6.5. ЛОПСТИЧНІ СИСТЕМИ КЕРУВАННЯ МАТЕРІАЛЬНИМИ ПОТОКАМИ У ВИРОБНИЦТВІ

При керуванні матеріальними потоками в рамках внутрівиробни­чих логістичних систем використають два основних підходи, які ви­значають суть виштовхаючих і витягуючих систем .

Штовхуюча система — система організації виробництва, у якій предмети праці, що надходять на виробничу ділянку, не замовляються безпосередньо цією ділянкою у попередньої технологічної ділянки. Матеріальний потік «виштовхується» по команді із центральної сис­теми керування виробництвом (рис.6.3).

Рис. 6.3. MRP I як система «штовхаючого» типу:
МР — матеріальні ресурси;       НВ — незавершене виробництво;
ГП — готова продукція;      — матеріальний потік;

— замовлення;          — виконання замовлення

Для мікрологістичної системи «штовхаючого» типу характерні ви­робництво деталей, компонентів, напівфабрикатів і складання із них готової продукції відповідно до точно заданого виробничого розкладу. У зв'язку з цим матеріальні ресурси, обсяг незавершеного виробницт­ва немов би виштовхуються із однієї ланки внутрішньовиробничої ло-гістичної системи до іншої, а потім готова продукція надходить до розподільної мережі. У таких системах попередити перебої у виробни­чому процесі, а також врахувати зміну попиту можна лише шляхом створення надлишкових виробничих і (або) страхових запасів між ланками логістичної системи, які називаються буферними запасами. Наявність таких запасів гальмує оборотність обігових коштів фірми, збільшує собівартість готової продукції, але забезпечує більшу стій­кість логістичної системи при різких коливаннях попиту та ненадійно­сті постачальників матеріальних ресурсів порівняно із логістичними системами, заснованими на концепції «точно у строк».

Виштовхуючі системи здатні за допомогою комп'ютерних техно­логій погодити складний виробничий механізм у єдине ціле, проте мають природні границі своїх можливостей. Параметри «матеріально­го потоку, що виштовхує», оптимальні настільки, наскільки керуюча система в стані врахувати та оцінити всі фактори, що впливають на виробничу ситуацію. Однак чим більше факторів повинна враховувати керуюча система, тим досконаліше й дорожче повинне бути її програ­мне, інформаційне й технологічне забезпечення.

На практиці застосовуються різні варіанти штовхаючи систем, які відомі за назвою «Планування потреб у матеріалах/ресурсах» «сис­теми MRP» (Material Requirement Planning). Стандарти MRP породили цілу міжнародну управлінську цивілізацію. MRP — це не хитромудрі алгоритми, це найкращий досвід керування підприємствами в умовах конкурентного ринкового середовища, досвід осмислений, системати­зований і реалізований у вигляді комп'ютерних систем.

Системи MRP характеризуються високим рівнем автоматизації ке­рування, що дозволяє реалізовувати наступні основні функції:

забезпечувати поточне регулювання і контроль виробничих за­пасів;

у реальному часі погоджувати і оперативно коректувати плани та дії різних служб підприємства — постачальницьких, виробничих, збу­тових.

Звичайна практика застосування систем MRP I у бізнесі пов'язана із плануванням і контролем процедур замовлення і постачання (заку­півель) матеріальних ресурсів, як правило, широкої номенклатури для промислових підприємств-виробників машинобудівної продукції. Проблеми, що виникають у процесі впровадження системи MRP I, на­лежать до розробки інформаційного, програмно-математичного забез­печення розрахунків і вибору комплексу обчислювальної та оргтехні­ки, тобто до проблем, які є типовими для АСК виробництвом і технологічними процесами. Метою впровадження MRP I є підвищення ефективності та якості планування потреби у ресурсах, зниження рівня запасів матеріальних ресурсів і готової продукції, вдосконалення про­цедур контролю за рівнем запасів і зменшення витрат, пов'язаних із цими логістичними функціями. Наприкінці 80-х років систему MRP I використовували більшість фірм США із річним обсягом продаж гото­вої продукції понад 15 млн. дол., у Великобританії кожне третє вироб­ниче підприємство.

