ОСНОВИ УПРАВЛІННЯ ПРОЕКТАМИ

Суть та зміст управління проектами

Механізм управління проектами

Основні форми організаційної структури проектів

Автоматизація управлінської діяльності Резюме.

Питання для обговорення.


В останні десятиріччя управління проектами стало досить спеціалізованим видом діяльності, який характеризується підвищеною складністю і ризикованістю. Як наука, управління проектами об'єднує спеціальні та універсальні знання, що використовуються в процесі розробки та реалізації бізнесових ідей. Спеціальні знання відображають особливості тої сфери діяльності, де здійснюється проект. Загальні закономірності притаманні всім проектам, незалежно від галузі їх реалізації. Саме вони є підґрунтям відокремлення управління проектами в самостійну дисципліну.

Управління проектами - процес керівництва та координації людських, матеріальних та фінансових ресурсів протягом життєвого циклу проекту шляхом застосування сучасних методів та техніки управління для досягнення поставленої в проекті мети. Управління проектом передбачає реалізацію цілого комплексу взаємозалежних робіт в інтересах реалізації проекту.

Елементами системи управління проектами, як і будь-якої системи управління, є цілі, принципи, функції, методи, організаційна структура, інформаційне забезпечення управління. Базою функціонування такої системи є її принципи, що охоплюють основні керівні ідеї, правила і орієнтири, у рамках яких здійснюється управління проектами.

Весь процес управління складається з відособлених, але тісно пов'язаних частин - функцій. У загальній своїй сукупності вони створюють функціональну систему управління, в якій відображається зміст процесу управління проектом з урахуванням всіх притаманних йому специфічних умов здійснення. В основу цієї системи завжди закладаються особливості спеціального проекту, що здійснюється.

Функціями управління є види цілеспрямованої діяльності щодо проекту, які зумовлені кооперацією і поділом праці серед управлінського персоналу. їх класифікація передбачає розподіл загальної сукупності функцій на дві групи: загальні і конкретні (специфічні) функції.

Загальні функції вивчаються повною мірою в курсі менеджменту. Кожна конкретна функція управління проектом є комплексною за своїм змістом і передбачає планування, організацію, координування, мотивацію та контроль відокремлених об'єктів впливу. До конкретних функцій управління проектом відносять: управління підготовкою техніко-економічного обґрунтування, управління будівництвом, управління персоналом і т. д. їх повний перелік залежить від складності проекту, його спеціалізації, масштабу та ряду інших факторів. Визначення змісту об'єктивно необхідних конкретних функцій управління за проектом є базою формування структури органів управління проектом.

У розділі 2 розглядаються головні ознаки проекту, а саме:

спрямованість на досягнення мети;

координоване виконання всіх дій;

обмеженість у часі;

унікальність.

Серед них особливої уваги з точки зору управління проектами заслуговує перша - спрямованість на досягнення висунутої мети. Саме мета має величезне значення в управлінні та в організації підготовки і реалізації проекту. Вона виконує стимулюючу, орієнтаційну та контрольно-оцінювальну функції.

Ідея, яка буде основою спеціального проекту та на базі якої формуватиметься його мета, може виникнути з різних джерел. Як правило, її поява пов'язана з запитами та потребами споживачів. Опитування клієнтів як формальні, так і не формальні, можуть підказати нові види товарів або послуг чи виявити напрями вдосконалення вже існуючої продукції.

Важливим джерелом ідей спеціальних проектів є конкуренція, яка постійно вимагає від підприємств вдосконалення продукції, умов її реалізації, обслуговування тощо. Розробка проектів поглинання одного підприємства іншим також базується на конкурентній боротьбі.

Багато підприємств засновують науково-дослідні відділи для розробки нових товарів, виробництво яких технологічно можливе і які будуть здатні задовольнити існуючий попит. Коли таких відділів немає, то часто джерелом ідей спеціальних проектів стають працівники підприємства. Знаходячись у самому центрі виробничого процесу, вони можуть запропонувати проекти, спрямовані на зменшення витрат шляхом вдосконалення технології, організації, управління тощо.

Ідея є підсумком прагнень, що спонукають до діяльності. Вона не визначає мету проекту, а є дороговказом просування вперед. Виникнення ідеї прийнято визнавати початком проекту, але більш раціонально розглядати існування проекту з моменту формування його мети.

Мета проекту - його конкретний кінцевий бажаний результат. Саме мета визначає напрям проекту, продукує пріоритетні цілі, формує дії, концентрує зусилля в конкретній сфері, створює рівні оцінки результатів. Формулювання мети є надзвичайно важливим етапом управління спеціальним проектом.

Сформувати мету та завдання дозволяє об'єктивний і детальний аналіз умов реалізації задуму. При цьому можлива ситуація, за якої поставлені цілі будуть дещо відрізнятися від ідеї, що спонукала розвиток проекту. Це є цілком нормальним і правомірним наслідком аналізу умов реалізації проекту та урахування можливостей підприємства.


Як правило, формулюється не одна мета, а множинні цілі діяльності, які в сукупності створюють "дерево цілей". Дерево цілей - це графічне зображення зв'язків між цілями та засобами їх досягнення, побудоване за принципами дедуктивної логіки. Воно дозволяє представити повний обсяг взаємозв'язків майбутніх подій аж до зазначення переліку конкретних завдань та отримати інформацію про їх відносну важливість. При побудові дерева цілей використовують певні властивості цілей та дотримуються існуючих у теорії управління принципів (рис. 9.1).

Основними вимогами до формулювання мети проекту є такі. Цілі повинні бути:

конкретними й кількісно вимірюваними. Це дозволить досягти чіткого визначення вимог до учасників проектної команди, сформувати підґрунтя для наступних рішень, створити основу для об'єктивної оцінки подальшої практичної діяльності;

зорієнтованими в часі, тобто чітко вказувати не лише на те, чого саме, а й коли фірма мусить досягти. Без цієї характеристики цілі не можна вважати конкретними;

реалістичними і досяжними, тобто такими, що не виходять за межі можливостей підприємства;

узгодженими та взаємопов'язаними. Мета проекту завжди досягається за допомогою кількох підпорядкованих їй цілей. При цьому вони не повинні суперечити одна одній;

сформульованими письмово. Тільки письмово зафіксовані цілі забезпечують дотримання всіх зазначених вимог до них та дають змогу повідомляти учасників проекту про їх зміст і етапи досягнення.

Сформульовані з урахуванням зазначених критеріїв цілі стають своєрідними нормативами, на підставі яких можна оцінювати результати реалізації проекту.

Орієнтація проекту на досягнення висунутої мети потребує відповідної форми побудови процесу управління проектом, а саме - цільового управління, яке базується на таких положеннях:

логічне обґрунтування декомпозиції головної мети на цілі нижчого рівня;

узгодження дерева цілей з системою управління;

використання цілей нижчого рівня як вихідної позиції та основи всіх наступних управлінських дій.

Цільове управління проектами має великі потенційні можливості:

підвищує ефективність управління за допомогою конкретизації цілей та завдань для всіх рівнів;

визначає пріоритет цілей;

дозволяє оцінити ймовірність досягнення як нижчих, так і вищих цілей, виходячи з наявних ресурсів;

• допомагає обрати ефективні методи контролю і спрощує сам контроль.


Використання переваг цільового управління дає змогу дотримуватись концепції проекту, яка визначає засади розробки, оцінки та реалізації проекту (рис. 9.2.).

Розроблений згідно з розглянутими концептуальними поло-женями проект буде ефективним тільки за умови його успішної реалізації, яка повною мірою залежить від рівня управління проектом.

Щоб займати міцні позиції на ринку, кожному підприємству необхідно повсякчасно спостерігати за змінами в бізнесовому середовищі; стежити за конкурентами та за необхідності намагатися заздалегідь пристосуватися до нових умов. Саме для цього й здійснюється розробка стратегії. У широкому розумінні стратегія — це генеральна довгострокова програма (спосіб) дій та порядок розподілу пріоритетів і ресурсів підприємства для досягнення ним своїх цілей. Вона визначає оптимальний набір правил і прийомів, які дозволяють досягти глобальних або локальних цілей.

У процесі розвитку підприємства особливу увагу надають стратегії управління проектом - загальному всебічному плану досягнення всіх цілей проекту. Саме такий план описує систему управлінських рішень, що визначають основні напрями розвитку спеціального проекту в цілому.

Процес розробки стратегії управління проекту, який називається стратегічним плануванням, охоплює кілька етапів.

Перед тим, як розпочинати будь-який проект необхідно проаналізувати ситуацію. Такий аналіз, який звичайно називають оцінкою загального стану, має включати:

а)         оцінку зовнішнього середовища, в якому буде здійснюва-
тися проект, а також аналіз пов'язаних із цим середовищем спри-
ятливих можливостей та загроз;

б)         визначення переваг і недоліків майбутнього проекту.

На основі проведеного аналізу здійснюють постановку цілей, тобто визначають що конкретно і коли саме підприємство хоче досягти за допомогою проекту. Процес постановки цілей відбувається в два етапи:

а)         формулювання основних напрямів діяльності;

б)         постановка конкретних цілей проекту.

Оскільки тієї самої мети можна досягти різними способами, то необхідно здійснити вибір способу її досягнення. А це передбачає визначення конкретних завдань. Стратегія за своїм змістом складається з низки завдань, що в сукупності формують спосіб її досягнення. При цьому підприємцеві необхідно розробити кілька варіантів стратегій, оцінити кожний з них та вибрати найкращий.

Загальні завдання згодом розділяють на дрібніші складові, що конкретизують та уточнюють напрям діяльності. Таку деталізацію називають складанням плану дій.

При управлінні проектами особливої уваги потребують фактори впливу на інтенсивність конкуренції, а отже, і на успіх проекту (рис. 9.3) Слід пам'ятати, що конкуренція тим менш передбачувана, чим більше різняться пріоритети конкуруючих підприємств, їх місії, стратегії, проекти та потенціал управління.

Формуючи план управління проектами виділяють стратегічне та оперативне управління (рис. 9.4). Керівник проекту повинен постійно відслідковувати симптоми неефективного виконання планів проекту та реалізовувати заходи, спрямовані на усунення


проблем, що виникають. Успішне стратегічне управління вимагає передбачення низки ситуацій та впровадження запобіжних заходів (табл. 9.1)

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

збільшується кількість конкурентів

 

попит зростає повільно

 

 

умови господарювання в галузі спонукають до зниження ціни чи до зміни обся-

 

гів продажу та виробництва

 

витрати споживачів є незначними у разі зміни ними товарів однієї марки на ін-

 

шу

одна чи кілька кампаній незадоволені своєю часткою ринку і докладають зу-

Конкуренція 1

силь для її збільшення за рахунок конкурентів

 

реалізація успішних стратегічних рішень забезпечує зростання прибутку

 

витрати, що потрібні для виходу з ринку, перевищують витрати на участь у

 

конкурентній боротьбі

 

великі компанії, що діють в інших галузях, придбають збанкрутілу фірму -

 

конкурента

 

Рис. 9.3. Фактори впливу на інтенсивність конкуренції


Подпись: досягнення мети проекту, забезпечення реалізації проектуПодпись: Проектна команда, склад учасни¬ків проекту, фінансування проек¬ту, інформаційне забезпечення

е н

е

І І


Основні цілі  

досягнення узгоджених орієнтирів, оптимальне використання ресурсів

            Результати    

успіх або провал проекту     | стабільна поетапна реалізація проекту

            Проблеми      

Організаційна структура, забезпечен-
ня ресурсами, процедури управління,
            аналіз інформації тощо        


н

ня

о 1

р

не

ге г



Рис. 9.4. Стратегічне та оперативне управління проектом


Відмова або опір реалізації проекту

Невідповідність організаційної структури або способу мислення меті проекту

•   Формування компетентної проектної команди з урахуванням командних ролей

Брак надійної інформації

Інформаційна система не забезпечена стратегічною та оперативною інформацією. Недостатня швидкість обробки та аналізу інформації

•           Використання експертних оцінок

•            Впровадження контролі-нгу

•           Використання автоматизованих   систем управління

 

Таким чином, стратегія управління проектами передбачає максимально повний аналіз зовнішнього та внутрішнього середовища підприємства, що здійснює проект, та формування на цій основі його мети. Необхідно спланувати шляхи досягнення визначеної мети - встановити базові цілі (орієнтири). В рамках стратегії передбачається спланувати процес управління проектом, передбачити ситуації, що можуть призвести до зриву проекту та впровадити запобіжні заходи.

