8.3. Інституційний аналіз

Інституційний аналіз оцінює можливість успішного виконання інвестиційного проекту з врахуванням організаційної, правової, політичної і адміністративної ситуації (рис. 8.3). Цей розділ інвестиційного проекту не є кількісним і фінансовим. Його головна мета - оцінити сукупність внутрішніх і зовнішніх факторів, які впливають на інвестиційний проект.

Політичні умови і політичний прогноз Адміністративні фактори . Правове середовище Організаційна структура

Рис. 8.3. Складові інституційного аналізу

Основні пріоритети в аналізі зовнішніх факторів головним чином обумовлені наступними двома аспектами.

Політика держави, в якій виділяються для детального аналізу такі позиції:

умови імпорту і експорту сировини і товарів;

можливості для іноземних інвесторів вкладати інвестиції та експортувати товари;

закони про працю;

основні положення фінансового і банківського регулювання.

Дані питання є найбільш важливими для тих проектів, які мають на меті залучити західного стратегічного інвестора.

Схвалення держави. Цей фактор слід розглядати головним чином для великих інвестиційних проектів, направлених на вирішення великого завдання в масштабах економіки держави в цілому.

В даній ситуації важливим являється фактор часу для погодження. Найбільш небезпечною являється ситуація, коли проект виглядає ідеальним в технічному, фінансовому і економічному відношеннях, є інвестори, які готові вкласти гроші в проект, але рішення держави затримується чи відкладається на 1-2 роки. Як наслідок цього є те, що інвестор вкладає гроші в другий проект.

Як здійснюється аналіз зовнішнього середовища досить детально розглядалось у розділі 2.

Оцінка внутрішніх факторів виконується, як правило, за наступною схемою.

Аналіз можливостей виробничого менеджменту. Добре відомо, що поганий менеджмент може призвести до того, що проект не втілиться в життя або не знайде позитивного відгуку. Проводячи аналіз виробничого менеджменту підприємства, необхідно приділити увагу наступним питанням:

досвід і кваліфікація менеджерів підприємства;

їх мотивація в рамках проекту (наприклад у вигляді їхньої частки прибутку);

сумісність менеджерів з цілями проекту і основними етичними і культурними цінностями проекту.

Аналіз трудових ресурсів. Поряд з оцінкою рівня управлінського потенціалу залучених керівних працівників аналітики здійснюють детальну діагностику трудових ресурсів, оскільки кадровий потенціал повинен відповідати рівню встановлених завдань проекту, якості технологій, які використовуються у проекті, організаційним вимогам проекту. Дане питання стає актуальним у випадку використання принципово нової для підприємства іноземної і вітчизняної технології. Може виникнути ситуація, коли технологія виробництва на підприємстві не відповідає розробленому проекту і тоді необхідно або навчати робітників або наймати нових.

Ступінь важливості та впливу кадрового складу на ефективність виконання проекту залежить від його типу та масштабу. При визначенні рівня відповідності робочої сили завданням проекту слід проаналізувати наявність відповідної кількості робочої сили необхідної кваліфікації, рівень професійності персоналу, а також продуктивність їх праці.

Для оцінки персоналу застосовують методи:

прогностичний, заснований на використанні анкетних даних, характеристик, рекомендацій менеджменту;

практичний, який базується на оцінці результатів діяльності працівника;

імітаційний, що передбачає експертну оцінку ділових та особистих якостей працівника шляхом вирішення імітаційного завдання, яке передбачає вирішення конкретної ситуації.

Для діагностики кадрового складу використовують методологію системного аналізу та інструментарій, що дозволяє оцінити відповідність якісної характеристики персоналу в цілому та окремих працівників вимогам проекту. При оцінці можливе застосування такого інструментарію збирання та обробки інформації:

=> анкетування;

=> інтерв'ювання;

=> тестування;

= робочі експерименти;

= графологічний аналіз.

При цьому дослідженні розробник проекту повинен визначити, наскільки рівень освіти, кваліфікації та досвіду трудових ресурсів у тій місцевості, де буде реалізований проект, відповідає нормативним характеристикам. У випадку відхилень можлива або підготовка персоналу відповідно до вимог проекту, або забезпечення кадрового складу (частково або повністю) за рахунок залучення працівників з інших регіонів. Досить часто при реалізації складних специфічних проектів необхідно «імпортувати» працівників, тому аналітик у процесі підготовки повинен визначити потреби в трудових ресурсах, можливість їх задоволення за рахунок місцевого населення і необхідність залучення спеціалістів з інших районів або країн.

