6.4 .Методи оцінювання конкурентоспроможності підприємства.


Матричні методи

Товар

технологія  доля ринка.

( SWOT-  аналіз )


 

Метод переваг


 

Метод інтегральної оцінки

ƒ    критерій

задоволення споживача

ƒ    критерій

ефективності виробництва.


 


 

Структурний і функціональний методи

ƒ    концентрація виробництва та капіталу;

ƒ    бар’єр для входу;

ƒ    виробництво

ƒ    збут

ƒ    просування

ƒ    товар

ƒ    фінанси.


Методи оцінювання конкурентоспро можності фірми

Бальна оцінка конкурентоспроможності


Метод профілів (графічний метод) Ступінь задоволення споживача за різними критеріями

(Багатокутник з максимальною площею)


 

Рис. 6.4. Методи оцінювання конкурентоспроможності підприємства.

Метод переваг. Оцінка конкурентоспроможності підприємства являє собою порівняння його характеристик, властивостей чи марок товарів, що порівнюються з аналогічними показниками пріоритетних конкурен- тів (такими, які займають найкращі позиції на даному ринку)  з метою визначення тих, які створюють переваги підприємства над конкурентами в будь-якій галузі діяльності. При цьому слід розуміти, що існують зо- внішні і внутрішні конкурентні переваги.

Зовнішня конкурентна перевага базується на відмінних якостях то- вару, що створює цінність для покупця за рахунок зменшення його ви- трат чи підвищення ефективності його діяльності. Вона збільшує «рин- кову силу» підприємства так, що може примусити ринок прийняти більш високу ціну продажу порівняно з конкурентами.

Внутрішня конкурентна перевага  — це перевага підприємства  стосов- но витрат чи управління, яка створює цінність для товаровиробника, до- зволяє знизити собівартість більшою мірою, ніж пріоритетний конкурент.


 

Ɏɚɤɬɨɪɢ ɩɟɪɟɜɚɝ


ȼɧɭɬɪɿɲɧɿ ɤɨɧɤɭɪɟɧɬɧɿ ɩɟɪɟɜɚ Обидва типи конкурентних переваг мають різне походження і різну природу, а звідси часто бувають несумісні, оскільки вимагають різних підходів, навичок і культури. На рис. 6.6 представлені обидва типи кон- курентних переваг, які можна виявити, використовуючи ринкову силу і продуктивність (Ж.-Ж. Ламбен).

Рис. 6.6. Розуміння конкурентної переваги

Ринкова сила — як максимальна ціна продаж, що приймається рин- ком, співвідноситься з ціною конкурента.

Продуктивність означає, на скільки питомі витрати на виробництво продукції більші чи менші за витрати конкурента.

Аналіз конкурентоспроможності за цим методом дає можливість під- приємству позиціонувати себе відповідним чином, а отже, визначити від- повідну стратегію, сформулювати пріоритетні цілі.

Оцінка конкурентоспроможності підприємства може бути здійснена шляхом аналізу його слабких і сильних сторін. У процесі його необхідно одержати відповіді на наступні питання:


-           Які  плани конкурентів  щодо зміни долі ринку, підвищення рента- бельності виробництва і збільшення обсягів продажу?

-           Якої ринкової стратегії дотримуються ваші конкуренти в даний час?

-           За допомогою яких засобів вони забезпечують їх реалізацію?

-           Які їх сильні і слабкі сторони?

-           Які дії можна чекати в майбутньому від нинішніх і майбутніх конку- рентів?

Структурний та функціональний методи. Згідно зі структурним під- ходом оцінити становище можна за рівнем монополізації галузі, тобто за концентрацією виробництва і капіталу, і бар’єрів для компаній, що вхо- дять на галузевий ринок. Іншим підходом до визначення критерію ефек- тивної конкуренції є функціональний. Згідно з цим методом найбільш конкурентоспроможними є підприємства,  де найкраще організовані ви- робництво та збут товару, ефективне управління фінансами.

Яскравим прикладом використання функціонального підходу є ме- тодика консультаційної американської фірми «Дан енд Бредстріт» для оцінювання конкурентоспроможності галузі окремої країни та підпри- ємств усередині цієї галузі. При цьому аналізують три групи показників. До першої групи входять показники ефективності виробничо-збутової діяльності підприємств. Показники  другої групи характеризують стан виробничої сфери підприємств (в основному інтенсивність використан- ня основного та оборотного капіталу). Третю групу становлять показни- ки, пов’язані з фінансовою діяльністю.

Конкурентоспроможність підприємства оцінюють за якістю продук- ції «методом профілів». За його допомогою виявляють різні критерії за- доволення потреб споживачів щодо будь-якого продукту, встановлюють їх ієрархії та порівняльну важливість у межах спектра характеристик, які мають змогу замінити й оцінити споживачі, а також вимірюють техніко- економічні характеристики досліджуваного продукту і порівнюють їх з характеристиками продуктів-конкурентів.  Основний недолік «методу профілів» полягає в тому, що він не враховує ефективності виробничої діяльності підприємства та прийнятний лише для підприємств, які ви- пускають один вид продукції.

Інколи використовують багатокутники конкурентоспроможності як окремих товарів так і фірм, галузей (рис. 6.7).

Перелік оцінки  показників  відбирається експертами чи підприєм- ством, яке оцінює конкурентоспроможність. Чим більша площа багато- кутника, тим вище показники конкурентоспроможності окремих товарів, фірм, галузей.