Проект містить багато видів діяльності, управління якими здійснюється різними методами та інструментами. Зрозуміло, що для керованості та успішної реалізації проекту необхідно поділити всі види робіт та пов'язати їх між собою. Поділ проекту на ієрархічні підсистеми та компоненти і є процесом структуризації. При цьому виділяють елементи системи, вказують їх підпорядкованість та взаємозв'язки (рис. 9.5).


 


*—

Частина проекту 1

Частина проекту 2

            »

Частина проекту N


 



Одинична робота 1

Одинична робота 2

Одинична робота 0


 

Рис. 9.5.  Загальна схема структури проекту

Структуризація проекту - невід'ємна частина процесів планування, визначення цілей та формування організаційної структури. її основними завданнями є:

перехід від загальної мети проекту до конкретних завдань кожного виконавця;

поділ проекту на керовані блоки;

розподіл відповідальностей за різними елементами проекту та їх узгодження з організаційною структурою управління;

визначення кількості необхідних витрат - часу, матеріальних, трудових та фінансових ресурсів;

створення єдиної бази для планування, складання кошторисів та контролю за ресурсами;

узгодження показників виконання проекту з системою ведення бухгалтерського обліку;

формування бази даних для складання сіткових і календарних графіків.

Структуризацію проекту необхідно здійснювати особливо ретельно. Вона містить ряд етапів, що крок за кроком дозволяють досягти вказаних завдань.

Послідовність дій процесу структуризації проекту:

Визначення проекту.

Рівень деталізації.

Структура процесу.

Організаційна структура.

Структура продукту.

План бухгалтерських рахунків в організації.

Структура розбиття проекту.

Генеральний зведений план проекту.

Матриця розподілу відповідальності.

Робочий план бухгалтерських рахунків.

Робочий сітьовий графік.

Система наряд-завдань.

Система звітності і контролю.

На першому етапі повинні бути повністю та чітко визначені характер, цілі і зміст, а також всі кінцеві продукти проекту з їх точними характеристиками. В цій ситуації доцільно використовувати ієрархію цілей. Наступний етап передбачає вибір різних рівнів деталізації і кількості рівнів елементів в структурі розбиття проекту. На етапі структури процесу повинна бути підготовлена схема життєвого циклу проекту. Організаційна схема проекту повинна охоплювати всі групи або окремих осіб, які будуть працювати на проект. П'ятий етап передбачає схему розбиття на підсистеми або компоненти. Наступний етап повинен ґрунтуватися на плані бухгалтерських рахунків, які існують на підприємстві, або на можливості їх коректування. Далі проводиться об'єднання чотирьох вказаних вище етапів у єдину структуру проекту. В ході реалізації проекту зведений план може використовуватися для доповідей вищому керівництву. В результаті аналізу взаємовідносин між елементами структури проекту і організацією будується матриця розподілу відповідальності. За необхідності можна виробити систему субрахунків відповідно до плану рахунків. При реалізації перших десяти кроків робочий мережевий графік дозволяє розробити деталізований графік, який включає кожну з часових робіт і оцінку ресурсів. На наступному етапі завдання повинні бути абсолютно конкретними у часі і ресурсах.

Загальні підходи до структуризації проектів, що використовуються сьогодні, можна звести до трьох видів. Перший („зверху-вниз") - централізовано визначаються загальні завдання, на основі яких відбувається деталізація завдань на різних рівнях проекту. Другий („знизу-вверх") - загальна структура створюється децентралізовано на основі узагальнення отриманих від конкретних виконавців часткових завдань. Третій, найбільш поширений, полягає у комбінуванні двох попередніх підходів. Він передбачає, що централізовано створена загальна структура проекту коректується та деталізується на основі структуризації, виконаної відповідальними виконавцями. Такий підхід називають „зверху-вниз, знизу-вверх".

Перший підхід доцільно використовувати для проектів невеликого обсягу, стандартних та нескладних. Масштабні, нові або технологічно складні проекти вимагають у процесі структуриза-ції використання пропозицій відповідальних виконавців.

Підхід „знизу-вверх" дає найточнішу структуру проекту, оскільки безпосередній виконавець може розділити роботи на види найбільш детально. Але при цьому може виникнути проблема складання укрупненої структури проекту в зв'язку з тим, що кожен виконавець застосував різний ступінь членування робіт. Це питання усувається при використанні третього підходу, оскільки початкова загальна структура, яка доводиться для подальшої обробки, вже вказує необхідний рівень деталізації.

Структуризація займає основні позиції в менеджменті проектів. Реальні дії, які необхідно здійснювати в ході управління, можна розглядати як процеси. Процеси - об'єктивно існуюча система взаємодій між елементами системи управління. Вони мають так звані входи та виходи, протікають в межах існуючих інформаційних зв'язків, завжди завершуються конкретним результатом, визначаються етапом життєвого циклу проекту та залежать від області використання.

Входи процесу - ресурси, що є необхідними та достатніми для його реалізації та отримання конкретних результатів. Саме ці результати є виходами процесу.

Входи і виходи процесу можуть бути первинними і вторинними. Первинні входи припадають на початок процесу. Вторинні входи з'являються у ході реалізації процесу. Первинний вихід -це прямий, запланований результат реалізації процесу, а вторинний вихід - це побічний продукт процесу, який не є його головною метою.

Метою процесу є задоволення вимог клієнтів процесу. Клієнти процесу можуть бути:

первинні - ті, які отримують первинний вихід;

вторинні - ті, які знаходяться поза процесом і отримують вторинний вихід;

непрямі - ті, які не отримують первинний вихід, але є наступними в ланцюжку його використання;

зовнішні - ті, які знаходяться поза цією організацією, але отримують вихід процесу;

споживачі - кінцеві користувачі виходу процесу.

У цілому можна видокремити такі основні групи процесів управління проектами:

процеси ініціації;

процеси планування;

процеси виконання;

процеси аналізу та координування;

процеси завершення.

Усі процеси пов'язані між собою таким чином, що результати однієї групи є відправною точкою для наступної.

Процеси ініціації охоплюють підготовку та прийняття рішення про початок проекту або його фази. Роботи, які тут здійснюються, пов'язані з виникненням ідей та розробкою стратегії.

Детальну увагу слід надати процесу планування проекту, бо він відіграє важливу роль в успішній реалізації задумів. Саме ці процеси ототожнюються з структуризацією проекту, складанням сіткових графіків, календарних планів і будуть розглянуті нижче.

Процес виконання проекту не поділяють на етапи. Його основне завдання - виконати план проекту. Цей процес складається з робіт, що передбачалось здійснити для досягнення поставленої мети. Разом з тим, існують допоміжні процеси виконання проекту, такі як розвиток проектної команди, проведення торгів, перевірка якості виконання робіт тощо.

Процеси аналізу та координування пов'язані безпосередньо з виявленням відхилень у часі та вартості робіт, аналізом якості робіт, відслідковуванням змін у зовнішньому середовищі, тощо та розробкою і впровадженням необхідних заходів для зменшення розриву між фактичними та плановими показниками виконання проекту.

Процеси завершення охоплюють дії закриття контрактів та адміністративного закінчення проекту. Вони вирішують проблеми з поверненням орендованих основних фондів, звільненням персоналу, розрахунками з кредиторами тощо. Хоча на фоні всього управління проектами ця його складова видається не значною, вона є досить важливою і вимагає ґрунтовної підготовки. Завершення проекту може відбутися у будь-якій момент часу через раптові не передбачувані зміни, тому керівнику завжди треба бути готовим виконати свої обов'язки з найменшими втратами для учасників проекту.

З метою структуризації проектів використовують такі спеціальні моделі:

дерево цілей;

дерево рішень;

дерево робіт;

організаційну структуру виконавців;

матрицю відповідальності;

мережеву модель;

структуру споживчих ресурсів;

структуру витрат.


Будь-який рівень управління (від найвищого до найнижчого) має свої цілі та завдання управління, систему методів, організаційні та економічні механізми, законодавчо оформленні правила та умови вирішення завдань. Кожній історичній епосі відповідає певний спосіб організації суспільного виробництва із властивими саме йому формами, методами та засобами. Цей спосіб господарювання є економічним механізмом, суть та зміст якого визначається основними рисами тої чи іншої формації.

У наш час переходу до ринкової економіки існуючий економічний механізм господарювання має ряд загальних та національних особливостей. Серед загальних необхідно виокремити інертність перетворень та інтенсивний розвиток нових економічних форм та відносин. Стосовно національних відзначимо, що економіці сучасної України притаманні висока ступінь зносу основних виробничих фондів, високий рівень дефіциту матеріальних та фінансових ресурсів, висока ризикованість господарської діяльності, загострення екологічних проблем виробництва. Такий стан справ вимагає виваженого державного підходу до використання економічного механізму з метою впливу на впровадження підприємствами спеціальних проектів свого розвитку.

Економічний механізм як цілісна система може бути представлений у вигляді двох взаємодіючих підсистем - функціональної та забезпечуючої. Перша з них повинна охоплювати всі необхідні елементи для вирішення завдань, що стоять перед урядом країни. Друга - забезпечуюча підсистема, передбачає ті елементи, без яких неможливо підтримувати нормальне існування та реалізовувати завдання функціональної підсистеми (рис. 9.6).

Вплив існуючого в країні економічного механізму на розробку і реалізацію спеціальних проектів здійснюється за допомогою економічних важелів, таких як: ціноутворення, облікова ставка, пільгове кредитування тощо. Такі важелі впливу є інструментами централізованого управління, що використовуються з метою забезпечення планів уряду щодо розвитку країни.

Стосовно проектної діяльності в існуючих умовах переважаючими державними вимогами є:


пріоритетність прямих інвестицій, що має реалізуватися орієнтацією проектів на розвиток матеріально-технічної бази підприємств;

ефективне використання ресурсів, що вимагає диференціацію проектів за масштабністю та їх поетапне впровадження;

урахування і зниження ризику, що досягається шляхом поглибленого системного аналізу проекту.

Розглядаючи економічний механізм управління проектами на рівні підприємства, окремо необхідно проаналізувати економічні методи управління, що мають широке використання у всіх керуючих системах. Треба пам'ятати, що такі методи мають опосередкований вплив на об'єкт управління, оскільки не можна сподіватись на їх автоматичну дієвість. Можна сподіватись лише на підвищення зусиль учасників проекту та їх зацікавленості в позитивних кінцевих результатах. Методи опосередкованого впливу створюють максимально сприятливі умови для мобілізації сил з метою здійснення проекту. Термін "опосередкований" не означає другорядність, допоміжну роль таких методів. Навпаки, економічні методи управління відіграють вирішальну роль у досягненні висунутих цілей.

