6.3. Конкурентні  стратегії та переваги.

Загальні стратегії (за М. Портером).

Загальними вважаються стратегії, що мають універсальне застосу- вання або виведені з певних базових постулатів.

Розрізняють два основних типи стратегій забезпечення конкурен- тоспроможності: низькі витрати та спеціалізація. М. Портер також вва- жає, що підприємство може концентрувати увагу на певній групі спожи- вачів, певній продукції або на певному географічному ринку. При цьому в будь-який момент часу можна формувати свою стратегію, спираючись лише на один з видів конкурентної переваги.

Конкурентна перевага  — це перевага, яка забезпечує доходи, що перевищують середньогалузевий рівень, і сприяє завоюванню міцних позицій на ринку; запорука успішного існування і розвитку фірми. М. Портер стверджує, що позицію в галузі визначає саме конкурентна пе- ревага і в кінцевому підсумку підприємства обходять своїх суперників, якщо мають значну конкурентну перевагу. На нашу думку, узагальню- ючи викладене, можна дати таке визначення конкурентної переваги: конкурентною є перевага, яка досягається завдяки конкурентному по- тенціалу підприємства, його високій компетенції в будь-якій галузі ді- яльності.

Перед тим як розглядати типи загальних стратегій, уведемо ще одне поняття  —діапазон конкуренції,  що означає широту  номен- клатури товарів, які  планується виготовляти і продавати. Основні типи стратегій конкурентних переваг можна зобразити схематично (рис. 6.3).

Рис.6.3. Основні типи конкурентних стратегій


Розкриємо сутність кожного типу стратегії.

Нехай підприємство А діє за стратегією 2. Це означає, що підприєм- ство виробляє продукцію вищого ґатунку, за широкою номенклатурою, а також продукцію нового типу, з унікальними параметрами. Природно, що продукція А дорога, але це краще, що може знайти покупець, який має кошти і прагне одержати унікальний продукт вищої якості.

Підприємство Б також виготовляє широкий асортимент товарів, од- нак діє за стратегією 1. Це означає, що підприємство Б випускає вели- кий асортимент стандартного, високої якості продукту та за стандартною (нижчою, ніж у підприємства А) ціною.

Підприємство В не має можливості випускати широкий асортимент товарів. Тому воно концентрується на випуску товарів одного чи двох типів, тобто дотримується стратегії 4. Продукція цього підприємства має найвищий рівень у своїх типах і коштує, відповідно, дорого. Але поку- пець, якому потрібний найякісніший, надійний товар і який має чим пла- тити, купує його у підприємства В.

Підприємство Г також поки що не може забезпечити випуск широкого асортименту продукції, а тому конкурентоспроможність забезпечує за рахунок випуску товарів кількох типів. Однак ці товари найдешевші й тому доступні навіть малозабезпеченим споживачам, які не висувають високих вимог до якості товарів (стратегія 3).

Узагальнюючи викладене, доходимо висновку, що престижніше ді- яти за стратегією 2, виступаючи у ролі законодавця технічного прогресу. Водночас успішно можна працювати і за стратегією 3, якщо на товарний ринок приходить досить велика кількість споживачів з обмеженими фі- нансовими можливостями.

Вибір  найбільш прийнятної  стратегії залежить від наявних мож- ливостей. Так, якщо обладнання застаріло, кваліфікація працівників не- висока і відсутні технічні новинки, а заробітна плата та інші витрати на виробництво невисокі, то можна прийняти стратегію 1 або 3.

Якщо сировина та матеріали коштують дорого, але підприємство має добре обладнання, передові конструкторські розробки чи винаходи і висококваліфікованих працівників, у нього є шанс досягти конкурен- тоспроможності за рахунок організації випуску унікальних товарів, ви- користовуючи стратегії 2 та 4.

Цілком природно, що не обов’язково дотримуватись постійно тільки однієї стратегії (саме це показують стрілки на рис. 6.3).

