1.3. Організація маркетингової діяльності.

Організація маркетингу на підприємстві має базуватися на відповідних організаційних структурах. Саме в цих підрозділах мусять здійснюватися усі планові, оперативні і контрольні функції маркетингового менеджмен- ту. Створення таких підрозділів вимагає дотримання певних принципів.

1.   Цілеспрямованість. Організація маркетингу має відповідати сучасним ці- лям, філософії та політиці підприємства, бути чітко сформульованою, мати кількісні виміри. Організація маркетингу мусить мати спеціальні підрозді-


ли, спрямовані на вирішення суто маркетингових проблем, бути орієнтова- ною на інтереси споживачів і на активну наступальну діяльність на ринку.

2.   Чіткість  організаційної структури. Вона має бути розумно спеціалі- зованою, відповідати напрямкам діяльності підприємства, комплек- сно вирішувати проблеми виробництва і збуту, забезпечувати єдність керівництва маркетинговою діяльністю.

3.   Структуризація стадій. В організації маркетингу треба об'єднати пер- спективне (стратегічне), тактичне й оперативне управління підпри- ємством, при цьому тактика мусить бути підкорена стратегії.

4.   Гнучкість. Організація маркетингу на підприємстві має оперативно реагувати на зміни у навколишньому середовищі.

5.   Стимулювання активності й творчості працівників. Це досягається делегуванням прав, автономією і відповідальністю за результати ро- боти, системою заходів матеріального та морального заохочення.

6.   Координованість і узгодженість дій окремих підрозділів і виконавців.

Маркетингові  організаційні структури  підприємства є сукупністю підрозділів: групи (бюро, сектори, відділи тощо) досліджень ринку, за- мовлень і планування асортименту продукції, управління процесами то- варного руху, збуту готової продукції, ціноутворення, комунікацій, сер- вісу, організації фірмової торгівлі, маркетингового контролю та аналізу, закупівель матеріально-технічних ресурсів та ін.

Кожне підприємство самостійно формує свою маркетингову струк- туру, а тому існує, безліч прикладів її побудови. Разом із тим можна ви- ділити кілька типових моделей, насамперед слід підкреслити, що вони можуть бути інтегровані та неінтегровані.

Неінтегровані маркетингові структури – це сукупність відповідних підрозділів, вплив яких на споживача не скоординований. Діяльність ін- тегрованих маркетингових структур є комплексною, тобто вони управля- ються з одного координуючого центру.

Інтегровані маркетингові структури можна утворювати за функціо- нальним, товарним, з орієнтацією на споживачів і матричним принци- пом. (див. рис. 1.5, 1.6, 1.7, 1.8, 1.9).

Функціональна структура служби маркетингу —передбачає розподіл обов’язків між відділами щодо виконання певних маркетингових функ- цій (планування продукції, маркетингові дослідження, реклама, збут, сер- віс). Кожний функціональний підрозділ очолює керівник відділу (відділ реклами, бюро маркетингових досліджень) (рис. 1.5). Використовується на промислових підприємствах, що випускають невеликий обсяг товарів і перебувають у стадії зростання  або їхня продукція не є настільки ди- версифікованою, що виникає необхідність у організаційно-управлінській перебудові, щоб розширити повноваження і відповідальність її функціо- нальних служб. Головна перевага структури — у її простоті.


Рис. 1.5. Функціональна структура служби маркетингу

Коли кількість товарів, сегментів споживачів і ринків, на яких пра- цює фірма, збільшується, виникає реальна загроза того, що деяким това- рам, сегментам і ринкам не буде приділено достатньої уваги. Тоді функці- ональну структуру реформують у товарну, регіональну або сегментну.

Товарна (продуктова) структура служби маркетингу — передбачає наявність на підприємстві кількох керівників  маркетингу, відповідаль- них за певний товар і підпорядкованих віце-президенту з маркетингу (рис.1.6). У зв‘язку з тим, що багато промислових фірм продають різні види продукції на різних ринках найбільш ефективною є саме товарна структура управління маркетингом.

Товарна організація відділів маркетингу поширена на великих під- приємствах з диверсифікованим виробництвом, які випускають широ- кий асортимент товарів за різними технологіями виробництва.

Великі транснаціональні корпорації DU РОNТ, GЕNЕRАL- МОТОRS організовані саме за такою схемою. Керівник продукту повністю відпові- дає за цей продукт. Це дає змогу швидко реагувати на зміни умов конку- ренції, технології, на нові вимоги ринку.

За такої організації приділяється достатньо уваги окремим, у тому числі другорядним  товарам, а також невеликим партіям виробів. Управління про- дуктом зосереджено в одних руках, отже, чітко визначено,  хто саме відповідає за комерційний успіх товару, тобто отримання прибутку від реалізації товару. Водночас ускладнюється реалізація єдиної маркетингової програми.


Рис. 1.6. Товарна (продуктова) структура служби маркетингу.

 

 
Регіональна структура служби маркетингу — передбачає  наявність на підприємстві окремих відділів, діяльність яких орієнтована на певні регіональні ринки (рис. 1.7.).