Економічний механізм управління проектом об'єднує всі ті методи, за допомогою яких здійснюється матеріальне стимулювання осіб, причетних до здійснення проекту. Базою для вибору конкретного методу є аналіз ринкової ситуації, аналіз існуючих тенденцій, техніко-економічний аналіз виробничого процесу. Основними важелями економічного механізму управління проектами є такі: оплата праці, виплата дивідендів, страхування, фінансування, ціноутворення, тощо.

Використання економічних методів у процесі управління спеціальними проектами вимагає особливої уваги та спеціальної системи контролю їх ефективності. Керівнику проекту завжди треба враховувати особливості тої групи людей або конкретних осіб, стосовно якої будуть використовуватись методи впливу. Взагалі, використання економічного механізму для мотивації успішного просування проекту потребує знань не лише з теорії управління, економіки підприємства, а й з психології.

Успішне управління спеціальними проектами вимагає досить високого рівня володіння основами інвестиційного законодавства, що є сукупністю нормативних актів, які регулюють інвестиційні відносини: щодо безпосереднього здійснення інвестиційної діяльності і щодо керівництва нею. Інвестиційне законодавство є підсистемою господарського законодавства і має такі характеристики:

розгалуженість і велика кількість нормативних актів;

наявність значної кількості нормативних актів обмеженої сфери дії (відомчих та локальних);

відсутність інвестиційного кодексу;

присутність дореформених нормативних актів.

Об'єктивною причиною розгалуженості нормативних актів інвестиційного законодавства є складність відносин у сфері проектної діяльності, динамізм самої діяльності та її правового регулювання. Разом з тим, необхідно відмітити недостатню увагу до оптимізації інвестиційного законодавства з боку держави та численні експерименти в сфері реалізації спеціальних проектів. У цілому експерти оцінюють інвестиційне законодавство України як не досить розроблене та врегульоване, що накладає свій негативний відбиток на ефективність управління спеціальними проектами.

Інвестиційне законодавство складається з загальної та особливої (спеціальної) частин. Загальна містить нормативні акти, що стосуються однаковою мірою всіх суб'єктів інвестиційного права, видів і стадій інвестиційної діяльності. Вона визначає правові та економічні основи інвестиційної діяльності в Україні, а саме:

розкриває  поняття  "інвестиції",  "інвестиційна діяльність";

визначає види та форми інвестицій;

визначає поняття капітальних вкладень та визначає їх джерела;

визначає об'єкти інвестування та суб'єкти інвестиційної діяльності;

визначає договір як правову форму взаємовідносин між суб'єктами інвестиційної діяльності;

закріплює порядок державної експертизи інвестиційних проектів.


Спеціальна частина містить нормативні акти, що регулюють особливості здійснення інвестиційної діяльності та функціонування її суб'єктів у певних галузях економіки (рис.9.7)

Для успішного просування проекту важливе значення має його відповідність як загальній, так і спеціальній частині інвестиційного законодавства. В процесі управління проектами необхідно також дотримуватись інвестиційно-правових норм, що являють собою встановлені компетентними органами в офіційному порядку і зафіксовані в спеціальних правових документах індивідуально неперсо-ніфіковані правила здійснення інвестиційної діяльності як різновиду господарської діяльності. Серед таких норм відокремлюють: норми-принципи; норми-заборони, компетенційні норми, рекомендаційні норми, техніко-економічні норми. Особливе значення мають техні-ко-економічні норми, які визначають порядок здійснення певних технологічних процесів або параметри здійснення господарської діяльності, такі як державні будівельні норми, відомчі будівельні норми, технічні умови тощо.

Процес управління проектом має свій життєвий цикл - послідовність етапів, через які проходить проект протягом свого існування: від ідеї, до розробки, реалізації та завершення. В самому загальному вигляді він може бути описаний за допомогою послідовних етапів, що відповідають передінвестиційній, інвестиційній та експлуатаційній фазам життєвого циклу проекту. Кожен етап передбачає відповідну його цілям діяльність та має власні результати (табл. 9.2).

Проте процес моделювання життєвого циклу управління спеціальними проектами має певну специфіку. Існуючі підходи до цієї проблеми різняться структурою та конкретним змістом фаз створення та реалізації проекту. В сукупності всі разом вони утворюють спектр, на протилежних кінцях якого знаходяться каскадна та спіральна моделі.

Каскадна модель життєвого циклу управління проектом характеризується жорсткою впорядкованістю стадій (рис. 9.8). Така впорядкованість передбачає, що роботи, передбачені на кожній стадії, повинні виконуватися так ретельно, щоб не виникало потреби перегляду прийнятих рішень. Тобто повернення до попереднього етапу не допускається. Склад та назва стадій у різних авторів дещо відрізняються, але за суттю вони збігаються, оскільки відмінності в основному зводяться до рівня деталізації процесу.

Спіральна модель життєвого циклу процесу управління, навпаки, передбачає багаторазове проходження одних і тих же стадій розробки проекту, поки замовник не буде задоволений повною мірою (рис. 9.9). Така модель відображає ітераційний характер створення складних проектів. На кожному етапі повторюють весь комплекс робіт щодо проекту, результати піддають критичному аналізу та вдосконалюють на новому етапі аж до створення кінцевого варіанту.

Порівняння цих двох моделей дозволяє виявити їх слабкі та сильні характеристики. Переваги каскадної моделі - її детермінованість та чітка регламентованість, що спрощує управління проектом. Це особливо важливо при розробці проектів, в яких необхідне узгодження дій розробників, підрядчиків та користувачів проекту. Історично це була перша формалізована модель життєвого циклу управління проектом, що багаторазово продемонструвала свою досить високу ефективність. її недоліком є те, що від затвердження технічного завдання до впровадження готового продукту проходить надто багато часу. Існує ймовірність, що до того часу реальні потреби можуть змінитися і тому не будуть повністю задоволені. Ще більш ймовірною є зміна умов, яка взагалі може призвести до краху проекту.

Спіральна модель не має таких прогалин, оскільки на кожному її витку є можливість переконатись, що всі потреби і зміни враховані. До недоліків спіральної моделі слід віднести ускладнене планування та організацію робіт, а також значні витрати ресурсів при розробці крупних проектів. Тому таку модель використовують у випадках, коли проект невеликий, але існує велика невизначеність стосовно вимог споживачів на ринку.

У практиці управління проектами часто поєднують обидва методи. При цьому виділяють обмежену за своїм обсягом підсистему, яку дійсно доцільно розробляти за спіральною моделлю. В зв'язку з труднощами планування робіт така модель найчастіше втілюється в життя в тих випадках, коли розробник проекту та його замовник - одне і теж підприємство.

Таблиця 9.2

Зміст життєвого циклу управління проектами

 

 

Основна діяльність              |              Основні результати

Стартовий етап

Формування назви проекту

Підвищення привабливості проекту

Визначення джерел проекту

Попереднє виявлення факторів підтримки та опору проекту

Визначення керівника проекту

Сформована стратегія проекту

Уточнення цілей проекту та засобів їх досягнення

Наявність основних критеріїв відбору учасників проекту

Визначення всіх вимог та сподівань щодо результатів проекту

Можливість переходу до наступного ета-

Складання загального плану робіт з проекту

 

Укладання контрактів для здійснення проекту

 

Етап підготовки

Складання детального плану робіт з проекту

Встановлені конкретні завдання, терміни та виконавці

Мобілізація підтримки

Встановлені контакти з спонсорами та адресними групами проекту

Формування проектної команди

Складений бюджет проекту

Визначення необхідних ресурсів

Проведені необхідні тренінги, семінари та наради з виконавцями

Розподіл завдань, повноважень та ресурсів між виконавцями

Поінформовано громадськість щодо цілей проекту

Проведення офіційної презентації проекту

 

Етап реалізації

Формування мережі взаємодії

Сформовано бази даних

Сформовано механізм контролю графіка

робіт та бюджету проекту

Створено імідж проекту

створення системи збору та обробки інформації

Керівництво процесом виконання робіт

Контроль взаємодії проекту із зовнішнім середовищем

 

Етап завершення

Аналіз і оцінка основних результатів проекту

Оцінено ефективність проекту

Підготовка та презентація підсумкового звіту

Наявна інформація про слабкі та сильні сторони виконавців та керівників проекту

Здійснення кінцевих розрахунків

Є можливості для розробки та впровадження аналогічних проектів

Здійснення заходів щодо тиражування проекту

 




"Структура управління організацією", або "організаційна структура управління" - одне з базових понять менеджменту, тісно пов'язане з цілями, функціями, процесом управління, роботою менеджерів і розподілом між ними повноважень. У рамках цієї структури протікає весь управлінський процес (рух потоків інформації і прийняття управлінських рішень), у якому беруть участь менеджери всіх рівнів, категорій і професійної спеціалізації. Структуру можна порівняти з каркасом будинку управлінської системи, побудованим для того, щоб усі процеси, що протікають у ній, здійснювалися вчасно і якісно. Тому принципам і методам побудови структур управління надається особлива увага.

У цілому під структурою управління розуміють упорядковану сукупність стійко взаємозалежних елементів, що забезпечують функціонування і розвиток організації як єдиного цілого. Вона також є формою поділу і кооперації управлінської діяльності, у рамках якої здійснюється реалізація відповідних функцій, спрямованих на досягнення висунутої у проекті мети. З цих позицій структуру управління доцільно розглядати як систему оптимального розподілу функціональних обов'язків, прав і відповідальності, порядку і форм взаємодії між її елементами.

Відносини між елементами структури управління підтримуються завдяки зв'язкам, що прийнято поділяти на горизонтальні і вертикальні. Перші мають характер узгодження і є однорівне-вими. Другі - це відносини підпорядкування, що передбачають наявність декількох рівнів управління. При дворівневій структурі створюються верхні ланки управління (керівництво організацією в цілому) і низові ланки (менеджери, що безпосередньо керують роботою виконавців). При трьох і більш рівнях формується середній шар, що у свою чергу може складатися з декількох рівнів. У структурі управління організацією розрізняють лінійні і функціональні зв'язки.

Лінійна структура управління передбачає прямий вплив на керований об'єкт і зосередження в одних руках всіх управлінських функцій. Поділ праці між керівниками відбувається за принципом розподілу не функцій, а об'єктів управління. Кожен лінійний керівник цілком відповідає за діяльність організації або її структурних підрозділів. Така організаційна структура характеризується простотою, чіткістю і зрозумілістю взаємовідносин ланок. Але вона потребує високої компетенції керівництва у всіх аспектах діяльності, тому може використовуватись у стабільних умовах при здійсненні стосовно простої діяльності.

Функціональна структура управління передбачає дроблення функцій управління не за об'єктами, а за їх видами. Управлінські функції зосереджуються в руках кваліфікованих спеціалістів, кожен з яких керує діяльністю працівників в межах своєї компетенції. Порівняно з лінійною, така структура не вимагає від керівників знання всіх сторін менеджменту, дозволяє вирішувати проблеми більш компетентно. Але неминуче збільшення зв'язків може призвести до множинності у підпорядкуванні, дублювання або сперечливості розпоряджень різних спеціалістів, тощо.

Через існуючі недоліки ні лінійна, ні функціональна структура управління на практиці в чистому вигляді не використовуються, а поєднуються у різних комбінаціях.

Багаторічний досвід використання лінійно-функціональних структур управління показав, що вони особливо ефективні там, де необхідно виконувати багато процедур і операцій, що повторюються, при відносній стабільності управлінських задач і функцій. За допомогою жорсткої системи зв'язків забезпечується чітка робота кожної підсистеми й організації в цілому. Водночас виявилися й істотні недоліки, серед яких відзначають такі: несприйнятливість до змін, особливо під впливом науково-технічного і технологічного прогресу; повільну передачу і переробку інформації через безліч погоджень (як по вертикалі, так і по горизонталі); уповільнення прогресу управлінських рішень.

