивості (у такому пиві процес бродіння незавершений). Термін зберігання по­дібного пива — 5 діб;

пиво другої категорії — пиво, яке зброджене насухо та невідфільт-роване. Хоча воно вже не містить живі пивні дріжджі, воно є корисним завдяки вмісту біологічно активних речовин — вітамінів, пектинів та мік­роелементів. Термін зберігання подібного пива становить 12 діб;

пиво третьої категорії являє собою відфільтроване та пастеризо­ване пиво другої категорії. Таке пиво зберігається вже 30 діб. Внаслі­док пастеризації пиво втрачає вуглекислий газ (тому його пізніше охо­лоджують та насичують штучною вуглекислотою). Крім цього, під час температурної обробки руйнуються вітаміни, а високомолекулярні ре­човини залишаються на фільтрі. Отже, пиво третьої категорії досить суттєво відрізняється від двох попередніх видів за своїми поживними, смаковими та візуальними властивостями;

пиво четвертої категорії вже містить різного ґатунку консерван­ти, які збільшують термін зберігання пива до трьох місяців.

Таким чином, пиво, термін зберігання якого перевищує 5 діб, не є живим, а якщо термін зберігання більший від 12 діб, — пиво взагалі не є корисним. Крім цього, живе пиво може продаватися лише у кегах на розлив, однак аж ніяк не у пляшках, пробки яких не витримують тиску газу, що постійно зростає внаслідок наявності живих дріжджів. Соле-рюпинський міні-пивзавод виробляє пиво першої категорії за баварсь­кою сорокаденною технологією. Асортимент представлений сімома видами пива:

«Солерюпинське світле», 11% щільності;

«Наслаждение», світле, 11% щільності;

«Смак», світле, 11% щільності;

«Мулавинське світле», 12% щільності;

«Махмут», напівтемне, 11% щільності;

«Оксамитове», темне, 11 % щільності;

«Елітне», світле, 12% щільності.

Солерюпинський пивзавод являє собою безбалансовий структу­рний підрозділ Солерюпинського заводу з обробки кольорових ме­талів (СЗОКМ). В організаційній структурі СЗОКМ міні-броварня є цехом №13, який знаходиться у підвідомчому відношенні до госпо­дарсько-побутового відділу (ГПВ), яким у свою чергу керує поміч­ник генерального директора СЗОКМ з персоналу та соціальних пи­тань.

На підставі обсягів реалізації, які плануються на наступні три міся­ці, начальник цеху № 13 складає кошторис витрат на квартал. Кошто­рис затверджується заступником генерального директора СЗОКМ з економіки. На підставі цього кошторису цеху виділяються фінансові ресурси. Цех здійснює самостійну закупівлю сировини, матеріалів та обладнання, виготовлення та реалізацію пива. Оскільки начальникові цеху підпорядковані лише інженер-технолог та лаборант мікробіологі­чного аналізу, то постачання цеху і реалізація продукції знаходяться власне у безпосередньому віданні начальника цеху. Інженеру-технологу підпорядковані шість операторів пивоварного обладнання, які працюють у три зміни (по суті, «оператори» потрібні лише для миття та дезінфекції обладнання, оскільки процес виготовлення пива повністю автоматизований, від закладання солоду до дозрівання пива). Отже, персонал цеху нараховує дев'ять осіб. Виробнича потужність обладнання становить 60 тисяч літрів на місяць. Вартість обладнання складає 960 тисяч грн.

Виручка від реалізації пива, відходів виробництва, реалізованих «на сторону» сировини та матеріалів зараховується на рахунок СЗОКМ. Бухгалтерський відділ СЗОКМ здійснює обробку первинної бухгалтерської документації по цеху. Відділ бюджетування та контро­лю (ВБтаК) проводить фінансовий контроль над використанням виді­лених коштів. Цех не має власних транспортних засобів — транспорт­ні послуги надаються транспортним цехом СЗОКМ.

Для виробництва пива необхідні солод (пророщений ячмінь пи­воварних сортів), хміль, пом'якшена вода та пивні дріжджі. Цех ви­користовує водопровідну воду, відфільтровану на обладнанні фірми «ОпшГт^». Дріжджі цех закуповує у державного підприємства «УкрПиво». Вартість дріжджів майже не впливає на собівартість пива, оскільки для виробництва пива потрібний лише «зразок» — чиста культура, яку потім розмножують до необхідної ваги (однак пізніше внаслідок численних розмножень культура втрачає свої властивості, і доводиться знов купувати «зразок»).

Нині цех закуповує солод у п'яти різних постачальників:

Криворізький концерн «Надежда»;

ВАТ «Куп'янський пивзавод»;

Старобишівський завод пивоварених товарів;

ТОВ «Агротрейд», м. Дніпропетровськ;

Українська пивна компанія, м. Київ.

Вартість світлого солоду у 2005 р. становила 1200 грн за тонну, те­мних сортів — близько 2000 грн. Протягом року ціна на солод зазнає значних коливань — пік припадає на літо, коли ціна зростає на 50% та вище порівняно із зимовими та осінніми місяцями. Суттєвий вплив на середньорічну ціну на солод має врожайність ячменю (навесні 2006 року ціна світлого солоду піднялася до 1800 грн за тонну через не­врожай).

