2.4. Внутрішнє середовище проекту

Крім зовнішнього на проект впливає і внутрішнє середовище, яке пов'язане з його організацією, а саме - з питаннями розподілу прав, обов'язків та відповідальності між учасниками проекту.

До внутрішніх чинників проекту відносять взаємини між учасниками, професіоналізм проектної команди, стиль керівництва проекту, засоби комунікації (рис 2.2). Внутрішній аналіз - це процес оцінки цих факторів, які піддаються управлінню та контролю та є наслідками менеджменту проекту.

Серед головних учасників проекту виділяють: ініціаторів, замовників, інвесторів, керівника проекту, тощо. Саме вірний, однозначний та завчасний розподіл між ними прав та обов'язків дозволить уникнути зайвих витрат часу та ресурсів при вирішенні проблем, які можуть виникнути в процесі реалізації проекту. Цей аспект є досить важливим, проте йому не завжди надають належну увагу. Відзначимо, що для успіху проекту доцільно формулювати повноваження кожного учасника в письмовій формі.

Проектна команда - люди, які безпосередньо будуть реалізовувати підприємницьку ідею в життя. Під час управління прое


ктом слід формувати її таким чином, щоб забезпечити необхідний рівень професіоналізму та охопити найважливіші сфери. Рекомендований склад проектної команди наступний:

економіст галузі

маркетолог

технолог ^ проектант

еколог

менеджер

фінансист

бухгалтер

вузькі спеціалісти (при необхідності).



 засоби комунікації між учасниками проекту


 

Рис. 2.2. Складові внутрішнього середовища проекту.

Не менш важливим є стиль керівництва проектом. Він визначає цілісну відносно стійку систему способів управлінської діяльності, яка забезпечує ефективне виконання своїх функцій керівником проекту. Стиль управління - це спосіб, яким керівник управляє підлеглими співробітниками, а також незалежний від конкретної ситуації управління зразок поведінки керівника.

Стиль управління проектом проявляється в організації власної праці керівником проекту; у характері взаємовідносин з підлеглими, колегами, вище стоящими керівниками; в загальній системі керівництва, (тобто у сукупності методів, прийомів та способів для досягнення цілей управління).

У менеджменті поряд з іншими класифікаціями розрізняють авторитарний, демократичний та ліберальний стилі.

При авторитарному (диктаторському) стилі керівник володіє достатньою владою, щоб нав'язувати свою волю підлеглим і без коливань проводити в життя прийняті рішення. Такий стиль характеризується високою концентрацією влади, одноосібним вирішенням проблем, що виникають. Як правило при цьому керівник втручається в дії управлінців нижчого рівня, зв'язує їх ініціативу. Це є недоліком диктаторського стилю. Крім того, такий лідер має формальний авторитет серед підлеглих. Проте якщо виникають обставини, які потребують швидких і категоричних рішень, то авторитарність себе виправдовує.

Демократичний стиль передбачає високу ступінь делегування повноважень. Підлеглі беруть активну участь у обговоренні та прийнятті рішень, мають можливість проявити ініціативу, розвивають власні здібності. За цих умов керівник, як правило, користується не тільки службовим, а й особистим авторитетом. Позитивом використання такого стилю є те, що в команді панує дух співробітництва, існують не лише матеріальні стимули до праці, розвиваються управлінські навички. В той же час керівником витрачається багато зусиль на створення необхідної атмосфери, інформаційне забезпечення, надання допомоги у вишукуванні шляхів розв'язання проблем.

При ліберальному стилі лідерства підлеглим надається велика самостійність, а керівник надає лише загальні установи і періодично контролює діяльність виконавців. Проте такий стиль має досить обмежене використання і практикується при виконанні специфічних робіт (наукова діяльність).

Згадані стилі не охоплюють всіх підходів до організації праці керівника. В літературі розглядається і інші класифікації стилів керівництва. Стосовно проектів, то протягом його реалізації різноманітні етапи вимагають різних стилів керівництва. Важливо розрізняти ці етапи, вміти використовувати переваги кожного з підходів, ефективно делегувати свої повноваження тощо.

Важливим чинником внутрішнього середовища проекту є засоби комунікації. Навіть за умов наявності оптимальних взаємин між учасниками, найкращого формування проектної команди, ефективного стилю керівництва реалізація проекту може бути ускладнена відсутністю належного рівня зв'язку між учасниками.

Щоб здійснювати комунікацію між учасниками проекту ефективно слід розв'язати багато питань. Треба дослідити готовність партнерів здійснювати зв'язок, виявити та усунути перешкоди, вибрати способи комунікації, оптимально поєднати усну, візуальну та письмову форму передачі інформації тощо.