При оцінці продуктивності праці персоналу необхідно враховувати, що вона значною мірою відрізняється залежно від країни проживання працівника і традицій, культури, національних особливостей. Тому аналітик зобов'язаний врахувати цей факт і скоригувати кількість працівників з урахуванням виявлених відхилень рівня продуктивності праці від заданих проектом.

Важливим моментом при оцінці персоналу є також аналіз культурних і виробничих традицій у цій країні, регіоні та галузі, а також рівень згуртованості колективів працівників та їх об'єднання у профспілкові організації. Наявність сильних профспілок може значно вплинути на зміну умов праці, передбачених у проекті спочатку. Тому в процесі проведення інституційного аналізу слід визначити, наскільки рівень вимог профспілок щодо заробітної плати, соціального захисту, умов праці може бути виконаний у межах проекту, чи не призведе додержання цих вимог до додаткових витрат за проектом.

Дані проведеного аналізу трудових ресурсів повинні засвідчити ступінь впливу виявлених відхилень на зміни (позитивні чи від'ємні) у грошовому потоці проекту та оцінити його життєздатність.

3. Аналіз організаційної структури. Заключним етапом оцінки внутрішніх факторів інституційного аналізу є діагностика організаційної структури. Цей розділ проекту - найбільш складний, оскільки сучасна практика управлінської діагностики передбачає не тільки розгляд організаційної структури, але й розробку рекомендацій щодо її вдосконалення для можливості реалізації цілей проекту. Цей розділ є досить складним через практично повну відсутність досвіду на українських підприємствах стосовно цього питання. Прийнята на підприємстві організаційна структура не повинна заважати розвитку проекту. Необхідно проаналізувати, як відбувається на підприємстві процес прийняття рішення і як відбувається розподіл відповідальності за їх виконання. Не виключено, що управління з втілення інвестиційного проекту, що розробляється слід виділити в окрему управлінську структуру, переходячи від ієрархічної до матричної структури управління в цілому по підприємству.

Насамперед при діагностиці організаційної структури управління компанії, що реалізує проект, необхідно здійснити оцінку доцільності збереження тих чи інших елементів, виявлення можливості перерозподілу функцій і завдань між центральними органами і локальними підрозділами керівного апарату для підвищення ефективності прийняття управлінських рішень.

При вивченні організаційної структури слід сфокусувати свою увагу як на формальних, так і неформальних взаємозв'язках її елементів.

Аналіз формальної структури передбачає:

характеристику типу організаційної структури та оцінку її відповідності вимогам реалізації проекту;

ідентифікацію порядку розподілу повноважень, прав та обов'язків;

оцінку нормативного забезпечення процесу управління;

опис формальних каналів комунікації та оцінку раціональності інформаційних потоків;

визначення ефективності організаційної структури з точки зору досягнення встановлених завдань.

При аналізі типу організаційної структури слід визначити її відповідність вимогам зовнішнього середовища, а також можливості реалізації проекту без змін традиційної ієрархічної моделі управління. Структурні рекомендації можуть будуватися на основі поліпшення таких показників ефективності управління, як коефіцієнт гнучкості виробничої структури підприємства, коефіцієнти оперативності, раціональності та надійності організаційної структури управління.

Коефіцієнт гнучкості виробничої структури показує рівень централізації управління та розраховується як відношення кількості робітників конкретної функції організаційної структури управління до загальної кількості працівників, що виконують роботу відповідно до цієї функції. Чим вище цей коефіцієнт, тим жорсткіша централізація керівництва у компанії.

Коефіцієнт оперативності організаційної структури відображає співвідношення нормативного часу виконання заданої функції до величини фактичних часових витрат для реалізації цієї функції. Вважається, що структура оперативна, якщо цей коефіцієнт близький до одиниці.

Раціональність та надійність структури тісно пов'язані з таким поняттям, як «керованість системи». Під керованістю чи "нормою керованості" (це словосполученню є синонімом словосполучень "діапазон контролю" і "масштаб керівництва", які зустрічаються в спеціальній літературі з управління) розуміється гранична кількість безпосередніх підлеглих, якими може успішно керувати - у конкретних організаційних умовах - один керуючий. З перевищенням цієї межі менеджер перестає задовільно справлятися зі своїми обов'язками і відповідно ефективність управління, спочатку персоніфікованого, а потім і організаційного, знижується.