 


 

Ʉɨɧɰɟɩɰɿɹ


əɤɿɫɬɶ


 

ɐɿɧɚ


 


Ɋɟɤɥɚɦɚ


Ɏɿɧɚɧɫɢ


 

Ɏɿɪɦɚ 1           Ɏɿɪɦɚ 2


Ɂɨɜɧɿɲɧɹ ɩɨɥɿɬɢɤɚ


 

ɋɟɪɜɿɫ    Ɂɛɭɬ


 

Рис. 6.7. Багатокутник конкурентоспроможності

Матричні методи  оцінювання конкурентоспроможності фірм, які ґрунтуються на розгляді процесів конкуренції в динаміці. Теоретичною базою цих методів є концепція життєвого циклу товару і технології. Згід- но з цією концепцією будь-який товар чи технологія з моменту появи на ринку і до зникнення проходить певні стадії життєвого циклу, який охоплює етапи впровадження, зростання, насичення і спаду. На кожно- му етапі виробник може реалізувати товар чи продукт цієї технології в тих чи інших масштабах, що об’єктивно позначається на частці ринку та динаміці продажу. До матричних методів належить і SWOT – аналіз (по першим буквам: сила, сильні сторони; слабкість, слабкі сторони; можли- вість). Ціль – виявлення приваблюючих напрямків маркетингових зу- силь, на яких можливо досягти конкурентних переваг та загроз, які по- грожують фірмі.

Метод інтегральної оцінки. Інтегральний показник рівня конкурен- тоспроможності підприємства містить два елементи: критерій, що пока- зує ступінь задоволення потреб споживача, і критерій ефективності ви- робництва.

Бальна оцінка конкурентоспроможності полягає у складанні відпо- відних таблиць (див. табл. 6.2. та 6.3.), оцінці показників та їх порівняння із підприємствами-конкурентами.


Таблиця 6.2.

Визначення рівня конкурентоспроможності фірми

(значення кожного фактора оцінюється від 1 до 5 балів)

 

 

Фактори конкурентоспроможності

 

Конкуренти

Фірма

А

Б

1. Продукт

Якість

Технічні параметри

Стиль

Престиж торгової марки Упаковка Ремонтопридатність

Гарантійний строк експлуатації

Унікальність

Надійність

Захищеність патентами

2. Ціна

Розмір прейскурантної ціни

Розмір знижок Строки платежів Умови кредитування

3.Канали розподілу

Кваліфікація торговельних представників Розвиток системи оптових посередників Кваліфікація торговельного (збутового) пер- соналу Раціональність структури каналів Охоплення ринку

Розвиток складських площ Система управління запасами Система транспортування продукції

4. Система комунікацій

Розвиток реклами

- для споживачів

Індивідуальний (персональний) продаж

- презентація товарів;

- навчання і підготовка збутових служб

Система стимулювання збуту

Загальна кількість балів:

 

 

 


 

Аналіз конкурентної позиції підприємства


Таблиця 6.3.


 

Одним з найсучасніших підходів до визначення конкурентоспромож- ності підприємства є метод бенчмаркінгу.  Сукупність  визначень бенч- маркінгу швидко збільшується, і тому важко сформулювати його точну характеристику. Ціль бенчмаркінгу заключається в тому, щоб на основі дослідження надійно встановити ймовірність успіху підприємства. Одне з визначень бенчмаркінгу характеризує його як метод виявлення того, що інші роблять краще, та вивчення, удосконалення і застосування методів роботи інших організацій.

Зазвичай бенчмаркінг проводиться за такими параметрами: ринкова частка; якість продукції; ціна продукції; технологія виробництва; собівар- тість продукції, що випускається; рентабельність продукції, що випуска- ється; рівень продуктивності праці; обсяг продаж; канали збуту продук- ції; близькість до джерел сировини; якість менеджерської команди; нові продукти; співвідношення світових та внутрішніх цін; репутація фірми.

Бенчмаркінг є надзвичайно корисним інструментом, особливо в ситуації, коли необхідно переглянути внутрішню ефективність діяльності компанії та визначити нові пріоритети діяльності. Зіставлення показників ефективності дає можливість зрозуміти уразливі та раціональні сторони діяльності компа- нії в порівнянні з конкурентами і світовими лідерами в аналогічній області. Це дозволяє знайти незаповнені ринкові ніші, вийти на ймовірних партнерів по виробничо-технічній кооперації і з’ясувати переваги злиття компаній.

Таким чином, користь бенчмаркінгу заключається в тому, що виробничі та маркетингові функції стають максимально керованими, коли досліджу- ються і впроваджуються на своєму підприємстві кращі методи та технології інших, провідних підприємств даної галузі. Такий аналіз може призвести до зростання прибутковості підприємництва з високою економічністю, ство- рення корисної конкуренції та задоволення потреб покупців.

Алгоритм оцінювання конкурентоспроможності фірми (рис. 6.8.).


Рис. 6.8. Алгоритм оцінювання конкурентоспроможності підприємства

Основні заходи, спрямовані на підвищення  конкурентоспроможності підприємства:

-           підвищення техніко-економічних і якісних показників продукції фірми;

-           орієнтація якості та техніко-економічних параметрів продукції на ви- моги споживачів;

-           виявлення і забезпечення переваг продукту порівняно з його замін- никами;

-           виявлення переваг і недоліків товарів-аналогів, які випускаються кон- курентами, і використання одержаних результатів у діяльності фірми;

-           визначення можливих модифікацій продукту;

-           виявлення  і  використання  цінових   факторів  підвищення  кон- курентоспроможності продукції;

-           віднаходження і використання нових пріоритетних сфер використан- ня продукції;

-           пристосування продукції до роботи в різних (у тому числі екстре- мальних) умовах;

-           диференціація продукції;

-           посилення впливу на споживачів (просування).