Засоби комунікації відіграють в певних ситуаціях вирішальну роль. Через не вчасно або невірно передану інформацію не відбудеться необхідного координування дій, а це в свою чергу порушить дотримання вимог трикутника обмежень або взагалі призведе до провалу проекту. І навпаки, наявність чіткої схеми та засобів зв'язку дозволить уникнути багатьох небажаних та навіть кризових ситуацій.

Система комунікацій забезпечує підтримку зв'язку для спілкування (взаємодій) між учасниками проекту, членами проектної команди, передачу управлінської і звітної інформації. її наявність, оптимальна організація та ефективне управління часто відіграють вирішальну роль у реалізації проекту. Тому в рамках управління проектів необхідно передбачити й управління системою комунікацій.

Кожен учасник проекту повинен бути підготовлений до взаємодії в рамках проекту відповідно до його функціональних обов'язків. Функція керування інформаційними зв'язками містить у собі наступні процеси:

Планування системи комунікацій - визначення інформаційних потреб учасників проекту (склад інформації, терміни і способи доставки).

Збір і розподіл інформації - процеси регулярного збору і своєчасної доставки необхідної інформації учасникам проекту.

Оцінка і відображення прогресу - обробка фактичних результатів стану робіт проекту, співвідношення з плановими й аналіз тенденцій, прогнозування.

Документування ходу робіт - збір, обробка й організація збереження формальної документації по проекту.

Розглянемо коротко зміст кожної складової детальніше. Планування системи комунікацій.

Для вивчення потреб і опису структури системи комунікацій звичайно потрібно наступна інформація:

Логічна структура організації проекту і матриця відповідальності.

^ Інформаційні потреби учасників проекту.

Фізична структура розподілу учасників проекту.

Зовнішні інформаційні потреби проекту.

Слід враховувати, що технології або методи розподілу інформації між учасниками проекту можуть значно розрізнятися залежно від параметрів проекту і вимог системи контролю. Тому вибір технологій взаємодій визначається ступенем залежності успіху проекту від актуальності даних або детальності їх опису. Звичайно, що обмежуючими факторами виступають доступність технологій та кваліфікація і підготовленість кадрів до роботи з новітніми комунікаційними технологіями.

План комунікацій містить у собі:

План збору інформації, у якому визначаються джерела інформації і методи її одержання.

План розподілу інформації, у якому визначаються споживачі інформації і методи її доставки.

Детальний опис кожного документа, що повинен бути отриманий або переданий, включаючи формат, зміст, рівень детальності і використовувані визначення.

Розклад і частота взаємодій.

Метод внесення змін у план комунікацій.

Залежно від потреб проекту, цей план може бути більш-менш формалізований, деталізований чи описаний лише в загальному виді. План комунікацій є складовою загального плану проекту.

Збір і розподіл інформації.

У рамках проекту існує потреба в здійсненні різних видів комунікацій: Внутрішні (усередині команди проекту) і зовнішні (з замовником, зовнішніми організаціями і т. д.); формальні (звіти, запити, наради) і неформальні (нагадування, обговорення); письмові й усні; вертикальні і горизонтальні.

Системи збору і розподілу інформації повинні забезпечувати потреби різних видів комунікацій. Для цих цілей можуть використовуватися автоматизовані і неавтоматизовані методи збору, обробки і передачі інформації.

Неавтоматизовані методи включають збір і передачу даних на паперових носіях, проведення нарад.

Автоматизовані методи передбачають використання комп'ютерних технологій і сучасних засобів зв'язку для підвищення ефективності взаємодії.

Комп'ютерні засоби підтримки комунікацій ґрунтуються на використанні програмного забезпечення групової роботи - групового програмного забезпечення ^гоир\¥аге) і електронного документообігу. В останні роки даний напрямок інформаційних технологій стрімко розвивався, що зв'язано з підвищенням ефективності засобів зв'язку.

Оцінка і відображення прогресу.

Досягнуті результати і фактичні витрати, стан робіт обов'язково відображаються у звітах. Цим забезпечується координація робіт, оперативне планування і загальне управління проектом.

Під час виконання проекту менеджер постійно вимушений здійснювати поточні розрахунки ефективності тактичних рішень, внесених коректив, тощо. Такі розрахунки необхідно зробити доступними для обговорення та ознайомлення іншими членам проектної команди.

Документування ходу робіт.

Основні проміжні результати ходу робіт повинні бути формально задокументовані.

Документування результатів ходу робіт містить у собі: Збір і верифікацію остаточних даних;

Аналіз і висновки про ступінь досягнення результатів проекту й ефективності виконаних робіт;

Створення архівів результатів з метою подальшого використання.