Світовий розвиток менеджменту спричинив появу дивізійних організаційних структур. Прагнучи підвищити гнучкість і пристосовність до змін у зовнішньому середовищі, великі компанії почали виділяти зі свого складу виробничі відділення з наданням їм певної самостійності в здійсненні оперативного управління. При цьому всі найважливіші загалькорпоративні питання вирішувались центральним апаратом, що розробляв стратегію розвитку організації в цілому, вирішував проблеми інвестування, наукових досліджень і розробок.

Для побудови дивізійної структури управління необхідно здійснити поділ організації на елементи та блоки та їх групування за такими принципами:

групування за видом діяльності базується на подібності функцій, навичок і робочих процесів. Перевагами такого групування є поширення корисних навичок, можливість спеціалізації і стандартизації, а також мінімум дублювання. Серед недоліків - недостатня орієнтація на ринок, бюрократизм та організаційна інертність. Як правило, групування за видом діяльності використовується для окремих ліній, що виготовляють базові промислові товари.

групування за кінцевим продуктом базується на продукції і послугах. Кожен працівник такої групи виконує різні операції, користується різними навичками і процесами, але працює на один і той же кінцевий результат. Це дозволяє швидко реагувати на ринкові зміни, а також зосередити обмежені ресурси на отримання конкретних кінцевих результатів. Недоліком є дублювання ресурсів та можливі незручності для тих покупців, які хочуть придбати в одної організаційної групи більше, ніж один продукт.

групування за сегментом покупців або ринковим сегментом об'єднує працівників з різними навичками для виробництва різних кінцевих продуктів. Однак при цьому всі працівники обслуговують одних і тих самих покупців, працюють на одних і тих самих ринках та в одних і тих самих географічних регіонах. Перевагами такого групування є чудове розуміння ринків, володіння інформацією про ринок, а також високий рівень обслуговування покупців. Недоліком є дублювання процесів.

групування за бізнес-процесами розподіляє людей на групи, які відповідають за весь бізнес-процес, від отримання замовлення до доставки товару. Перевагами такого групування є максимальна увага до покупця, ефективніша оцінка результатів діяльності компанії та пришвидшення надходження товару на ринок. Однак подібне групування радикально відрізняється від традиційних організаційних структур, тому користатися ним може виявитися справою складною і дорогою. Сьогодні більшість підприємств побудовані на одному з цих чотирьох основних принципів чи їх поєднанні залежно від стратегічних цілей компанії.

В усіх згаданих типах організаційних структур існують складні відносини взаємозалежності. Будь-які зміни однієї із складових системи (кількості елементів і рівнів, характеру зв'язків і повноважень) викликають необхідність перегляду всіх інших. Так, якщо керівництвом організації прийняте рішення про введення в систему нового органу, наприклад, відділу маркетингу (функції якого раніше ніхто не виконував), потрібно дати відповідь на такі питання:

які завдання буде вирішувати новий відділ?

кому він буде безпосередньо підлеглий?

які органи і підрозділи організації будуть доводити до нього необхідну інформацію?

на яких ієрархічних рівнях буде представлена нова служба?

якими повноваженнями наділяються працівники нового відділу?

які форми зв'язків повинні бути встановлені між новим відділом та іншими відділами?

Відповіді на ці питання повинні знайти відображення в організаційній структурі.

До структури управління висувається безліч вимог, що відображають її ключове для менеджменту значення. Вони враховуються в принципах формування організаційних структур управління, головні з яких можуть бути сформульовані в такий спосіб.

Організаційна структура управління повинна насамперед віддзеркалювати мету і задачі організації, а отже, бути підлеглою виробництву і його потребам.

Варто передбачати оптимальний поділ праці між органами управління й окремими працівниками, що забезпечує творчий характер роботи і нормальне навантаження, а також належну спеціалізацію.

Формування структури управління слід пов'язувати з визначенням повноважень і відповідальності кожного працівника й органу управління, із установленням системи вертикальних і горизонтальних зв'язків між ними.

Між функціями й обов'язками, з одного боку, і повноваженнями і відповідальністю з іншого, необхідно підтримувати відповідність, порушення якої призводить до краху системи управління в цілому.

Організаційна структура управління покликана бути адекватною соціально-культурному середовищу. Практично це означає, що спроби сліпо копіювати структури управління, що успішно функціонують в інших соціально-культурних умовах, не гарантують бажаного результату.

Реалізація цих принципів означає необхідність урахування при формуванні (або перебудові) структури управління безлічі різних факторів впливу.

Головний фактор, що визначає можливі контури і параметри структури управління, - сама організація. Відомо, що організації різняться за багатьма критеріями. їх велика розмаїтість визначає множинність підходів до побудови управлінських структур. Підходи ці різні в організаціях комерційних і некомерційних, великих, середніх і малих, що знаходяться на різних стадіях життєвого циклу, що мають різний рівень поділу і спеціалізації праці, його кооперування й автоматизації, ієрархічних і "плоских", і так далі. Зрозуміло, що структура управління великими підприємствами більш складна порівняно з тією, яка потрібна невеликій фірмі, де усі функції менеджменту інколи зосереджуються в руках одного - двох членів організації. Разом із зростанням організації, а отже, і обсягу управлінських робіт, розвивається поділ праці і формуються спеціалізовані ланки (наприклад, з управління персоналом, виробництвом, фінансами, інноваціями і т.п.), злагоджена робота яких вимагає посилених координації і контролю.

Існує зв'язок між обраною підприємством стратегією і типом організаційної структури. Наприклад, при наступальній стратегії, що спрямовується на забезпечення росту на традиційному ринку, найбільш оптимальною є дивізійна організаційна структура. Оборонна стратегія, що має на меті захистити ринок від конкурента, потребує лінійно-функціональної структури.

Формування мережі зв'язків між елементами організаційної структури здійснюється під впливом таких внутрішніх і зовнішніх факторів, як форми і системи оплати праці, характер технічного обслуговування, інноваційні та інтеграційні процеси, міжгалузеві та внутрігосподарські зв'язки, тощо.

Важливо звернути увагу на сполучення структури управління з фазами життєвого циклу організації, про що, на жаль, нерідко забувають проектанти і фахівці, що вирішують завдання удосконалення управлінських структур. На стадії зародження організації управління переважно здійснюється самим підприємцем. На стадії росту відбувається функціональний поділ праці між менеджерами. На стадії зрілості в структурі управління найчастіше реалізується тенденція до децентралізації. На стадії спаду звичайно розробляються заходи для удосконалювання управлінської структури відповідно до потреб і тенденцій у зміні виробництва. Нарешті, на стадії припинення існування організації структура управління або цілком руйнується (якщо фірма ліквідується), або відбувається її реорганізація.

На формування структури управління впливають зміни організаційних форм, у яких функціонують підприємства. Так, при його входженні до складу об'єднання, асоціації, концерну відбувається перерозподіл управлінських функцій, тому мусить змінитись і структура управління.

Структура управління міцно пов'язана з науково-технічним прогресом, удосконаленням технології і організації виробництва. Важливий фактор - рівень розвитку на підприємстві інформаційної технології. Загальна тенденція до децентралізації "електронного інтелекту", тобто до зростання кількості персональних комп'ютерів при одночасному розширенні використання на рівні підприємства локальних мереж, веде до ліквідації або скорочення обсягу робіт з ряду функцій на середньому і низовому рівнях. Це відноситься насамперед до координації роботи підлеглих ланок, передачі інформації, узагальненню результатів діяльності окремих співробітників. Прямим результатом використання локальних мереж може бути розширення сфери контролю керівників при скороченні кількості рівнів управління на підприємстві.

Розглянуті традиційні організаційні структури, що на сьогодні є переважаючими, характеризують як бюрократичні. В загальному вони характеризуються раціональністю, відповідальністю та ієрар-хічністю. Бюрократичні системи довели свою ефективність в організаціях, де необхідно було забезпечити чітку, злагоджену роботу великих колективів працівників, об'єднаних спільною метою. Такі структури дозволяють успішно мобілізувати енергію людей та кооперувати їх працю. Але їм притаманні і недоліки, особливо відчутні в сучасних умовах економічного розвитку.

На жаль, бюрократичний тип структури не сприяє зростанню потенціалу працівників, кожен з яких використовує тільки ту частину своїх можливостей, яка безпосередньо вимагається характером роботи, яка виконується. Важливо також враховувати, що оскільки питання стратегії та тактики розвитку організації вирішуються на найвищому рівні, а всі інші зайняті лише виконанням рішень, то втрачається загальний інтелект організації, який сьогодні розглядається як важливий фактор успішного управління.

Ще один недолік бюрократичних систем - неможливість управляти процесами змін, спрямованих на вдосконалення роботи. Функціональна спеціалізація елементів структури призводить до того, що їх розвиток характеризується нерівномірністю і різною швидкістю. У результаті виникають протиріччя між окремими часинами структури, неузгодженість в їх діях та інтересах, що сповільнює процес розвитку підприємства і в цілому.

При управлінні проектами найбільш раціональним є використання принципів адаптивної (гнучкої, органічної) структури, яка характеризується відсутністю бюрократичної регламентації діяльності органів управління, відсутністю детального поділу праці за видами, нечіткістю рівнів управління, децентралізацією прийняття рішень, індивідуальною відповідальністю кожного робітника за загальні результати діяльності. Адаптивні системи, як правило, мають такі ознаки, що відрізняють їх від бюрократичних організаційних систем управління:

здатність порівняно легко змінювати свою форму, пристосовуватися до умов, що змінюються;

орієнтація на пришвидшену реалізацію складних проектів, комплексних програм, рішення складних проблем;

обмежена дія в часі, тобто формування на тимчасовій основі на період вирішення проблеми, виконання проекту, програми;

створення тимчасових органів керування.

До різновидів структур адаптивного типу можна віднести проектні, матричні, програмно-цільові, проблемно-цільові структури, які засновані на груповому підході (командні, проблемно-групові, бригадні).

Організації, діяльність яких полягає в реалізації різноманітних проектів, як правило, мають такі адаптивні, проектно-орієнтовані структури управління (консалтингові, інжинірингові, будівельні компанії). При цьому структура управління організації розглядається як засіб управління проектами.

Проте більшість організацій у своїй щоденній роботі не займаються здійсненням проектів (виробничі, торгівельні, фінансові компанії). Відсутність у них проектно-орієнтованих систем управління ускладнює виконання проекту. В такому випадку створюють окремі проектні структури.

Проектні структури — це структури управління комплексними видами діяльності, що через їх вирішальне значення для підприємства вимагають забезпечення безупинного координуючого й інтегруючого впливу при жорстких обмеженнях витрат, термінів і якості робіт. Під проектною структурою управління розуміють тимчасову структуру, створювану для вирішення конкретної комплексної задачі (розробки проекту і його реалізації).

Управління проектами більшою чи меншою мірою відокремлене від існуючої організаційної структури. Для успіху проекту важливу роль відіграє правильне позиціювання проектної структури в структурі підприємства.

Традиційно керівник підрозділу в будь-якій великій компанії в рамках організаційної структури ієрархічного типу має безліч різних обов'язків і несе відповідальність за різноманітні аспекти декількох різних програм, проблем, проектів, видів продукції і послуг. Неминуче, що в цих умовах навіть гарний керівник буде на певні види діяльності звертати більше уваги, а на інші — менше. У результаті неможливість врахувати всі особливості, усі деталі проектів може призвести до найсерйозніших наслідків. Тому для того, щоб керувати проектами і, насамперед, великомасштабними, використовуються спеціальні проектні структури управління.