Хміль постачають такі підприємства:

ТОВ»Агротрейд»;

Житомирський хмелевий завод;

Українська пивна компанія;

ЗДТ «Мелітопольський пивзавод».

Ціна на хміль становила у 2005 р. 41 670 грн за тонну. В Україні обсяг виробництва хмелю знаходиться у межах 700—800 тонн, тоді як потреба українських пивзаводів складає 3000 тонн, тому закупівельні ціни на хміль тримаються на постійно високому рівні.

Що ж до обсягів збуту пивного цеху, то вони теж зазнають відчут­них сезонних коливань: обсяг продажів у зимові місяці становить 1,3 — 1,5 тис. дал, а у літні місяці — до 5 тис. дал (виробнича потужність цеху — 6 тис. дал). Високий рівень продажів гарантує спекотна погода влітку. У дощові ж або прохолодні місяці обсяг продажів знижується до зимових мінімумів.

Приблизно 20% обсягу продажів припадають на заводську їдальню та бар «Мідна діжка», які також знаходяться у власності СЗОКМ. Реш­ту отримують 60 постійних замовників, які знаходяться — у Солерю-пинську — 21, Часов Ярі — 16, Константинівці — 12, Миронівці — З, Северську — 2 та Донецьку — 1.

Знайти нові канали збуту, тим більше утримувати їх для міні-пивзаводу надзвичайно важко. Його продукт за своєю ціною програє місцевим «попате» виробникам, таким як Краматорський пивзавод (на 0,12 грн/л дешевше) або Лисичанський пивзавод (на 0,2 грн/л дешев­ше), що виявляється досить суттєвим чинником для маломістких рин­ків маленьких міст Донецької області, на яких працює пивний цех. Крім цього, відомі марки великих пивзаводів завдяки агресивному ма­ркетингу та рекламі тиснуть як на Солерюпинське пиво, так і на інші маловідомі марки (ціна Солерюпинського пива — 1,44 грн/л, найбли­жчий «марочний» конкурент — «Сармат» — 1,50 грн/л). Крім цього, великі виробники подекуди вдаються й до не досить чесних прийомів та методів впливу на асортимент посередників.

Варто також зазначити, що виробниками пива дбайливо «опіку­ються» державні органи: кожного року переглядаються ставки акцизів на алкогольну продукцію. На сьогодні ставка акцизу на слабоалкого­льну продукцію становить 0,23 грн/л, що складає 18 — 22% від відпу­скної ціни пива.

Заступник генерального директора з економіки, який контролює цех живого пива, усвідомлює складність ситуації, в якій знаходиться цех № 13. Питання стоїть так: «бути чи не бути». На його погляд, по­трібні кардинальні дії керівництва, завдяки яким можна буде позиціо-нувати продукцію цеху № 13 на ринку. Тих самих поглядів дотриму­ється і його команда. Однак керівництво дотримується іншої думки.

Особливий вплив на позицію генерального директора має началь­ник цеху № 13. Він почесний пивовар України, відмінно знається на відтінках смаку пива і може відрізнити один від іншого всі сорти, що випускаються. Він вважає, що найважливішу роль у розв'язанні цієї проблеми відіграє «дешева» ціна. Проте, на жаль, він абсолютно не уявляє собі законів ринкової економіки.

Суперечка двох сторін змусила генерального директора шукати вихід, і він доручив своєму заступнику та його команді за тиждень на­дати обґрунтовані аргументи та план реорганізації цеху. В іншому ви­падку це виробництво буде закрито.

Завдання

Щоб допомогти команді заступника директора із економіки вам необхідно:

Структурувати ринок пива України (на підставі запропонованої інформації), визначити головних «гравців», їхні можливі стратегії та становище на ринку.

Виявити проблеми Солерюпинської броварні, а також налагоди­ти взаємні зв'язки із товаровиробниками пива.

Розробити стратегію діяльності цеху № 13.

Зробити експрес-діагностику логістичної системи підприємства.

Візуалізувати проблеми, які виникають при виконанні логістич-них процесів і функцій.

Розробити логістичну стратегію підприємства.

Зміст ситуаційної вправи №2

Одного вечора, повертаючись з офісу додому, директор ТМ «Вкус-няшка» весь час думав про те, чому так погано продаються м'ясні на­півфабрикати. Тенденції сучасного світового ринку цієї продукції сві­дчили про достатню популярність напівфабрикатів у країнах Європи. За даними українських засобів масової інформації, обсяг виробництва м'ясних напівфабрикатів зріс у 2006 р. порівняно з 2005 р. на 124,5%. Директор розумів, що можна з упевненістю очікувати розширення на-півфабрикатного асортименту, появи нових торгових марок, розподілу брендів за ціновими сегментами та цільовими групами споживачів. До найвідоміших торгових марок їжі швидкого приготування луганського регіонального ринку належать «Геркулес», «Левада», «Дисконт», «Дрыгало», «Поспел», «Студент», «Гривна».