Наприклад, підприємство розпочало свою діяльність за стратегією

3, тобто освоїло випуск одного чи двох виробів, які доступні широкому колу споживачів. Згодом підприємство може починати освоювати іншу стратегію. Якщо воно розширюватиме асортимент, зберігаючи такі самі низькі ціни на товари із середнім рівнем якості, то це означатиме, що під-


приємство перейшло до стратегії 1. У результаті з’явиться можливість різко збільшити і обсяги реалізації, і прибуток.

Конкурентні переваги, які забезпечують стабільність підприємства, є низького і високого порядку. До низького належать можливості викорис- тання дешевої робочої сили, дешевих матеріалів (сировини) та енергії. Низький порядок цих конкурентних переваг пов’язаний з тим, що вони нестійкі й легко можуть бути втрачені через підвищення цін і заробітної плати або через те що ці дешеві виробничі ресурси можуть використову- вати також конкуренти.

Конкурентні переваги високого порядку — це насамперед унікальна продукція, унікальна технологія та висококваліфіковані спеціалісти, а також репутація фірми. Певна річ, це обходиться підприємству недешево і потребує багато часу для реалізації. У разі формування конкурентних переваг високого порядку ймовірне досягнення стійкого  конкуренто- спроможного стану.

Підприємству задля того, щоб бути впевненим в успішному функці- онуванні на ринку, необхідно формувати конкурентні переваги насампе- ред високого порядку.

Як бачимо, народногосподарський  комплекс України функціонує у складній економічній ситуації. Кризові явища в економіці позначаються на розвитку промисловості. Погіршення технічного і технологічного ста- ну виробництва, криза платежів, пасивна інвестиційна діяльність, втрата традиційних ринків збуту через їх неконкурентоспроможність, повільна структурна перебудова  — усе це призводить до простоювання великої кількості підприємств і виробництв. А це, у свою чергу, негативно по- значається на розвитку конкуренції в Україні. Вступ України в СОТ по- требує підвищення рівня конкурентоспроможності підприємств, товарів, національної економіки в цілому.

У  ринкових  умовах можуть зростати лише конкурентоспроможні підприємства. Результати аналізу економічного стану національної еко- номіки не дають повного уявлення про конкурентоспроможність окре- мих підприємств; їх недостатньо для визначення її рівня та формування базової стратегії забезпечення конкурентоспроможності.

Базова стратегія конкурентоспроможності  є необхідною для ефек- тивного використання можливостей і сильних сторін діяльності підпри- ємства з урахуванням його позиції в галузі.

Відповідно до класифікації підприємств визначають базові стратегії забезпечення їх конкурентоспроможності. У табл. 6.1. наведено можливі базові стратегії конкурентоспроможності підприємств, які становлять ін- терес в умовах розбудови ринкових відносин.


Різним групам підприємств властиві різні види конкурентних страте- гій. Ці стратегії, у свою чергу, мають певні можливості реалізації. Так, для великих технологічно орієнтованих компаній довгострокове підвищення конкурентоспроможності пов’язане насамперед зі зміною виробничого апарату. Для підприємств з високим науково-виробничим потенціалом стратегічні рішення передбачають розробку нового виду продукції та її виведення на ринок. Для фірм, які спрямовують свою діяльність на задо- волення першочергових потреб населення, найважливішим є раціональ- на поведінка на ринку свого продукту.