Комп'ютерні системи ведення електронних архівів дозволяють автоматизувати процеси збереження й індексації текстових і графічних документів, значно полегшити доступ до архівної інформації.

Більшість комунікаційних процесів у рамках проекту вимагають використання комп'ютерів і автоматизованих засобів зв'язку. Більш того, можна стверджувати, що від моменту зародження і до наших днів розвиток методів управління проектами і їхнє практичне застосування багато в чому визначалося розвитком інформаційних технологій.

Створення і розрахунок математичних моделей, що лягли в основу методів керування проектами, стали можливими лише з появою комп'ютерів. Відомий метод критичного шляху, що склав частину методики "сіткового планування", був розроблений у 1956 році в результаті досліджень спрямованих на підвищення ефективності використання обчислювальної машини ТУшуас для планування будівельних робіт.

Ера панування великих ЕОМ, дорогого спеціалізованого програмного забезпечення для керування проектами і експертів, що уміли використовувати це програмне забезпечення продовжувалася до середини 80-х років. Використання автоматизованих систем керування проектами було обмежено організаціями і проектами, бюджет яких дозволяв оплатити від $500.000 до $1.000.000 за установку відповідних систем і залучення фахівців.

Завдяки розвитку персональних комп'ютерів, підвищенню їхньої потужності і зниженню вартості, а також з появою недорогих пакетів календарного планування засоби автоматизації процедур управління проектами стали доступні більш широкому колу організацій.

Розвиток систем управління проектами для персональних комп'ютерів також відбувся у декілька етапів. Зі збільшенням потужності ПК поліпшувалася функціональність систем, підвищувалися їхні можливості. З появою Windows, введенням стандартів обміну даними між системами, поширенням мережних технологій відкрилися нові можливості для подальшого розвитку систем підтримки процесів керування проектами і їх більш ефективного використання.

Реалізація концепції розподіленої інтегрованої системи управління проектом (або комплексом проектів), збір і поширення актуальної інформації в режимі реального часу стали можливими завдяки сучасним технологіям, що забезпечують зв'язок між учасниками проектів у локальних і глобальних мережах. Теоретично керівники проектів сьогодні можуть одержувати детальні звіти по проекту і видавати завдання, не залишаючи офісу і без єдиного телефонного дзвінка.

При організації дистанційного спілкування варто враховувати те, що відстань змінює аспект контролю вірності та повноти інформації. Зазвичай, при звичайному спілкуванні є можливість перевірити як сприйнята інформація. Можна відразу переконатись, що одержувач повідомлень правильно їх сприйняв і правильно трактує. Тобто, той хто отримує інформацію повинен визначити, що повідомлення прийнято і, таким чином, виступає відповідальним за ефективність спілкування. Якщо має місце дистанційне спілкування, коли в ролі середовища передачі повідомлень виступає електронна пошта, сервер телеконференцій, чат або канал відеозв'язку, функції контролю виконує відправник повідомлень. При цьому останній здійснює повну ревізію над повідомленнями: їх ясністю, повнотою однозначністю тощо. Це слід усвідомлювати кожному учаснику проекту, адже будь-хто може виступити в ролі відправника повідомлення і повинен вміти правильно його сформулювати.


Відомим досягненням у сфері вивчення ефективності спілкування, як обміну інформацією, є дослідження Т. Дж. Аллена (T.J. Allen). Він продемонстрував, що спілкування двох членів організації моделюється за допомогою гіперболічної зворотної функції залежно від відстані між ними. Цікаво, що значення цієї функції швидко зменшується, і вже на відстані 12 метрів шанси на щотижневе одноразове спілкування зменшуються до 5%. На рис. 2.3 показані результати цих досліджень, які демонструють важливість просторового розподілу інформації у контексті інтерактивного спілкування.

Дистанційне управління проектами зв'язано з усіма фазами його життєвого циклу. Фактор відстані впливає на оцінку середовища проекту і розробку початкового плану. Усі питання, зв'язані з вибором та реалізацією проекту значно загострюються з урахуванням фактора простору та часу.

Протягом всього життєвого циклу передбачається складання звітів про можливі проблеми, необхідні коригування тощо. їх дієвість та ефективність прямо залежить від здатності учасників проекту до адекватного спілкування на усіх фазах життєвого циклу.

Тому в рамках менеджменту проекту обов'язковими є наступні вміння:

виявляти важливі відмінності між сконцентрованими і розподіленими в просторі проектними командами;

встановлювати частоту контактів залежно від відстані між учасниками проекту;

враховувати апаратне забезпечення, персонал, дані, документацію, а також процедури усередині життєвого циклу для вибору режиму спілкування;

визначати кількість базових шляхів комунікації, ґрунтуючись на кількості комунікаційних вузлів.