Разом з цим мікрологістичні системи, засновані на MRP-підході, мають низку недоліків і обмежень, наприклад, це

значний обсяг обчислень, підготовки і попередньої обробки ве­ликих масивів вхідної інформації, що збільшує тривалість виробничо­го періоду і логістичного циклу;

зростання логістичних витрат на обробку замовлень і транспор­тування при намаганні фірми зменшити рівень запасів або перейти на випуск готової продукції у малих обсягах із високою періодичністю;

нечутливість до короткотермінових змін попиту, бо вони засно­вані на контролі й поповненні рівня запасів у фіксованих точках про­ходження замовлення;

значна кількість відмов у системі через її велику розмірність і перевантаженість. Названі недоліки накладаються на загальний недо­лік, притаманний всім мікрологістичним системам, які «проштовху­ють» (push systems), до яких належать і системи MRP I, а саме: не до­сить чітке відстеження попиту із обов'язковою наявністю страхових запасів.

Сучасні комп'ютерна техніка і програмне забезпечення дозволили апробувати на практиці мікрологістичні системи, засновані на схемі MRP Il, у режимі реального часу («on line») із щоденним оновленням баз даних, що значно підвищило ефективність планування й керування матеріальними потоками.

Витягуюча система, «тягнуча» (pull systems) — система організа­ції виробництва, у якій сировина і напівфабрикати подаються на на­ступну технологічну операцію з попередньої в міру необхідності. Тут центральна система керування не втручається в обмін матеріальними потоками між різними ділянками підприємства, не встановлює для них поточних виробничих завдань. Виробнича програма окремої техноло­гічної ділянки визначається розміром замовлення наступної. Центра­льна система керування ставить завдання лише перед кінцевою ділян­кою виробничого технологічного ланцюга (рис. 6.4).


 

Постачальник MP

Виробництво компонентів


 

 

Замовлення

споживача

Збиральна

ГП

лінія

 


 


Замовлення (KANBAN)

Замовлення

(KANBAN)


Рис. 6.4. Схема роботи «тягнучої» системи: МР — матеріальні ресурси, ГП — готова продукція

Однією з перших спроб практичного впровадження концепції «то­чно у строк» у системі витягуючого типу стала розроблена корпораці­єю Toyota Motors мікрологістична система KANBAN (що у перекладі з японського означає «картка»). Система KANBAN є першою реалізаці­єю у виробництві мікрологістичної системи, що «тягне», на впрова­дження якої від початку розробки у фірми Toyota пішло близько 10 років. Такий тривалий термін був пов'язаний з тим, що сама система KANBAN не могла працювати без відповідного логістичного оточення у вигляді концепції «точно у строк», Ключовими елементами такого оточення стали:

раціональна організація і збалансованість виробництва;

загальний контроль якості на всіх стадіях виробничого процесу та якості вихідних матеріальних ресурсів у постачальників;

партнерство лише із надійними постачальниками і перевізниками;

♦ підвищена професійна відповідальність і висока трудова дисци­пліна всього персоналу.

Сутність системи KANBAN полягає у тому, що на всі виробничі під­розділи заводу разом з кінцевими збиральними лініями, матеріальні ре­сурси надходять лише у тій кількості та у такий термін, які необхідні для виконання замовлення, заданого підрозділом-споживачем. Таким чином, на відміну від традиційного підходу до виробництва структурний підроз-діл-виробник не має загального жорсткого графіка виробництва, а оптимі-зує свою роботу у межах замовлення підрозділу фірми, який здійснює операції на наступній стадії виробничо-технологічного циклу.

Засобом передачі інформації в системі є спеціальна картка «kanban» у пластиковому конверті. Поширені два види карток: відбору і виробничого замовлення. У картці відбору вказується кількість деталей (компонентів, напівфабрикатів), яку треба взяти на попередній ділянці обробки (збиран­ня), у той час як у картці виробничого замовлення — кількість деталей, котра має бути виготовлена (зібрана) на попередній виробничій ділянці. Дані картки циркулюють як всередині підприємства фірми Toyota, так і між корпорацією та компаніями, які з нею співпрацюють, а також на під­приємствах філій. Таким чином, картки «kanban» несуть інформацію про кількість витраченої й виробленої продукції, що дозволяє реалізувати концепцію «точно в строк». Отже, із розвитком комп'ютерних інформа­ційних технологій сама картка у вигляді певного паперового носія у плас­тиковому конверті існувати перестала і була замінена електронним повід­омленням заданої форми, яке передається локальною обчислювальною мережею підприємства.

Важливими елементами мікрологістичної системи KANBAN є ін­формаційна система, що містить у собі не тільки картки, а й виробни­чі, транспортні й постачальницькі графіки, технологічні картки, інфо­рмаційні світлові табло тощо; система регулювання потреби й професійної ротації кадрів; система загального (TQM) і вибіркового («Дейдока») контролю якості продукції; система вирівнювання вироб­ництва та низку інших.