 

Базові стратегії конкурентоспроможності підприємств


Таблиця 6.1


 


 

I           2          3

M:mi llt:Cnetlia.;hoea :; ni;111p-11'tMC·;sa  Ko\lyHit!Hmt ctpa1e-

rin        J uy•IJ\t ta;::.oJ.H>·

:!£HilH .MHGIJih!HIX

!t(i:;pc6 ptm;;y

EKen:!CJX:HTH   il>if7"4H, LUo JlliiMaK>rbCJt pu:ntkOBJ:\JHtM Oi:mttoJ>i   Ctpaie·

ua                         "'

 
'           IHiXO.'lllT&  RB p+mm:1Hf)[tiHJ f1p.0,1yKroW     riu

!H)l:i013f!t ;!('}l1jn:

!         lll()lfQ•             Cwttpo6inlttnr&o 10/tJIHM (o:u-ticro rpyJJo1o)      Ctpa ret iw B>.'ptHt: Cihi!O,{

cc•       HtJCl<l'!ltJlh!IHKOM i)<!KJIIiltilif  B HhOIO 9(} ''A,      ,1Jtflt,'j'lC >Hpi>1Hitrf

: pHHI'Uil.t flO.;;•    pteypcy !1C$HO!0 l.Ut)t}'

l <l'laJlMmlOtl


I:$ :tOMllhlH:T·      Ha oro1ornnnn ·•;F!LimKa npHnH;I,ltr J'()..>JO 'X,

Iuo-cerMeHr•   oiksny ;mxynifFli pccypey  f!CfHlOHl an;xy


 

  •r      


'll!HM pH!<KOM       •r•

""

 
noc aYa:n.•-

HUKHl


lH\OCli


j'J non:ker·


I l':•:" r, ··m l::;  'l<tnMmKiu


') ltCJltHd)t(l  Crp<ncrilt :-<t:OU:l


MCIITIU1M   pecypdB

•   PHHKQM llOC·

T&'lt\jlbtHIK!u

Jii11ep 1 <!JJpMa ••oci:mr     'Mkuc.i            uoni


i           TCXl!O:lUri'i, ftJ)OHOiij'\ fi!iHKJ  uo'ei HJ:Kf,1J¥HI


i·J piH!I\'HfHI


.c:.

 
Uto rutc           Koni10mnm» ,ti'\ ;1inepa,       l}tvHum;.,       ilac1 ytta:lhmt t1f'l<tl<:i is,

l1a 11bu:po\f   KOW rte ua ammraHiW         np;nt_·ri& iMi rctnir:

Jti:n:pa             crpaTCI ill "uapiH3lHU:h


I

 
A}'T<'a itncp Opa1uor WI  ••xHot'Lii'<..


KOY i>Hhm"

m11nrsnro ntu:::;y       C rprn eriK ''16uf.*<lltHfl


eupo6m           opv "    erpaTcdw

'

 
!®ynwulouyc    3Mt:HIJJ}'C o6e»CH BHp0611HUT!id,Clii:V,YJIIM       Crpa 1 crii¥  c <:cn.op ry: ua uucBYC-            nomu   C!p!iTC! ilf  CKOJXJ'1CW!ll lHOMy piil!K)'                       B«Tp<.rr

npcmy>mi'i;

\:'fPUTtdii 6l1KOj)HUlHH!il

KOHKypc!ll!mx lu::peBar

):lkm.1.            C'K.HUU!i(l 1>  y 1mOOpi I!Uiil>'4!c;.-unmiumx   \.. -,!' ', "' ,,. iuuonaniiiuo-

: tie1-H\\:tPIC*           TCXII0,10ri!4 Ta !l<!JJt:'BHI  )' BJIUCI UROCHlX 'tOsapy         n}        no Mapr.:e--

110M)'flltHKY           nm rye1 p<:n e rijj

l:lh\1y:tt\)ft<tmul roprln:Ji

}lt<JM             <J>ym<:HiOHJlH'IHUH » JMO(H:l'oot;:,t;!G/!rHtH!         1.,_  ''!:'"'-' "' ,,. fHJOKpCM·

t\Of1tny T<\ 11lH)KCI!tHl  jJ+:l!\1i!6C;U::AKICTi            J<:HH-51

punKy             r:tpO)l,JKUii   .,;,, 6kmtt:y;

1fKlK}'t)'Mlllll1