Розрізняють такі види факторів, які безпосередньо впливають на складність управління:

некеровані фактори - які не можуть бути змінені керівництвом організації і приймаються як заздалегідь задані;

керовані фактори - можуть бути змінені керівництвом підприємства;

випадкові фактори - фактори, які важко враховувати, однак вони здійснюють визначальний вплив на результативні показники виробничої діяльності.

Керованість характеризується нормою керованості, яка регламентує кількість працівників чи підрозділів безпосередньо підлеглих одному керівнику. Поняття норми характеризує границі керованості. Розглянемо докладніше існуючі погляди на цю проблему. А. Файоль, розділивши лінійне і штабне керівництво, запропонував кількісну характеристику норми керованості - норма керованості - це максимальне число працівників, підлеглих одному лінійному керівнику, за умови, що сумарна трудомісткість виконуваних ними функцій не повинна перевищувати нормативу (8 год. у день, 40 год. у тиждень і т. д.). В.І. Кноррінг характеризує норму керованості як норму управління, тобто встановлену експериментально та організаційно оформлену середню кількість співробітників, підлеглих одному керівнику. Залежність норми він бачить у складності керованого процесу, оснащеності праці керівника технічними засобами управління його знаннями та досвідом.

Якщо норма керованості завищена, то це може призвести до втрати контролю і некерованості працівників, і в остаточному підсумку - до дезорганізації роботи всього підприємства. Французький дослідник В. А. Грейкунас записав залежність числа всіх зв'язків між керівником і його підлеглими таким чином:

[8.1]

де п - число підлеглих; К - кількість взаємозв'язків.

Якщо у керівника є підлеглими 5 виконавців, то кількість звертань за вирішенням спірних питань буде порядку 100.

У будівництві норми керованості представляють число робітників, яких рекомендується підпорядковувати одному виконробу (майстру) у сформованих виробничих умовах. Типові норми не враховують конкретних умов виробництва на кожній ділянці. Більш детальними є норми керованості, розроблені з урахуванням впливу різних факторів з використанням методів математичної статистики. Наприклад, відповідно до обстеження діяльності значного числа лінійних працівників і обробки статистичного матеріалу, найбільший вплив на потребу у витратах управлінської праці спричиняють: число робітників - Чрч; кількість різних видів робіт (професій робітників) - пр; середній розряд робіт - Рр; середній розряд робітників - Ррч.

Розрахувати норму керованості можна за формулою:

Ну = Т • к • у, [8.2] де Ну - норма керованості;

Т - фонд робочого часу керівника у визначений календарний період, рік;

к - коефіцієнт використання робочого часу керівника на роботу через безпосереднє керівництво співробітниками;

1к - середня тривалість умовного контакту керівника з підлеглими, рік.

Норма керованості має важливе значення при побудові проектних організаційних структур. За її допомогою можна розрахувати чисельність керівників і підлеглих, якщо говорити про стаціонарні умови і не розглядати самоорганізацію.

Для розв'язання проблеми керованості проекту необхідно побудувати таку модель виробничого процесу, в якій можна було б відбити взаємодію учасників проекту, області керованості і виробити режими усталеної роботи при визначеному рівні ресурсів і різних варіантів впливу факторів зовнішнього середовища.

Для рішення цієї задачі необхідно узагальнити існуючі методичні підходи, які зводяться до такого:

розглянути цілі кожного з учасників;

виявити економічні змінні, що впливають на керованість будівельного підприємства;

визначити області керованості будівельного підприємства;

побудувати модель керованості, що відбивала б взаємозв'язок економічних змінних і виробити режими роботи, що дозволяють підвищувати керованість проекту;

розробити процес досягнення керованості.

Аналізуючи організаційну структуру за формальними критеріями, слід пам'ятати, що зміну рівня централізації і децентралізації структури необхідно починати з опису формальних каналів комунікації і за допомогою визначення повноважень служб, відділів та окремих працівників.

Найбільш поширеними рекомендаціями цього блоку є приведення структури фірми відповідно до вимог проекту шляхом побудови матричної чи проектної організаційної структури, що дозволяє сконцентрувати увагу та ресурси компанії на вирішенні встановлених проектом завдань, допомагає кооперації та координації дій учасників проекту.