Практичне використання системи KANBAN, а потім її модифіко­ваних версій дозволяє значно покращити якість продукції, яка випус­кається; скоротити логістичний цикл, суттєво підвищивши тим самим оборотність обігового капіталу фірм; знизити собівартість виробницт­ва; практично виключити страхові запаси та значно зменшити обсяг незавершеного виробництва. Аналіз світового досвіду застосування мікрологістичної системи KANBAN багатьма відомими машинобудів­ними фірмами свідчить, що вона дає можливість зменшити виробничі запаси на 50%, товарні — на 8% при значному прискоренні оборот­ність обігових коштів і підвищенні якості готової продукції.

Порівняльна характеристика «виштовхуючої» і «витягуючої» сис­тем наведена у табл.6.2

 «Витягуючі» мікрологістичні системи типу «KANBAN», усуваючи зайві запаси, можуть ефективно працювати лише при відносно корот­ких виробничих циклах, точному прогнозуванні попиту та деяких ін­ших виробничо-технологічних умовах.

Усуваючи недоліки, властиві обом системам, були спроби їхнього об'єднання в єдиному планово-виробничому й диспетчерському комп'ю­терному комплексі. Одним з найбільш вдалих прикладів синтезу у ви­робництві продукції ключових елементів MRP і KANBAN на основі сучасних інформаційно-комп'ютерних технологій з'явилася розробле­на на початку 1980-х років мікрологістична система «Optimized Production Tehnology» — ОРТ (оптимізована виробнича технологія).

Система ОРТ відноситься до класу «тягнучих» мікрологістичних систем, що інтегрують процеси постачання і виробництва. Основним принципом роботи цієї системи є виявлення у виробничому процесі так званих «вузьких» місць (в оригіналі — критичних ресурсів). Багато фахівців вважають ОРТ комп'ютеризованою версією KANBAN з тією різницею, що система ОРТ перешкоджає виникненню вузьких місць у логістичній мережі «постачання — виробництво», а система KANBAN дозволяє ефективно усувати вже виявлені вузькі місця.

У системі ОРТ здійснюється автоматизоване оперативно-виробниче планування і диспетчеризація. Вирішуються також завдання контролю відвантаження запасів готової продукції споживачам, пошуку альтернати­вних ресурсів, видачі рекомендацій з повноцінних замін у випадку відсу­тності необхідних матеріальних ресурсів. При формуванні графіка вироб­ництва використаються критерії: ступінь задоволення потреби вироб­ництва в ресурсах; ефективність використання ресурсів; кошти, мобілізо­вані в незавершеному виробництві; гнучкості.

Реалізація оперативного планування і регулювання виробництва в системі ОРТ здійснюється з використанням програмно-математичного забезпечення, побудованого на модульній основі.

Для формування виробничого завдання з бази даних ОРТ викорис­таються файли замовлень, технологічних карт, ресурсів, прогнозів збуту та ін. Дані файли матеріалів і напівфабрикатів обробляються па­ралельно з даними файлів технологічних карт, у результаті чого фор­мується технологічний маршрут, що обробляється за допомогою про­грамного модуля, що ідентифікує критичні ресурси. У результаті з'являється можливість оцінити інтенсивність використання ресурсів і ступінь їхнього завантаження та відповідним чином упорядкувати їх. На цьому етапі технологічний маршрут розгалужується. Галузь крити­чних ресурсів включає всі «вузькі» місця і наступні пов'язані з ними логістичні активності. Після пошуку та виправлення помилок процес повторюється.

У процесі керування матеріальними потоками користувач може одержувати наступні вихідні параметри: «Графік виробництва», «По­треба в матеріальних ресурсах», «Щоденний звіт завідуючого вироб­ництвом (начальника цеху)», «Графік доставки матеріальних ресурсів до робочих місць», «Звіт про виробництво замовленої продукції», «Стан складського запасу» і ряд ін.

Ефект системи ОРТ із логістичних позицій полягає в зниженні ви­робничих і транспортних витрат, зменшення запасів незавершеного виробництва, скороченні часу виробничого циклу, зниженні потреби в складських і виробничих площах, підвищення ритмічності реалізації готової продукції споживачам.

Упродовж останніх років на багатьох західних фірмах при органі­зації виробництва і в оперативному менеджменті отримала розповсю­дження логістична концепція «маловитратного виробництва (lean production, LP). Дана концепція, за своєю суттю, є розвитком концепції «точно у строк» і містить у собі такі елементи, як систему KANBAN і «планування потреб/ресурсів». Сутність внутрішньовиробничої кон­цепції «маловитратного виробництва» виражається у творчому поєд­нанні таких основних компонентів:

високої якості;

невеликого розміру виробничої партії;

низького рівня запасів;

висококваліфікованого персоналу;

гнучких виробничих технологій.