Проектні структури, як правило, застосовуються тоді, коли виникає необхідність розробити і здійснити проект комплексного характеру, що охоплює, з одного боку, вирішення широкого кола спеціалізованих технічних, економічних, соціальних і інших питань, і, з іншого боку, діяльність різних функціональних і лінійних підрозділів. До таких проектів можна віднести будь-які процеси цілеспрямованих змін у господарській системі, наприклад, реконструкцію виробництва, розробку й освоєння нових видів продукції і технологічних процесів, будівництво об'єктів і т. д.

Зміст проектної структури управління полягає в тому, щоб зібрати в одну команду найкваліфікованих співробітників різних галузей для здійснення проекту у встановлений термін із заданим рівнем якості й у рамках виділених для цієї мети матеріальних, фінансових і трудових ресурсів.

Існує кілька типів проектних структур. Яко одну з їх різновидів можна привести так звані чисті проектні структури управління, що припускають формування спеціального підрозділу — проектної команди, що працює на тимчасовій основі.

До складу таких тимчасових груп включають необхідних фахівців, одні з яких є постійними членами проектної команди, а інші -залученими для виконання певного етапу. Керівник проекту наділяється проектними повноваженнями (повною владою і правами контролю в рамках конкретного проекту). Він відповідає за усі види діяльності від початку до повного завершення проекту або якої-небудь його частини. В його функції входить визначення концепції і цілей проектного управління, формування проектної структури, розподіл завдання між фахівцями, планування й організація виконання робіт, координація дій виконавців. Йому цілком підлеглі всі члени команди і усі виділені для проекту ресурси. До повноважень керівника проекту входить відповідальність за планування проекту, за складання графіка, за хід виконання робіт, за витрату виділених ресурсів, за матеріальне заохочення працюючих. Після завершення проекту структура розпадається, а персонал переходить у нову проектну структуру або повертається на свою постійну посаду (при контрактній роботі — звільняється).

Часто тимчасова група фахівців у сутності являє собою зменшену за масштабами копію постійної функціональної структури. Проте проектні структури управління можуть формуватися і за іншими підходами. В будь-якому випадку вони впливають на структуру підприємства і тим самим на стратегічне та оперативне планування.

При створенні організаційної структури управління проектом слід враховувати такі фактори:

питома вага стереотипних, таких що часто повторюються і нових проектів;

складність проекту та особливості його реалізації;

кількість та частота здійснення проектів;

тривалість проектів;

кваліфікація персоналу;

масштабність, але не абсолютна, а відносна порівняно із загальними обсягами виробництва підприємства чи його підрозділів;

комерційна значимість проектів;

тип існуючої організаційної структури.

Чим вагоміше комерційне значення та масштаби проектів, чим більше в них нового, тим більш необхідним є використання проектно-орієнтованих організаційних структур. Водночас для управління стереотипними проектами можна обійтись їх координацією в рамках функціональної структури організації. Між використанням для управління проектами існуючої функціональної структури і чистими, виокремленими проектними структурами важливе місце займають матричні організаційні структури (рис. 9.10).

типи проектів

функціональні структури

и

масштабність

Рис. 9.10. Залежність виду організаційної структури управління проектом від його характеристик

Матрична структура управління створюється на принципах подвійного підпорядкування виконавців: з одного боку - безпосередньому керівнику функціонального підрозділу, який надає персонал для виконання проекту, з іншого - керівнику тимчасової групи, який наділений відповідними повноваженнями. За таких умов керівник проекту взаємодіє з двома групами підлеглих: з членами проектної групи та з іншими працівниками функціональних підрозділів, що підпорядковуються йому тимчасово і з обмеженого кола питань (при цьому зберігається їх підлеглість безпосереднім керівникам підрозділів). Матричні структури за ступенем відмінності від функціональної структури поділяють на слабкі, збалансовані та сильні.

Між розглянутими організаційними структурами, що використовуються при управлінні проектами, існують істотні відмінності за рядом характеристик (табл. 9.3).


У функціональній та в слабкій матричній структурах керівника проекту зазвичай називають координатором проекту через обмеженість його повноважень. Ці структури дуже близькі між собою і різняться наявністю персоналу, повністю зайнятого проектом. Використання таких структур є доцільним для виконання нескладних проектів, коли можна виконувати різні роботи та просуватись етапами життєвого циклу проекту в різних підрозділах підприємства практично незалежно один від одного.

Протилежністю функціональній є чиста проектна структура, в якій члени команди повністю звільняються від інших робіт, а менеджер проекту має абсолютні повноваження та несе повну відповідальність за виконання проекту. Ці структури мають велику гнучкість, досить прості та економічні. Вони дозволяють підприємству паралельно розробляти декілька проектів, не змінюючи звичної структури управління.

Кожне підприємство в праві обирати свою власну стратегію здійснення проекту і відповідну організаційну структуру управління. Універсальних, безапеляційних шляхів вирішення цієї проблеми не існує.

На завершення слід зазначити, що сьогодення характеризується розробкою і впровадженням нових організаційних структур управління. Ці пошуки супроводжуються самими різноманітними комбінаціями вже відомих видів, пристосованими до конкретних умов їх використання. Основна тенденція полягає в тому, що но-востворена структура є більш простою та гнучкою порівняно з попередньою. При цьому ефективні структури управління повинні мати такі характеристики:

Зменшення величини підрозділів та комплектація їх висококваліфікованим персоналом;

Зменшення кількості рівнів управління;

Групова організація праці як основа нової структури управління;

Орієнтація поточної діяльності на запити споживачів;

Швидка реакція на зміни;

Висока продуктивність та низькі витрати;

Висока якість продукції.

9.4. Автоматизація управлінської діяльності

Крок за кроком Україна просувається в напрямі цивілізованого співробітництва з іноземними інвесторами, без допомоги котрих майже неможливо реформувати нашу економіку. Серед ряду причин, що стримують активність можливих іноземних партнерів є низька якість розробки проектів, які пропонуються для інвестування. Вихід з такого становища неможливий без застосування сучасного програмного забезпечення проведення розрахунків і упорядкування інвестиційних проектів.

Нині український ринок програмного забезпечення є досить наповненим різноманітними пропозиціями щодо економічних, фінансових, бухгалтерських розрахунків. Існують певні напрацю-вання і в сфері розробки, обґрунтування та управління проектами. Надзвичайно важливо серед наявних вітчизняних та зарубіжних програм обрати оптимальний варіант за функціональними можливостями, вартістю, простотою тощо.

Жодна програма не існує сама по собі. Вона функціонально й архітектурно прямо пов'язана із середовищем її використання. Тому аналіз автоматизованих систем управління проектами доцільно розпочати з розгляду характеру середовища, де вони використовуються.

Під час розробки та реалізації проекту беруть участь три групи співробітників:

Вище керівництво, тобто фахівці, що відповідають за постановку цілей та завдань, укрупнене планування й оцінку виконання цих планів.

Менеджери, відповідальні за розробку детальних планів досягнення цілей, поставлених вищим керівництвом; розподіл робіт з конкретних виконавців, планування використання ресурсів, контроль за виконанням планів і підготовку укрупнених звітів.

Фахівці на місцях, відповідальні за виконання визначених робіт відповідно до графіка, надання звітів про виконання робіт, їх якість, завантаження ресурсів, тощо.

Істотні відмінності у завданнях, що виконуються на цих рівнях, визначають відмінності у вимогах, що пред'являють ці групи користувачів до програмного забезпечення, покликаного підвищити ефективність їх праці. Це певним чином вплинуло на розвиток систем управління проектами, що сьогодні містять структурні елементи:

засоби для сіткового планування;

засоби для вирішення часткових завдань (предпроектний аналіз, розробка бюджетів, аналіз ризиків, керування контрактами, часом і т. д.);

засоби для спрощеного доступу до проектних даних;

засоби для організації комунікацій;

засоби для інтеграції з програмним забезпеченням підприємства.

Основою цієї системи є перші три елементи наведеного переліку. При цьому вони використовуються на різних рівнях управління. Так, менеджери середньої ланки безпосередньо використовують засоби для сіткового планування та вирішення часткових завдань. Керівники вищого рівня як і безпосередні виконавці в своїй роботі потребують простого та надійного доступу до проектних даних. Проте ефективне функціонування цих засобів неможливе без забезпечення комунікацій між ними, які створюють умови для обміну інформацією, контролю, оперативного управління, тощо. В результаті використання програмного забезпечення управління спеціальними проектами формується масив даних, що необхідно використовувати в рамках господарської діяльності підприємства, яке здійснює проект. Сучасний рівень автоматизації управлінських процесів вимагає швидкого й простого інтегрування даних з спеціалізованих сфер управління у загальну систему автоматизованого управління підприємством. Отже, зазначені елементи є взаємодоповнюючими та в сукупності створюють ефективну систему автоматизованого управління проектами (рис. 9.11).

Серед засобів, що призначенні для сіткового планування, як правило, виокремлюють дві групи: програмні пакети для складання розкладів та комплексні системи управління проектами.

Пакети для складання розкладів у першу чергу орієнтовані на тих керівників, яким час від часу доводиться планувати прості проекти. Принципових функціональних відмінностей між програмами цієї групи небагато. Практично усі вони мають подібні функції, стандартний набір яких такий:

Підтримка розкладу з урахуванням пріоритетів операцій;

Розрахунок критичного шляху;

Обрахунок резервів часу;

Можливість комбінування тривалості робіт у годинах, днях чи тижнях;

Робота з календарями для операцій і ресурсів;

Підтримка усіх видів зв'язків, типів робіт та ресурсів (поновлювані, не поновлювані);

Здатність працювати з ієрархічною структурою робіт;

Можливість виконання вибірки, сортування, групування, сумування по кодах робіт;

Підтримка основних видів візуального представлення результатів (діаграма Ганта, РБЬІТ-діаграма, таблиця робіт/ресурсів, сіткова діаграма).


 


І


1


1


Засоби для сіткового планування

Засоби для розв'язку часткових задач

Засоби для спрощеного підходу до проектних даних


 

            Проектна інформація           

,           і          

            Засоби для інтеграції з програмним забезпеченням підприємства        

            ї          

            Система автоматизованого управління підприємством 

Рис. 9.11. Структурні елементи системи автоматизованого управління проектами

Комплексні системи призначені для створення середовища управління складними проектами. Вони містять не тільки висо-копрофесійні інструменти для планування, аналізу і контролю за виконанням проектів, але і всі необхідні засоби для організації ефективних комунікацій між учасниками проектних команд і інтеграції з комплексними автоматизованими системами управління. Комплексні системи управління проектами використовуються для розв'язку таких основних завдань:

Розробка розкладу виконання проекту без обліку обмеженості ресурсів;

Розробка розкладу виконання проекту з урахуванням обмеженості ресурсів;

Визначення критичного шляху і резервів часу виконання операцій проекту;

Визначення потреби проекту у фінансуванні, матеріалах і устаткуванні;

Визначення розподілу в часі завантаження поновлюваних ресурсів;

Аналіз ризиків і планування розкладу з урахуванням ризиків;

Облік виконання проекту;

Аналіз відхилень ходу робіт від запланованого і прогнозування основних параметрів проекту.

Наведений поділ програм сіткового планування є спрощеним і не враховує всього розмаїття програмних продуктів, що представлені на сучасному ринку. Постійне вдосконалення існуючих пакетів не дозволяє провести чітку межу між ними. Поділ програмного забезпечення на групи за його вартістю також не відображає реальний стан справ. В одну цінову групу попадають і програми початкового рівня, в яких основна увага спрямована на легкість застосування, і професійні системи з розширеною функціональністю.

Засоби для розв'язку часткових завдань випускаються як у вигляді самостійних продуктів, так і у вигляді додаткових модулів до систем сіткового планування. Особливу групу складає програмне забезпечення оцінки та управління ефективністю проектів.