Директор ТМ «Вкусняшка» за фахом інженер-механік. Однак за вісім років своєї підприємницької діяльності він вже встиг створити своє невелике підприємство з переробки м'яса у місті Свердловськ Луганської області. На його підприємстві працюють два цехи. В одному цеху виробляються ковбасні вироби. Другий цех облад­наний під виробництво м'ясних напівфабрикатів. Обсяг виробницт­ва ковбасних виробів у 2005 р. становив 380 кг на день, напівфаб­рикатів — 200 кг. У його стратегічних планах поставлено завдання не лише збільшити обсяги виробництва та продажів усього асорти­ментного портфеля, а й відкриття рибного цеху. Напівфабрикати ТМ «Вкусняшка» упаковуються у лоточки масою 0,4 кг та ящики вагою 3 — 5 кг.

Директор розуміє, що конкуренція на ринку напівфабрикатів дуже жорстка. Технологія виробництва м'ясних і рибних напівфабрикатів низького ступеня готовності досить проста, тому й виробників цієї продукції чимало. Майже усі великі м'ясопереробні підприємства на­лагодили виготовлення фаршу, упакованих відбивних, фрикадельок, котлет та інших напівфабрикатів. Цією справою почали займатися й численні роздрібні торговельні мережі. Аналіз цін на ринку напівфаб­рикатів Луганського регіону засвідчує, що ціни коливаються у межах 8-12 грн. за кг (табл. 7.1).

Таблиця 7.1

АНАЛІЗ ЦІН НА НАПІВФАБРИКАТИ НА РЕГІОНАЛЬНОМУ РИНКУ, грн/кг

 

Вид товару

ТМ «Вкусняшка»

ТМ «Геркулес»

ТМ «Гривна»

ТМ «Луган­ские делика­тесы»

Котлети українські

10—55

12—70

10—60

Котлети московські

8—90

11—60

9—70

Котлети «Ладушки»

8—10

7—80

Фрикадельки обідні

6—95

6—20

Фрикадельки курячі

6—20

6—80

Пельмені домашні

8—90

13—50

12—65

9—75

Ромштекси

18—Ю

Філе куряче у паніровці

-

20—60

19—56

 

З цієї причини точиться боротьба переважно за місце у холодиль­никах магазинів. Деякі супермаркети торгують лише напівфабриката­ми власного виробництва. Достатньо фрагментований ринок напівфа­брикатів з м'ясною та рослинною начинкою.

Для того, щоб створити більш повне уявлення про стан ринку та уподобання покупців, навесні Дмитро провів маркетингові досліджен­ня. Результати опитування респондентів у місті Луганськ та у Луган­ській області засвідчили, що регіональні споживачі не зовсім готові сприймати широкий асортимент напівфабрикатів, які представлені у роздрібній торгівлі регіону.

Разом з цим, для маркетингового дослідження було важливо ви­явити не лише уподобання та віддання переваги готовим стравам та напівфабрикатам, а й дати демографічну та соціальну оцінку респон­дентів, які можуть бути потенційними споживачами подібних товарів і відповідно хотіли б витрачати менше часу на приготування їжі та ку­пувати кулінарні вироби та напівфабрикати. Порівняльні результати за окремими параметрами наведено у табл. 7.2.


Для подальшого аналізу потенційних покупців кулінарних виробів згрупували за рівнем доходів та родом занять. У табл. 7.3 наведено ре­зультати дослідження уподобань та переваг споживачів з різним рів­нем доходів.

Таблиця 7.3


УПОДОБАННЯ ТА ПЕРЕВАГИ РЕСПОНДЕНТІВ З РІЗНИМ РІВНЕМ ДОХОДІВ, %

 

Респонденти

до 200 грн

до 500 грн

500-1000 грн

Понад 1 000 грн

Готують їжу з традиційної сировини

17,89

30,3

35,07

16,47

Використовують   для   приготування їжі напівфабрикати

16,48

25,27

24,18

34,07

Конкурентоспроможність м'ясних напівфабрикатів безпосередньо залежить від їхньої ціни. Майже половина споживачів вимушено від­дають перевагу найбільш дешевій м'ясній «заморозці». Для майже 90% респондентів 12 гривень за 1 кг становлять цінову межу. До того ж, існує пряма залежність між рівнем цін на напівфабрикати та нату­ральне м'ясо.

«Напівфабрикатний» ринок неоднорідний, тому директор ТМ «Вкусняшка» розмірковує над проведенням активних маркетингових заходів на регіональному ринку.

Завдання

Сформулювати головні проблеми та маркетингові можливості.

Розробити сегментацію клієнтів фірми та запропонувати стан­дарти їх обслуговування.

Визначити особливості логістичних процесів підприємства.

Сформулювати логістичну місію компанії та шляхи її реалізації.

Розробити заходи з оптимізації логістичної системи підприємст­ва та обґрунтуйте.

Обґрунтувати доцільність використання власного чи орендова­ного складу та сформулювати вимоги до нього.