При роботі з дистанційно віддаленими проектними командами керівник повинен буде відповісти на наступні питання.

Який рівень зрілості команди в цілому?

Яким чином можна оцінити реальну роботу співробітників?

Яким чином можна визначити, що співробітники виконують саме те, що від них вимагається?

Що може бути зроблене для кращого розуміння своїх завдань всіма учасниками проекту?

Яким чином здійснюється процес навчання?

Як можуть бути запозичений найкращий досвід ?

>          Що може бути зроблене для справедливого розподілу роботи? Забезпечення ефективного спілкування під час реалізації

проекту - складне завдання. На жаль, не існує алгоритму його розв'язку „на всі випадки життя". Кожен проект має свої особливості, але практичні навики реалізації проектів дозволяють виробити певні рекомендації. Вони прості, інтуїтивно зрозумілі, а їхня реалізація не вимагає застосування складних інструментів.

Члени команди повинні регулярно зустрічатися з метою досягнення консенсусу стосовно ходу виконання проекту.

Команда повинна повторювати подібні зустрічі всякий раз, коли до проекту приєднується нова група.

Один раз у рік необхідно організовувати спільні збори всіх учасників, задіяних у виконанні проекту.

Раз у квартал повинні проводитися зустрічі між основними розробниками проекту.

Місце проведення щоквартальних зустрічей повинне переноситися в усі місця розташування, де є окремі групи розробників.

На всіх нарадах, присвячених ходу виконання проекту, повинні бути присутніми представники замовника - не тільки з маркетингових міркувань.

Менеджер проекту зобов'язаний упевнитися в тому, що на рівні окремих груп проводяться, як мінімум, щотижневі наради, присвячені ходу виконання проекту.

Для кожного виконуваного проекту повинний виділятися Web вузол, на якому знаходиться вся проектна документація.

Менеджер проекту повинен часто одержувати і передавати зацікавленим особам інформацію про хід виконання проекту.

Резюме

У світовій практиці проект являє собою комплекс взаємопов'язаних заходів, спрямованих на досягнення висунутої мети в умовах обмежених фінансових, часових та інших ресурсів. Стосовно підприємницької діяльності інвестиційний проект - це документ, який містить систему взаємопов'язаних у часі й просторі та узгоджених з ресурсами заходів і дій, спрямованих на розвиток підприємства.

Трикутник обмежень означає, що проект має здійснюватись з максимально можливою ефективністю вчасно, у рамках виділених ресурсів і відповідно до технічного завдання.

Внутрішній зміст проекту відрізняє його від програми чи плану за допомогою наступних чотирьох ознак:

спрямованість на досягнення мети;

^ координоване виконання взаємопов'язаних дій;

обмеженість у часі;

унікальність.

Кількість різновидів проектів така ж велика, як і кількість видів людської діяльності. Проте існують певні особливості, що дозволяють сформувати класифікаційні групи проектів. Такий поділ стає в нагоді в процесі менеджменту проектів, допомагаючи вірно обрати необхідні методи та принципи управління.

На розробку та реалізацію проекту впливають багато чинників, як залежних від нього, так і незалежних. Комплекс цих чинників називають середовищем проекту.

Зовнішнє середовище - це оточення проекту, або це чинники, які впливають на його підготовку та реалізацію. Вони об'єктивно утворюються в середовищі функціонування підприємства, що здійснює проект, та не піддаються впливу з його боку. Такі фактори поділяють на політичні, економічні, суспільні, правові, науково-технічні, культурні та природні.

Крім зовнішнього на проект впливає і внутрішнє середовище, яке пов'язане з його організацією, а саме з питаннями розподілу прав, обов'язків та відповідальності між учасниками проекту. До внутрішніх чинників проекту відносять взаємини між учасниками, професіоналізм проектної команди, стиль керівництва проекту, засоби комунікації.

Питання для обговорення

У   Особливості проектної діяльності. У   Внутрішній зміст проекту.

У   Роль та особливості широкомасштабних проетів радикально нових технологій. У   Види проектів.

У   Вплив зовнішнього середовища на проект. У   Фактори, що впливають на реалізацію проекту. У   Аналіз макроекономічних показників. У   Проблеми дослідження зовнішнього середовища проекту.

У   Вплив рівня розвитку держави на аналіз середовища проекту.

У   Галузеві фактори та їх вплив на проект.

У   Фактори внутрішнього середовища проекту.

У   Принципи формування проектної команди.

У   Управління комунікаціями між учасниками проекту.

У   Особливості дистанційно віддалених проектів.


життєвий цикл