Рис. 1.7 Регіональна структура служби маркетингу. Регіональна орієнтація маркетингових служб актуальна для фірм, які

діють на ринках з чітко визначеними межами регіонів, а також за кордо- ном (європейське, східноєвропейське відділення фірми, тощо). Відпові- дальність за досягнення встановлених показників прибутку покладаєть- ся на керівників, відповідальних за здійснення продажу на конкретних ринках.

Сегментна структура служби маркетингу —передбачає наявність на підприємстві окремих відділів, діяльність яких орієнтована на певні сег- менти споживачів (рис. 1.8.).


Рис. 1.8. Сегментна структура служби маркетингу

При цьому кожен маркетинг-директор відповідає за роботу з певним сегментом споживачів, незалежно від географії ринку збуту (наприклад, департамент роботи з корпоративними клієнтами банку).

Мета використання такої структури — задовольнити потреби споживачів не гірше, ніж це роблять організації, які обслуговують лише один сегмент. Ця струк- тура найбільш відповідає вимогам маркетингової орієнтації на споживача.

Крім базових типів організаційних структур використовується також поєднання цих структур:

-           функціонально-товарна структура;

-           функціонально-регіональна структура;

-           товарно-регіональна структура.

Матрична організаційна структура.

Структура має вигляд матриці, звідки і назва структури — матрична. Кожен елемент матриці має подвійну підпорядкованість (рис.1.9).

Рис. 1.9. Матрична (функціонально-товарна) структура

Маркетингові функції у штаб-квартирі фірми виконують відділи управління виробництвом і маркетингових послуг. Головними функці-


ями виробничих директорів є пошук ідей нових виробів та ініціювання їхньої розробки, забезпечення обміну інформацією про вироби серед ре- гіонів і ринків. Крім того, виробничі директори розробляють рекоменда- ції щодо торгових марок, каналів збуту товарів, упаковки, реклами.

Матрична структура може бути ефективна при широкій номенкла- турі продуктів і великій кількості ринків, а також при виведенні нового товару на ринок.

Холдінгова структура використовується в дуже великих і диверси- фікованих фірмах. Відділення мають практично необмежену свободу ді- яльності і власну назву, але вони фінансово залежать від центру, так як контрольний пакет акцій належить головній фірмі.

Конгломератна структура – не є сталою та впорядкованою. Так в одному відділенні фірми може використовуватися продуктова структура в іншому функціональна, а ще в іншому матрична. Керівництво вищої ланки корпора- ції відповідає за довгострокове планування, вироблення політики, а також за координацію та контроль дій в межах всієї організації. Цю центральну групу оточує ряд фірм, які, як правило, є незалежними економічними одиницями. Ці фірми майже повністю автономні відносно оперативних рішень. Вони підкоряються основній компанії переважно в питаннях фінансів.

Структура маркетингових служб не є чимось консервативним, а по- стійно розвивається. Змінюються оточення, мета діяльності фірми, до- свід її роботи на ринку, сфера інтересів  — змінюється і структура.

Таблиця 1.1.

Переваги та недоліки організаційної структури служби маркетингу

 

Модель побудо- ви маркетинго- вої структури

 

Призначення

 

Переваги

 

Недоліки

 

Функціональна

 

Характерна для великих підприємств з невеликим

асортиментом продукції і не- великою кіль- кістю ринків

Концентрація уваги на рішенні основних завдань маркетингу. Однозначний опис обов’язків співробіт- ників.

Можливість функціо- нальній спеціалізації маркетологів.

Високий професійний рівень виконавців. Простота управління в цілому.

Конкуренція між окремими учасниками як стимул зростання ефективності роботи.

 

Одноманітність роботи виконав- ців.

Незначна гнуч- кість. Можливість “хворої” конку- ренції між під- розділами. Важко порівнювати результативність роботи окремих підрозділів. Зниження якості роботи з розши- ренням номен- клатури товарів.


 

 

Товарна

 

Характерна для великих підприємств з диверсифіко- ваним виробництвом

Координація дій, кон- центрація уваги на мар- кетинговому комплексі кожного продукту. Можливість вивчення специфіки потреб і основних споживачів по кожному товару Можливість оператив- ного рішення марке- тингових проблем. Можливість порівню- вати роботу окремих підрозділів

 

Високі витрати. Паралелізм роз- робок маркетин- гових питань. Конкуренція між окремими під- розділами. Широкий  круг обов’язків окре- мого співробіт- ника утрудняє зростання квалі- фікації

 

Сегментна

 

Характерна для під- приємств, ринки яких складаються з декількох

досить великих сегментів

Можливість уважно стежити за кожним сегментом. Тісний зв’язок із споживачами Можливість розробки комплексної програми виходу на ринок Достовірніший про- гноз ринку з ураху- ванням специфіки

Велика трудо- місткість роботи. Складна струк- тура

Високі витрати. Низький ступінь спеціалізації під- розділів Дублювання функцій

 

Матрична

Характерна для великих підпри- ємств з дивер- сифікованим виробництвом

і значною кіль- кістю ринків

 

Можливість забезпе- чення комплексного виконання робіт, економії витрат, уник- нення паралелізму розробок

 

Труднощі в ор- ганізації струк- тури, визначенні функцій..

Маркетинг передбачає гнучкість організаційних структур управлін- ня виробництвом, активізацію підприємницької діяльності, постійний пошук джерел ефективного впливу на ринок і споживачів.