7.4. ОПТИМІЗАЦІЯ ЗБУТОВОЇ ДІЯЛЬНОСТІ ЗАКЛАДІВ РЕСТОРАННОГО ГОСПОДАРСТВА

Ресторанний бізнес являє собою особливу сферу бізнесу, де поєд­нуються виробництво продукції, її реалізація споживачам та надання послуг. Саме тому вибір стратегії збуту в ресторанному бізнесі потре­бує спеціального підходу.

Збутова діяльність є опосередкованою ланкою між виробництвом, розподілом та споживанням.

Концепція управління збутовою діяльністю включає наступні структурні елементи:

знання сфери діяльності закладів ресторанного господарства;

цілі (місія підприємства);

стратегія збутової діяльності;

методи та форми обслуговування споживачів і збутової діяльності. Сферою діяльності закладів ресторанного господарства може бути

чітко визначений контингент споживачів (робітники, службовці, шко­лярі тощо) і необмежений контингент споживачів, що користуються послугами загальнодоступних закладів ресторанного господарства. Місце розміщення потенційних покупців визначає потенційну область збуту. Для ефективної роботи збутової структури закладів ресторанно­го господарства необхідно чітко і детально описати коло споживачів (цільову групу), щоб запобігти невідповідності між виробничою про­грамою підприємства і збутом.

Послідовність формування програми збуту продукції закладів рес­торанного господарства представлена на рис. 7.1.

Важливе значення при визначенні сфери діяльності мають показники обсягів товарообігу та чисельності споживачів, що характеризують частку ринку підприємства. Ці показники дають можливість встановити:

потенціал збуту і комерційного успіху закладу та його окремих підрозділів;

відповідність платоспроможного попиту на певну продукцію та послуги виробничим можливостям закладу;

•           виявити нові перспективні ніші збуту продукції.

На основі аналізу збутової діяльності формуються висновки про стру­ктуру і рівень кваліфікації організації збуту. Зі збільшенням обсягу збуто­вої діяльності збільшується і розмір організаційної структури збуту.

Мета збутової діяльності націлена на вирішення довгострокових завдань, що визначаються цілями стратегічної політики підприємства. Це перш за все найбільш повне використання потенціалу підприємства та його організаційно-обслуговуючої системи, комерційний успіх, до­сягнення відповідної рентабельності, без якої неможливий подальший розвиток підприємства. Мірою використання потенціалу збутової дія­льності є частка ринку. Чим вона більша, тим більші можливості має підприємство для зниження цін, закріплення свого становища на рин­ку, створення іміджу.


Дохід на душу населення

Витрати ЗРГ на душу населення

Витрати на ЗРГ залежно від доходів

Чисельність потенційних споживачів з урахуваннями рівня доходу

Обсяг реалізації продукції ЗРГ

Загальний обсяг реалізації у вар­тісному вигляді


 


Обсяг збуту


Збут


Тенденції у конкурентній боротьбі


ЗРГ


продукції


 


Тенденція зміни попиту на ринку

Тенденції розвитку у галузі


Частка

ЗРГ


 


Нововведення на ринку

Потенційна частка ринку

Ціни на продукцію

ЗРГ


 


Стратегічні рішення

Склад (асортимент) продукції


Рис. 7.1. Формування програми збуту продукції закладу ресторанного господарства (ЗРГ)

Для формування стратегії збутової діяльності важливе значення має те, за допомогою яких конкурентних переваг заклад хоче зайняти позиції на ринку і створити свій імідж: за допомогою позитивних дій по відношенню до споживача чи пониженої ціни реалізації продукції та послуг. Стратегія переваг передбачає перш за все розробку щодо рі­вня якості продукції та послуг, а також щодо удосконалення самого процесу обслуговування споживачів.

Стратегія зниження продажних цін тісно пов'язана зі зниженням витрат обігу. При впровадженні певних методів і форм обслуговуван­ня враховується інтенсивність вхідного потоку споживачів і відповід­но пропускна спроможність системи обслуговування, а також співвід­ношення результативності і витрат на реалізацію продукції і організа­цію її споживання. Визначення цих показників для альтернативних ва­ріантів дає змогу вибрати обгрунтований оптимальний варіант системи обслуговування.

Зараз висловлюють обгрунтовану думку, що включення маркетин­гу в збутову логістику в якості її органічної складової частини може послужити одним з найбільш ефективних шляхів удосконалювання збутової діяльності.

Логістичне середовище ресторанного бізнесу потребує широкого і різностороннього підходу для вирішення своїх завдань. Так, напри­клад, різні заклади ресторанного господарства мають зовсім різні схе­ми постачання сировини та витратних матеріалів. Спеціалізовані за­клади з іноземною кухнею централізовано постачають продукти із-за кордону, тоді як національні закупають продукти в різних національ­них виробників. Таким же чином різняться логістичні підходи страте­гій збуту для різних закладів ресторанного господарства.

До характерних підходів можна віднести наступні (табл. 7.2).


Таблиця. 7.2


Звичайно серед маркетингово-логістичних заходів найбільш поши­реними є рекламні заходи. Найбільших рекламних заходів застосовує транснаціональна корпоративна мережа «Мак-Дональдс». Всі прибут­ки компанії тримаються на вивіреній та ретельно продуманій логісти-чно-маркетинговій системі. При цьому вражає те, що зусилля, направ­лені безпосередньо на продукцію ресторану, у порівнянні з маркетин­говими заходами виглядають наднизькими.

В середньому підраховано, що один київський McDonald's обслу­говує біля 93 тис. чоловік на місяць. У McDonald's приходять люди рі­зного віку та різного фінансового положення. Для цієї мережі характе­рні певні вимоги щодо обслуговування:

є відповідний стандарт обслуговування (спілкування з клієнтом — обов'язково з усмішкою, прийом замовлення, пробивання чеку, по­бажання смачного);

швидкість обслуговування, відповідність вимогам (час обслуго­вування не повинен перевищувати 3 хв. очікування в черзі та у каси);

існує стандарт миття полів, таць тощо.

Інші системі ПШО в якійсь мірі наслідують логістичні підходи «Мак-Дональдса» (постачання сировини, інформаційна мережа тощо), проте віднадходять власні маркетингові підходи.

Якщо-ж взяти до розгляду не тільки ПШО, але й ресторани, кафе та бари, то можна навести ще більше прикладів, проте на відміну від ПШО логістичні підходи в управлінні господарством тут виражені значно слабше. Навіть мережа ресторанів сьогодні часто не мають ди-версифікованої комплексної системи постачання. Однією із причин цього безумовно є те, що ресторани в нашій країни мають тенденцію до постійної зміни свого власника.