Концепція «маловитратного виробництва» має таку назву, через те, що потребує значно менше ресурсів, ніж масове виробництво (менше запасів, часу на виробництво одиниці продукції), її втрати від браку незначні тощо. Таким чином, дана концепція поєднує у собі переваги масового виробництва (великі обсяги виробництва — низька собівар­тість) і дрібносерійного виробництва (різноманітність продукції та гнучкість). Основні цілі концепції «маловитратного виробництва» з точки зору логістики:

високі стандарти якості продукції;

низькі виробничі витрати;

швидке реагування на зміну споживчого попиту;

малий час переналагодження обладнання.

Ключовими моментами реалізації логістичних цілей в оперативно­му менеджменті при використанні такої концепції є зменшення підго­товчо-заключного часу, невеликий розмір партій продукції, що вироб­ляється, мала тривалість виробничого періоду, контроль якості всіх технологічних процесів, загальне продуктивне забезпечення (підтрим­ка), партнерство із надійними постачальниками, еластичні потокові процеси, «тягнуча» інформаційна система.

Вперше концепція Lean Production була реалізована на складаль­них виробництвах компанії Toyota і одержала відповідну назву: Toyota Production System. У основу її лягли добре відомі сьогодні японські принципи і інструменти, такі як «точно вчасно» (jusD-in-time), постій­не поліпшення виробничих процесів (kaizen) і ін. У сучасну епоху гло­балізації концепція Lean Production, будучи реалізованою на практиці в багатьох країнах на всіх континентах миру і ставши базовою для ба­гатьох глобальних корпорацій, перестала прямо асоціюватися з япон­ськими методиками і, більш того, вона претендує на універсальність свого застосування.

Основна ідея бмаловитратного виробництва полягає в тому, що у всіх процесах на підприємстві існують приховані втрати, які підрозді­ляються на сім категорій: перевиробництво, дефекти і переробки, пе­ресування, переміщення матеріалів, запаси, зайва обробка, очікування. Ці втрати збільшують витрати виробництва, не додаючи споживчої цінності, дійсно необхідної замовникові. Вони також збільшують тер­мін окупності інвестицій і ведуть до зниження мотивації робочих. Для всіх, хто прагне до раціоналізації процесів в промисловості, дані сім прихованих втрат — злі вороги. Необхідно визначити, а потім усувати ці втрати.

Розглянемо, в яких процесах ховаються логістичні втрати?

Втрати перевиробництва з'являються, коли ми проводимо, збирає­мо або випускаємо більше, ніж це необхідно. Ми робимо щось «просто про всяк випадок», замість того щоб робити «точно вчасно». Недоліки планування, великі заділи, великий час переналагодження, недостат­ньо тісний контакт із замовниками (що заважає розумінню їх вимог, що постійно змінюються) приводять до збільшення тривалості вироб­ничих циклів і зростання об'ємів запасів. Для того, щоб зменшити або уникнути даних втрат необхідно оптимізувати партії закупівлі сирови­ни, матеріалів, що комплектують і партії виробництва, привести їх у відповідність із замовленнями клієнтів.

Втрати із-за дефектів або необхідності переробки виникають, коли немає надійної превентивної системи захисту від помилок. Кожного разу, допустившись помилку при роботі з виробом і передавши його на наступну операцію процесу або, що ще гірше, покупцеві, ми мири­мося з переробкою як невід'ємною частиною процесу. Ми двічі втра­чаємо гроші всякий раз, коли щось проводимо, збираємо або ремонту­ємо, тоді як клієнт платить нам за товар або послугу тільки один раз. При цьому здійснюємо логістичні операції (перш за все, транспорту­вання і зберігання), які лише збільшують загальні операційні витрати підприємства.

Втрати при пересуванні — це непотрібні переміщення персоналу, продукції, матеріалів і устаткування, які не додають цінності процесу. Часто робочі здійснюють зайві переміщення з своєї ділянки до цехово­го складу і назад, а також ходять навколо непотрібного ним устатку­вання. Такі переміщення можна усунути і за рахунок цього прискори­ти процес. Це одна з найбільш неприємних втрат і для рядового персоналу, і для керівництва, оскільки згаяний час і простої позбавля­ють ефективності більшість виробничих процесів, обважнюючи працю робочих. Одним з шляхів вирішення даної проблеми є розробка і ви­вчення карти потоку створення цінності і/або карти фізичних потоків для кожного процесу з подальшим скороченням переміщень операто­рів, устаткування, матеріалів.