Системи, призначені для організації спрощеного доступу до проектної інформації й ефективних комунікацій між членами проектної команди не містять власних інструментів для сіткового планування, а інтегруються з програмним забезпеченням управління проектами. Одні з них спрямовані на аналіз проектних даних, інші сконцентровані на комунікаціях і пропонують розвинуті Іпіегпеї-засоби.

Ринок автоматизованих систем управління проектами постійно міняється. Функції, що раніше були доступні тільки в професійних системах, з'являються в недорогих пакетах, а професійне програмне забезпечення у свою чергу стає простішим та зро-зумілішим. Усі системи розрізняються як за функціональними, так і за комунікаційними та інтеграційними можливостями, тому вибір програмного забезпечення перетворюється в досить складне завдання, що вимагає виваженого підходу.

Одним із найбільш оптимальних методів вибору програмного забезпечення управління проектами є побудова матриці, рядки якої - необхідні функції і вимоги до системи, а в стовпчиках оцінки розглянутих систем. Важливо використовувати не оцінки, взяті з рекламних буклетів і різних порівняльних таблиць, а оцінки виставлені користувачами.

Вимоги можуть бути, наприклад, такими: "обов'язково потрібний інтерфейс користувача рідною мовою", "збереження даних проекту - у різних доступних форматах" тощо.

Хоча вибір системи повинний бути оптимальним, не варто забувати, що програмне забезпечення - це лише могутній інструмент, що дозволяє якщо не виключити, то суттєво зменшити кількість рутинних операцій в управлінській діяльності.

На вітчизняному ринку існує дуже широкий спектр спеціалізованих програмних продуктів, що можуть відповідати вимогам до інструментів автоматизованого управління проектами. Основні з них є продукцією відомих фірм Microsoft, Welcom Software Texnologies, Primavera Systyem, Spider. Правильний вибір і ефективне використання комп'ютерних програмних продуктів дозволяють значно поліпшити якість самих проектів. Крім того, застосування авторитетних, ліцензованих систем зміцнює авторитет ініціаторів проекту і підвищує фінансово-економічну привабливість останнього.

Найбільш часто в нашій країні застосовуються такі пакети прикладних програм: COMFAR (Computer model for feas^^ analysіs and reporting) і PROPSPI (Project profile screenmg and preappraisal mformation system), створені при UNIDO - Організації Об'єднаних Націй по промисловому розвитку; пакет "Альт-Инвест" фірми "Альт" (Санкт-Петербург) і пакет "Project expert" фірми "ПРО-ИНВЕСТ Консалтинг". Системи типу Microsoft project, Time lme і Primavera призначені тільки для розробки календарного плану робіт і сіткового графіка проекту, зокрема тривалість і витрати по його стадіях і застосовуються в основному як системи керування проектами. Пакет прикладних програм COMFAR існує в різних версіях, значною мірою адаптованих до економіки конкретних країн, і перекладений на російську мову. Перша версія пакета була створена ще в 1982 р., тому, незважаючи на значні удосконалення, деякі підходи до представлення даних помітно застаріли. Пакет офіційно поширюється представництвом LTNIDO, але в зв'язку з високою вартістю цей програмний продукт не знайшов у Росії офіційних покупців. Однак недосконалість законодавства і недостатній розвиток цивілізованого ринку програмних продуктів привело до того, що він одержав неофіційне поширення і досить широко застосовується для оцінки інвестиційних проектів.

Пакет "Альт-Инвест" реалізований як обчислювач на електронних таблицях і має всі переваги та недоліки такого підходу. Пакет Project expert трохи відрізняється від перерахованих вище продуктів. Системність при вирішенні багатьох проблем, облік специфіки національних умов, могутня рекламна кампанія роблять вагому заявку цього програмного продукту на лідерство в цій області. Пакет рекламується як засіб підготовки бізнес-планів міжнародного зразка й визначеною мірою відповідає задекларованій меті. Зазначені продукти включають досить докладний аналіз фінансового стану проекту з метою відстежити основні стадії реалізації як усього проекту, так і його основних етапів. В основі пакетів COMFAR і "Альт-Инвест" лежить методика UNIDO з підготовки техніко-економічних досліджень. Розрахунки можна проводити в будь-якій валюті, вибравши співвідношення її до карбованця. Пакет дозволяє простежити окремо іноземні і вітчизняні інвестиції, дає можливість розрахунку диверсифікованого виробництва. Мається можливість завдання як рівномірної величини амортизації, так і лінійної (до залишкової вартості) і пришвидшеної. При розрахунку виробничих витрат користувач задає річний темп інфляції. Таким чином, відслідковуються всі зміни щорічних потоків готівки з урахуванням сплати податків, виплати дивідендів і відсотків з позик. Аналогічну структуру має пакет "Альт-Инвест". Обидва пакети роблять розрахунок фінансових потоків і мають схожий перелік таких фінансових показників, що обчислюються як чиста теперішня вартість доход на акціонерний капітал, внутрішня норма прибутковості й ін.

Пакет COMFAR реалізований у вигляді трьох програмних блоків: уведення даних; розрахунків; видача результатів. Крім зазначених блоків, у пакеті представлені два додаткових блоки: графічне відображення інформації; економічний аналіз "витрат-вигод". Графічний блок дає можливість за допомогою засобів ділової графіки будувати діаграми, що дозволяють приймати організаційні і фінансові рішення з урахуванням аналізу чутливості таких важливих змінних величин, як ціна продажів, обсяг виробництва і реалізації, величина витрат і т. д. Метою проведення економічного аналізу є також бажання знайти дійсний результат реалізації проекту в умовах конкретної національної (регіональної) економіки і прийняття оптимального інвестиційного рішення на весь період його реалізації. До переваг пакета COMFAR з погляду виконання "контрольної" функції (тобто мінімізації можливості як помилок у методиці і рахунку, так і свідомого підтасування результатів) належить закритість. У роботу пакета не можна втрутитися, що дає гарантію відповідності отриманих результатів уведеним даним і підвищує надійність результатів з погляду їхньої сумлінності. Хоча в ранніх версіях пакета був відсутній автоматизований контроль відповідності між вхідною і вихідною інформацією, COMFAR є ліцензованим пакетом, що значно підвищує авторитет виконаних за його допомогою розрахунків. Основним недоліком пакета є неможливість існуючими в системі засобами адекватно описати умови реалізації проекту в умовах країни з перехідною економікою. У цій системі відсутній гнучкий механізм завдання інфляційного впливу як на витрати, так і на співвідношення валют, не передбачені такій властивій російській економіці реалії, як затримки платежів. Необхідно зазначити також: неповна відповідність податкового блоку російському законодавству і необхідність застосування спеціальних прийомів для обходу наявних обмежень. COMFAR дозволяє прямо враховувати лише ті податки, що беруться й обчислюються, виходячи з прибутку; розрахунку системи тільки на фіксований (річний) період планування (у період будівництва можливо півроку); твердої заданості переліку вихідних даних; відсутності у системі досить розвитих засобів для опису сіткового графіка проекту, що приводить до необхідності додатково використовувати програми Місячи project. Тіте line і ін.; невисокий рівень сервісу для користувача. Пакет "Альт-Инвест" реалізований з використанням електронних таблиць Місговоп. works чи EXCEL і може працювати в середовищі інших розповсюджених табличних процесорів (SuperCalc 4, Lotus 1-2-3, QUATTRO Pro). Це накладає відбиток на всю подальшу роботу з ним. Перевагою пакета є те, що вся інформація представлена на одному екрані. Змінивши значення показників, користувач миттєво одержує реакцію на свої дії. "Альт-Инвест" випускається в російсько- і англомовному варіантах, передбачає можливість розрахунків у двох валютах. У "Альт-Инвесте" користувач має безпосередній доступ до формул, за якими відбуваються розрахунки. До недоліків такої організації можна віднести: незручність спілкування з таблицями; складності зміни формул, що вимагає від користувача не тільки глибокого розуміння їхнього змісту, але й уміння правильно програмувати формули в мові цієї електронної таблиці; від користувача вимагаються значні зусилля, щоб коректувати таблиці. Наявність вільного доступу до формул утруднює можливість перевірки вірогідності виконаних розрахунків. Крім того, у пакеті також відсутні засоби для побудови сіткового графіка, а процес видачі результатів складання графіків вимагають від користувача спеціальних навичок. Пакет "Альт-Инвест" дозволяє робити розрахунки в постійних і в поточних цінах, при цьому розрахунок у постійних цінах здійснюється з використанням реальної на кожен заданий момент ставки банківського відсотка. Пакет дозволяє оцінити реакцію основних параметрів проекту на різні сценарії інфляційних процесів, що особливо важливо для сучасної ситуації. Податковий блок пакета "Альт-Инвест" у більшому ступені адаптований до російського законодавства, у ньому закладені можливості набудовувати блоки вхідних даних на умови, що відповідають реальній ситуації (податки, інфляція і т. д.). Такий підхід надає користувачу широкий вибір різних форм фінансування проекту за рахунок кредитування, емісії простих і привілейованих акцій, пошуку надійних гарантів і можливих операцій з об'єктами незакін-ченого будівництва й інших форм фінансування та їхніх сполучень. Універсальні таблиці з розрахунку виплати за кредитами можуть бути використані для складання оптимальних графіків погашення кредитів з обліком поточного фінансового стану проекту. Пакет дозволяє змінювати стосовно цього проекту період планування (за замовчуванням приймається 90 днів) і кількість періодів планування. Досить зручно реалізована видача вихідних форм, що дозволяє в рамках роботи із системою створювати текстовий матеріал, що пояснює, із включенням у нього табличної і графічної інформації.

Пакет PROPSPI (Project profile screening and preappraisal information system) являє собою інформаційну систему попередньої оцінки проектів. Він був розроблений представництвом

UNIDO (Відень) з метою підготовки, дослідження й аналізу промислових інвестиційних проектів. Як і COMFAR, PROPSPI є ліцензованим і визнаним у світі програмним продуктом. PROPSPI призначений для: формулювання інвестиційного проекту; дослідження наслідків змін обраних параметрів; підготовки можливих сценаріїв, заснованих на різних припущеннях щодо перспектив проекту. Характерною рисою PROPSPI є його інтегрованість. Користувач одночасно бачить на екрані і вхідні дані, і їхній фінансовий результат. Одержуваний звіт являє собою варіант фінансового профілю проекту з урахуванням заданих обмежень. Разом з тим пакет не є засобом проведення повного фінансового аналізу, а служить для швидкого виявлення придатних для подальшого розгляду варіантів. Таблиці, що генеруються системою, показують основні фізичні і фінансові показники, дається внутрішня оцінка прибутковості проектів з погляду таких показників, як норма прибутковості, період окупності, крапка беззбитковості. Якщо аналіз виявляє слабкі місця у фінансовій структурі проекту, користувач має можливість змінювати значення вхідних даних доти, поки не знайдеться такий набір параметрів, що зробить проект прийнятним. PR-OPSPI складається з двох частин: блоку введення даних і генератора звітів. У першому задаються: початкові інвестиції, дані про вихідні матеріали, вартість робочої сили, вартість комплектуючих і інші дані. Деякі параметри можуть прийматися за замовчуванням. Генератор звітів створює таблиці, що містять: первісний обсяг інвестицій і аналіз амортизації; аналіз передбачуваної фінансової структури й обслуговування боргу; обсяг продажів і використання виробничих потужностей, потреби в ресурсах і електроенергії, витрати на заробітну плату і вартість основних фондів; динаміку доходів; балансову відомість і таблицю грошових потоків; аналіз доданої вартості й експортних ефектів; виконавче зведення. Вихідні дані проекту розбиті на групи:

Ідентифікація проекту. Тут користувач уводить найбільше загальні дані про проект, такі як назва проекту, місце розташування, імена розроблювачів і спонсорів проекту, обмінні курси валют, інформація про податки, про інфляцію і про ставку дисконтування.