Транспортні втрати виникають, коли персонал, устаткування, про­дукція або інформація переміщаються частіше або на великі відстані, чим це дійсно необхідно. В ході багатоетапних процесів матеріали і персонал переміщаються від процесу до процесу, які розділені просто­ром і/або часом. Замість того щоб розташувати процеси послідовно або поряд, їх часто розташовують далеко один від одного, що вимагає застосування автонавантажувачів, конвейєрів або інших транспортних пристроїв для переміщення матеріалів на наступну операцію. Всі ці переміщення не додають споживчої цінності вироблюваної продукції. Значного скорочення цих втрат можна досягти шляхом мінімізації фі­зичної відстані транспортування матеріалів і переміщення транспорт­них засобів, виділивши основні і допоміжні виробничі зони і застосу­вавши перепланировку.

Втрати, що ховаються в зайвих запасах, таять в собі безліч непри­ємних проблем якості, таких як переробка і дефекти, проблеми в пла­нуванні робочої сили і/або виробництва, завищений час виконання за­мовлення, проблеми з постачальниками. Містити надмірні запаси, що заморожують капітал і вимагаючі виплати банківських відсотків, дуже дорого. Зайві запаси знижують віддачу від вкладень в робочу силу і сировину. Ефективне управлінське планування запасів (як матеріаль­них ресурсів, так і готової продукції) можливе на промисловому під­приємстві лише як складова і невід'ємна частина комплексного проце­су управлінського планування (бюджетування), що охоплює всі основні сегменти господарської діяльності і взаємозв'язку між ними. Це обумовлено тим, що запаси сировини і матеріалів і товарні залиш­ки є двома ланкою (стадії) безперервного процесу кругообігу оборот­ного капіталу підприємства (так званого фінансового циклу підприєм­ства).

Втрати від зайвої обробки виникають при виробництві продукції або послуг з вищими споживчими якостями, ніж це затребувано поку­пцем і за які він згоден платити. Додавання функціональних можливо­стей, що не мають цінності в очах споживача, не покращує продукт або процес. Недолік інформації про те, як споживачі використовують продукцію або послуги, часто сприяє додаванню до них зайвих функ­ціональних можливостей, в яких, на думку виробника, клієнти мають потребу або бажають їх (проте точно це невідомо).

Втрати часу на очікування виникають, коли люди, операції або ча­стково готова продукція вимушені чекати подальших дій, інформації або матеріалів. Погане планування, необов'язковість постачальників, проблеми комунікації і недосконалість управління запасами приводять до простоїв, які коштують нам часу і грошей. Для попередження прос­тоїв необхідно синхронізувати процеси виробництва, постачання і збу­ту в часі і просторі, що є основною місією логістики.

Впровадження концепції маловитратного виробництва припускає перш за все управлінський підхід, який розглядає оптимізацію вироб­ництва в першу чергу з погляду управління витратами і лише у разі потреби зачіпає модернізацію виробництва. Тому такі зміни не вима­гають значних інвестицій і приносять швидкий ефект.

КОНТРОЛЬНІ ЗАПИТАННЯ

Що таке виробнича логістика? Які функції вона виконує?

У чому полягає особливість об'єктів вивчення виробничої логістики.

Наведіть приклади внутрішньовиробничих логістичних систем у ресторанному господарстві. Яка їх роль на макро- і на мікрорівні?

Які завдання вирішуються внутрішньовиробничими логіс-тичними системами у закладах ресторанного господарства?

Охарактеризуйте логістичну і традиційну концепцію орга­нізації виробництва у ресторанному господарстві. У чому їх принципова відмінність?

Основні завдання виробничої стратегії у закладах рес­торанного господарства.

Охарактеризуйте концепцію логістики «як організувати раціональне виробництво».

У чому ефективність використання логістичного підходу до управління матеріальними потоками на виробництві.

Викладіть сутність гнучкості виробництва.

Розкрийте сутність штовхаючої (виштовхуючої) і тягну­чої (витягуючої) систем. У чому полягає їх принципова від­мінність?

Перелічіть переваги і недоліки штовхаючої (виштовхую­чої) і тягнучої (витягуючої) систем.

Охарактеризуйте основні мікрологістичні системи штов­хаючого типу: MRP I, MRP II

Розкрийте принцип роботи систем тягнучого типу: KANBAN і ОРТ.

У чому полягає сутність мікрологістичної концепції «худе виробництво»?