Інвестиції. Сюди вводяться такі дані, як вартість землі, машин і устаткування,  транспорту й  амортизаційні ставки.

PROPSPI дає користувачу можливість розподілити інвестиційні уливання по першим 5 рокам, указуючи відсоток, що приходиться на щороку. За замовчуванням система буде вважати, що інвестування приходиться на перший рік.

Фінансова структура. Ця таблиця містить зведення про всі необхідні фінансові виплати, їхні терміни і умови. PROPSPI дозволяє вводити одна позика для кожного виду (довгостроковий, середньостроковий і короткостроковий, зовнішній і внутрішній).

Поточні дані (виробництво/продаж; споживані ресурси; трудові ресурси; інші витрати). PROPSPI являє собою стандартний пакет, що дозволяє провести попередній фінансовий аналіз інвестиційного проекту, система може бути використана при складанні бізнес-плану тільки як допоміжний засіб. У силу своєї реалізації в середовищі електронних таблиць пакет має всі переваги і недоліки цього методу.

Пакет Microsoft Project (розробник - Microsoft) використовують для планування проектів близько 3 мільйонів людей. Його популярність викликана сполученням простоти використання, зрозумілого інтерфейсу і наявністю найбільш необхідних інструментів для управління проектом, розрахованих у першу чергу на користувачів, що не є професіоналами в цій сфері. Переважна більшість працюючих з MS Project використовують його для планування невеликих завдань. За сукупністю показників пакету неодноразово присуджувалися перші місця в тестах, що проводяться різними спеціалізованими виданнями.

Перевагою цього програмного забезпечення є традиційно могутні для продуктів Microsoft "Чарівники" і довідкова система, а також додаткові функції, такі як, наприклад, карта проекту, яка підказує, що потрібно робити на цьому етапі. В кожну наступну версію розробник додає нові функції планування, контролю й аналізу виконання, які присутні у більш потужних продуктах інших виробників. Тому не дивно, що на Заході пакет став таким же природним робочим інструментом керівників, як і програми, що входять у пакет MS Office.

Пакет "Project expert" є автоматизованою системою планування й аналізу ефективності інвестиційних проектів на базі імітаційної моделі грошових потоків. Розроблювач пакета фірма "Про-Инвест Консалтинг" тривалий час є учасником ринку програмних продуктів в сфері економіки і фінансів. Вона була створена у 1989 р. як інноваційний центр при АН СРСР і сьогодні має більш 1500 користувачів "Project expert" у Росії і за рубежем. За результатами конкурсу, проведеного в 1995 р. щотижневиком "Економіка і життя", "Project expert" названий кращим програмним продуктом для бізнес-планування. У вересні 1995 р. у Лондоні, у Конфедерації британської промисловості успішно пройшла презентація англійської версії "Project expert" for Windows. Успіх російського програмного продукту пояснюється тим, що він цілком, і в першу чергу методично, відповідає міжнародним стандартам. Використовувані в системі методи відповідають "Методичним рекомендаціям з оцінки ефективності інвестиційних проектів і добору для фінансування", затвердженим Госстроем, Міністерством економіки, Міністерством фінансів і Госкомпромом Росії 31.03.1994 р., а розрахунок показників ефективності інвестицій і фінансових результатів також здійснюється відповідно до вимог методики UNIDO. Нині пакет поширюється в двох версіях:

Project expert for windows 4.1 (Business plan quide) - програмний продукт, призначений для планування й аналізу ефективності інвестицій.

Project expert for windows (Biz planner 4.2) -спеціальна версія для малого і середнього бізнесу.

На додаток до цього пакета виданий "Робочий зошит підприємця для розробки бізнес-плану". За допомогою цього зошита будь-який підприємець, що навіть не має комп'ютера, може зібрати необхідну інформацію і чи самостійно за допомогою фахівців підготувати бізнес-план, оскільки всі таблиці одночасно є вхідними даними для системи "Project expert". Як і в інших системах розрахунку, у цьому пакеті передбачене об'єднання вхідних даних зі значеннєвих блоків. Досить розгорнуто представлений податковий блок. У системі "Project expert" реалізована нова концепція, що поєднує два типи систем: системи керування проектами; корпоративні системи. Об'єднуючим модулем є модуль "Інвестиційний план", в якому складається сітковий графік проекту з описом етапів роботи, що потім поєднуються в активи відповідно до вимог бухгалтерського обліку. Нумерація етапів і завдання чітких тимчасових рамок дає можливість автоматичного відстеження інформації про послідовність етапів і використання результатів попередніх етапів для наступних. Блок даних про збут продукції дає змогу побудувати індивідуальну стратегію збуту з кожного продукту. Тут на відміну від інших програм він представлений не тільки обсягом продажів, запасами продукції на складі та її цінах, але і даними про експортні продажи, тенденції зміни ціни на продукцію, можливості продажів у кредит і з авансовими платежами (у версії Busmess plan qude). Крім того, у програмі досить докладно враховуються витрати на просування продукту на ринку (комісійна винагорода, частка безповоротних утрат при збуті, преміальні адміністративному персоналу). Блок оцінки виробничих витрат дозволяє задати найменування матеріалів і комплектуючих, указати їхню частку у вартості продукції, ціну і тенденцію її зміни за рік, визначити стратегію формування запасів матеріалів і комплектуючих. Блок даних про капітал дає можливість представлення зовнішніх і внутрішніх джерел фінансування. "Project expert" має засоби, що дозволяють провести детальний фінансовий аналіз проекту, що враховує вплив на нього загальноекономічних факторів, що характеризують соціально-економічне середовище, а саме: тенденції в інфляції, співвідношення курсів валют, динаміку масштабів і структури витрат на виробництво, зокрема сировину, матеріали і комплектуючі вироби, заробітну плату керуючих і виробничого персоналу, вартість основних фондів, особливості порядку і часу проходження платежів за реалізовану продукцію, загальний інвестиційний клімат і умови залучення капіталу, можливі зміни в системі податків. Також враховуються фактори, що визначають ринкову і виробничу стратегію проекту і, що впливають на ефективність використання капіталу: експортні можливості проекту, умови збуту продукції (послуг), умови оплати постачань сировини, матеріалів і комплектуючих, використовуваних у виробництві, необхідних обсягів запасів готової продукції на складі, залежно від коливання ринкового попиту, а також запасів сировини, матеріалів і комплектуючих виробів залежно від регулярності і надійності постачань. "Project expert" робить розрахунок фінансових показників ефективності інвестицій, що відповідають міжнародним стандартам. У версії Busmess plan qude розраховуються також показники фінансового стану (рентабельність, ліквідність, платоспроможність). Пакет забезпечує представлення результатів фінансового аналізу у вигляді таблиць, діаграм і графіків, що можуть бути виведені на печатку. Користувачу надається можливість зробити інтегральну оцінку проекту за багатьма критеріями. Оцінюючи програмну реалізацію, можна зазначити, що пакет виконаний з використанням сучасного багатовіконного інтерфейсу. Розширена система підказок, зручне представлення інформації на екрані, можливість спілкування з інформацією і зручність висновку на печатку дозволяють затверджувати, що пакет у великому ступені задовольняє вимоги, пропоновані до програмних продуктів такого класу. Водночас можливі поліпшення в сервісному обслуговуванні споживача і графічної реалізації фінансових перемінних.

Ранні версії пакету не відзначалися своєю функціональністю, однак версія MS Project 2005 має великі можливості інтеграції з іншим програмним забезпеченням від Microsoft.

З основних особливостей, позв'язаних із плануванням і контролем за виконанням проекту, що з'явилися в новій версії, можна відзначити такі:

наявні ієрархічні коди структур для завдань і ресурсів;

матеріали, що витрачаються, розглядаються як вид ресурсів;

як одиниця тривалості робіт використовується місяць;

є індивідуальні календарі для завдань;

застосовуються графічні індикатори для наочного представлення "проблемних" завдань;

використовуються поля з формулами, обумовленими користувачами;

існують дві шкали часу (основна і допоміжна);

визначається приблизний період виконання завдань (з наступним уточненням);

створюються шаблони проектів.

Поліпшено функції підтримки ієрархічної структури робіт (WBS), визначення пріоритетів для задач, вирівнювання завантаження ресурсів, розрахунку критичного шляху в групі проектів, перегляду мережної діаграми проекту.

Microsoft адресує свій продукт не тільки початківцям, але і професійним керівникам проектів. Для розширення функціональності системи виробником випускаються Add-in-модулі, доступні для безкоштовного завантаження через Internet.

Головна відмінність версії MS Project 2005 від попередніх версій - наявність додатку Microsoft Project Central. Це додаток для спільного управління проектами за допомогою засобів WEB, дозволяє організувати двосторонній обмін даними між всіма учасниками проекту, а також надання інформації користувачам, які не мають Microsoft Project 2005.

Наприклад, підтримується обмін інформацією з Outlook.
Менеджер проекту має можливість передати виконавцям дані про
завдання, які необхідно виконати, а ті у свою чергу можуть інфо-
рмувати його про всі зміни в робочому календарі. Крім того, ко-
ристувачі MS Outlook 2000 мають можливість переглядати всю
проектну        інформацію    з           цього додатку.

Працюючи із системою, можна не тільки переглядати поточну інформацію, але й оновлювати дані - вносити нові завдання, перерозподіляти завдання між виконавцями і т. д. Права доступу визначаються адміністратором. Перегляд можливий як у режимі таблиць, так і у вигляді діаграми Ганта.

Пакет Open Plan (розробник - Welcom Software Technology) є професійною системою управління проектами масштабу підприємства випускається в трьох версіях: Enterprise, Professional і Desktop.

Особливістю продукту є функція "Директор Управління Проектами" - інструментарій автоматизації повторюваних процесів при управлінні проектами. Його об'єктами можуть бути не тільки стандартні форми, представлення процедури Open Plan, але й об'єкти з інших додатків, наприклад, текстового редактора або електронних таблиць.

У Open Plan дуже розвинута система ресурсного планування. Реалізовано два базових методи розрахунку розкладу:

Ресурсне планування при обмеженому часі - пріоритетною є необхідність дотримуватись загальної дати завершення проекту при спробі мінімізувати ступінь перевантаження ресурсів. У результаті ресурси можуть бути перевантажені.

Ресурсне планування при обмежених ресурсах - пріоритет віддається запобіганню перевантаження ресурсів, навіть якщо це приведе до виходу проекту за рамки розкладу. При цьому сповільнюється завершення проекту на стільки, на скільки це необхідно для повного запобігання перезавантаження ресурсів.

Реалізовано тип матеріальних ресурсів з обмеженим терміном збереження. Завдяки ієрархічній організації ресурсів можна створювати будь-які структури статей витрат. При призначенні виконавців на операції можна вказувати необхідну кваліфікацію.

Слід особливо зазначити, що функція аналізу ризиків - вбудована в систему, тоді як у деяких продуктах вона поставляється як окремий модуль. При визначенні тривалості робіт проекту враховується оптимістична і песимістична оцінки.

Досить оригінальним є інтерфейс продукту: робочий простір представлений у вигляді декількох робочих столів, на яких містяться ярлики до стандартних об'єктів (файли проектів, календарів, ресурсів, кодів, шаблонів), так і до будь-якого файлу. При відкритті проекту відкривається "записна книжка проекту" - набір робочих столів з ярликами до файлів, що безпосередньо відноситься до проекту. У пакет входить кілька десятків найбільш розповсюджених шаблонів представлення проекту. Застосування шаблона до проекту здійснюється простим переміщенням потрібного ярлика на записну книжку проекту.

Проте Open Plan обмежений функціонально. У ньому присутні усі функції для планування і контролю за виконанням проекту, але не можна працювати з зовнішніми підпроектами, створювати користувальницькі поля, звіти, шаблони, змінювати настроювання процедур, виконувати аналіз ризиків.

Як систему керування бюджетом проектів Welcom Software Technology пропонує продукт Cobra.

Спільне використання Cobra з Open Plan чи з іншим пакетом дозволяє побудувати інтегровану систему керування календарним графіком і витратами проекту.

Пакет SureTrak Project Manager (розробник - Primavera) є наймолодшим продуктом у сімействі Primavera Systyem та оцінюється як продукт початкового рівня для управління нескладними проектами в невеликих компаніях. Хоча цей пакет обмежений в інструментах планування, він містить засоби, орієнтовані на користувачів-початківців: мультимедійний навчальний ролик і майстер створення проектів. SureTrak Project Manager надає більш широкі можливості для наочного перегляду проектної інформації. Можна змінювати масштаб шкали часу, наприклад переглядати поточний місяць у тижнях, а всю частину проекту, що залишилася - в місяцях. Режим перегляду сіткової діаграми містить шкалу часу, що дозволяє оцінити не тільки логіку виконання робіт, але і їх залежність у часі. Позитивним фактом є можливість використовувати формат mpx - читати і зберігати в ньому проектні дані. Інтерфейс - цілком стандартний. На високому рівні реалізований принцип WYSIWYG і масштабування тимчасової осі при зображенні діаграми Ганта. На вітчизняному ринку також пропонується версія SureTrak 1.5, що є єдиним цілком локалізованим продуктом у своєму класі.

Для побудови інтегрованої системи управління проектами компанія Primavera пропонує кілька продуктів: для використання на нижніх рівнях керування вже згадуваний SureTrak Project Manager, професійний пакет керування проектами Primavera Project Planner (P3) для роботи зі складними багаторівневими ієрархічними проектами і систему масштабу підприємства, що працює за технологією клієнт/сервер Primavera Project Planner for the Enterprise (P3e). Як систему керування контактами, пропонується цілком локалізований Expedition; забезпечувати доступ до проектної інформації використовуючи Інтернет покликаний Webster for Primavera.

Флагманським продуктом компанії є Primavera Project Planner (P3). Він пропонується в першу чергу підприємствам у таких галузях, як машинобудування, будівництво, архітектура, комунальні послуги (енерго-, тепло- і водопостачання) і телекомунікації. Пакет розрахований на професіоналів в управлінні проектами і підтримує всі основні функції, характерні для програми свого класу. P3 надає зручні засоби для перегляду інформації про проект. Наприклад, можна розділити екран по горизонталі для незалежного перегляду двох частин проекту або, використовуючи функцію Progress Spotlight, швидко виділити роботи, що вимагають уваги в заданий період часу. Особливо слід зазначити можливості, надані в режимі перегляду сіткової діаграми. Вікно Cosmic View ("вид з космосу") у дрібному масштабі показує, яка ділянка діаграми зображена на екрані монітора, а вікно Trace Logic дозволяє відстежувати логіку виконання обраних робіт. Зручною є функція Progress Spotlight ("промінь"), що дозволяє при виділенні на осі (діаграмі Ганта) часового проміжку, побачити у таблиці робіт виділені кольором операції, виконання яких заплановано в цей часовий інтервал.

Для активного просування на російському та пострадянському ринку цей пакет був цілком локалізований. У російському варіанті російськомовний інтерфейс, система допомоги, посібник користувача, документація, поштова система для обміну інформацією з учасниками проекту. Назви всіх полів і шкали часу можуть бути переведені на 28 мов (зокрема українську). Англомовною залишилася тільки система меню самої програми.

У версії Primavera Project Planner 1.0 було обмеження на кількість одночасно відкритих проектів - не більш 4, однак у наступних проектах це обмеження зняте. Для моделювання проекту доступний великий набір інструментів, що передбачає до 20 рівнів WBS і 16 користувальницьких полів даних. Реалізовані 9 типів робіт, усі типи залежностей між роботами та 10 типів обмежень. Поточний розклад проекту може порівнюватися з необмеженою кількістю базових планів.

Усі перераховані продукти Primavera містять розвинуті функції для керування вартістю проекту. У них враховують не тільки витрати, але і фінансові надходження, дозволяючи спланувати потік коштів (cash flow) у проекті.

Для специфічних завдань Primavera пропонує додаткові програми і модулі. Так, віддалені користувачі можуть отримати доступ до даних проекту через Web-браузер, використовуючи систему Webster. Для аналізу ризиків розроблений продукт Monte Carlo, який дозволяє оцінити імовірність завершення проекту в запланований термін і в рамках бюджету. Можна моделювати різні сценарії розвитку ситуації, враховувати доступність ресурсів, зміну їх вартості тощо.

Система для управління контрактами Expedition (цілком русифікована) може використовуватися як самостійно, так і інтегруватися з іншими продуктами, у тому числі і сторонніх виробників. Пакет являє собою засіб для всебічного керування проектною документацією (кресленнями, специфікаціями, кошторисами, контрактами і т. д.) у комплексних проектах і дозволяє:

відслідковувати терміни підготовки документів (планові і поточні) і маршрут їхнього проходження;

готувати і розсилати пакети документів учасникам проекту;

організувати збереження і пошук усієї необхідної документації;

контролювати доходи і витрати за проектом й оцінити вплив внесених змін як на його вартість, так і на розклад.

З пакетом поставляються додаткові модулі: Expedition Analyzer допомагає аналізувати проектну інформацію в різних розрізах, а Expedition Express надає доступ до інформації вилученим користувачам через Web-браузер. Великим організаціям компанія пропонує комплексне рішення для управління всією проектною інформацією - Primavera Project Planner for Enterprise (P3E). Система поєднує розвинуті засоби для календарно-сіткового і ресурсного планування, аналізу ризиків, керування проектною документацією. Вся інформація про проект представлена на динамічно обновлюваному Web-сайті. Віддалені користувачі можуть оновлювати інформацію, використовуючи модуль Progress Reporter. Модуль Portofolio Analyst надає потужні засоби для аналізу інформації, дозволяючи вивчати не тільки виконувані, але і вже закриті і тільки заплановані проекти.

Пакет Time Line (розробник - Time Line Solutions) з'явився в Україні одним з перших - ще на початку дев'яностих. Були локалізовані дві версії - 5.0 для DOS і 1.0 для Windows, що у свій час сприяло зростанню популярності продукту.

У 1995 році уже під лейблом Symantec була випущена версія 6.5 для Windows, яка отримала високі оцінки експертів. Водночас це був єдиний у своїй ціновій групі продукт, реалізований в архітектурі клієнт-сервер, який підтримував роботу з SQL-базою даних. Крім того, він містив вдосконалені засоби для планування і дозволяв наочно представляти проектну інформацію. Користувачі могли створювати свої поля з формулами, що обчислюються. Із системою поставлявся генератор звітів Crystal Report. Усічена версія Time Line (без підтримки WBS і генератора звітів) один час входила до складу пакета Corel Office. Time Line містив засоби для інтеграції з Novell GroupWise. Пропонувалися мережна версія на п'ять користувачів і пакет Project Updater для вилученого доступу до проектної інформації. Недоліком цієї версії можна вважати не досить вдало реалізований принцип WYSIWYG.

На жаль, останнім часом продукт не змінився, розроблювачі не займаються його подальшим розвитком. Ті ж функції, що кілька років назад були передовими, зараз стали зовсім звичайними для систем цього класу. Крім того, з'явилися набагато більш могутні системи.

Spider Project (розробник - Spider Management Technologies), як і більшість інших професійних систем сіткового планування, створена професіоналами в управлінні проектами. У результаті вийшов функціонально могутній і досить цікавий продукт.

Ключові його відмінності полягають у використанні показників фізичних обсягів робіт і продуктивності ресурсів. При розрахунку розкладу зазвичай оперують заданою тривалістю робіт, а в Spider Project може задаватися не тільки цей параметр, але й обсяг роботи. В останньому випадку тривалість буде розраховуватися виходячи з продуктивності призначених ресурсів. Відповідно при заміні ресурсу на інший з відмінною продуктивний буде перерахована тривалість виконання роботи.

При проведенні оцінки тривалості виконання робіт можна здійснювати розрахунки, виходячи з песимістичних, оптимістичних і найбільш ймовірних значень продуктивності ресурсів. У Spider Project уведене поняття мультиресурсу, тобто групи ресурсів, що виконують роботу разом (бригада, програміст із комп'ютером і т. д.). При визначенні мультиресурсу відбувається автоматичне призначення усіх вхідних у нього ресурсів.

Система відрізняється технологічними рішеннями. У пакеті Spider Project відсутня можливість роботи в мережі у традиційному розумінні, тобто коли всі користувачі одночасно вносять зміни в проект. Тут застосована інша технологія: кожен користувач працює зі своїм файлом проекту, а зміни в загальний проект вносяться тільки із санкції визначеної відповідальної особи. Це успішно використовується в тих умовах, де немає можливості організувати мережний доступ до загальної бази даних проекту, наприклад на віддалених будівельних майданчиках. Пакет підтримує механізми OLE-автоматизації, але не містить додаткових інструментів для його інтеграції з іншими додатками.

Заслуговує на увагу і ліцензійна політика компанії. При придбанні системи Spider Project замовнику також безкоштовно поставляється програма для перегляду проектної інформації, що містить усі функції, крім розрахунку графіка робіт. Вона призначена для використання вищим керівництвом підприємства. Демо-версія системи Spider Project являє собою повнофункціональну програму, єдиним обмеженням якої є кількість робіт - не більш 40. Компанія рекомендує застосовувати її в рамках інформаційної системи управління проектами для планування невеликих фаз проекту.

Резюме

Управління проектом передбачає реалізацію цілого комплексу взаємозалежних робіт в інтересах реалізації проекту.

Важливе значення для успіху проекту має чітке формулювання мети та розробка стратегії управління проектом.

Процес управління проектом має свій життєвий цикл - послідовність етапів, через які проходить проект протягом свого існування. Просування проекту може здійснюватись за каскадною або спіральною моделлю життєвого циклу. Виникають ситуації, коли доцільним є поєднання двох моделей.

Функціонування і розвиток організації, що здійснює проект, як єдиного цілого забезпечує упорядкована сукупність стійко взаємозалежних елементів, що називають структурою управління. Вона також є формою поділу і кооперації управлінської діяльності, у рамках якої здійснюється реалізація відповідних функцій, спрямованих на досягнення висунутої у проекті мети. З цих позицій структуру управління доцільно розглядати як систему оптимального розподілу функціональних обов'язків, прав і відповідальності, порядку і форм взаємодії між її елементами.

Форми організаційних структур досить різноманітні і мають свої особливості при використанні в проектному менеджменті.

Сучасний розвиток інформаційних технологій вимагає широкого використання автоматизованих засобів управління проектами. На ринку представлені різноманітні програмні продукти, що дозволяють вирішувати такі важливі завдання, як планування проекту в часі, оцінка ефективності проектів, управління ресурсами, контроль ризиків тощо.

У Завдання управління проектами. У Формування мети проекту. У Стратегія управління проектом. У Структуризація проекту. У Групи процесів управління проектом. У Економічний механізм управління проектом. У Життєвий цикл управління проектом. У Переваги та недоліки різних організаційних форм управління.

У Характеристика проектних структур.

У Можливості автоматизації управлінської діяльності.