2.2. Моделі прийняття стратегічних рішень.

Теорія маркетингу накопичила, а на практиці використовуються мо- делі прийняття стратегічних рішень, основними з яких є:

1.   Аналіз господарського і продуктового портфеля;

2.   Ситуаційний аналіз;

3.   Матриця Ансоффа;

4.   Матриця конкуренції М.Портера;

5.   PIMS – аналіз;

6.   GAP – аналіз;

7.   АВС – аналіз;

8.   Маржинальний аналіз.

1.   Аналіз господарського і продуктового портфеля.

Аналіз портфеля припускає використання різних методів. Одним з найвідоміших методів є так звана матриця Бостонської консалтингової групи, яка була розроблена в 60-х роках.

Матриця «темпи росту ринку — ринкова доля» запропонована Бос- тонською консалтинговою групою побудована таким способом. В матри- ці використовуються показники відносної ринкової долі (вісь 0Х) та тем- пів росту ринку (вісь 0У) (див. рис. 2.1).

Нанесені на матрицю кола показують положення продукту на осях

«зростання – частка ринку». Діаметр кола пропорційний обсягу продаж даного продукту. Квадрати матриці відображають різні ситуації з рухом


грошей. При цьому всі товари фірми диференціюються на чотири групи:

«знак питання (важке дитя)», “зірка”, “дійна корова” та “собака”.

“Знак питання” чи «Важкі діти» — це СБО (стратегічна бізнес оди- ниця), які перебувають на початковому етапі життєвого циклу і потребу- ють значних коштів для їх підтримки. Високі показники темпу зростання ринку і низький показник відносної частки ринку потребують значних фінансових витрат і зумовлюють вибір стратегії, спрямованої на збіль- шення частки ринку. Отже, перша альтернатива маркетингової  стратегії

— інтенсифікація зусиль і вкладання коштів у розвиток такого СБО або виключення такого СБО зі складу портфеля фірми (для неперспектив- них «важких дітей»).

«Зірки» — СБО, які перебувають на етапі зростання життєвого ци- клу, є лідерами на даному ринку і потребують значних коштів для підтри- мання росту. Отже, прибуток, отриманий цими СБО, практично йде на їхню підтримку. Маркетингова стратегія, адекватна позиції, яку займа- ють «зірки» — стратегія  підтримання конкурентних переваг. З часом (за зниження темпів зростання ринку) «зірки» перетворюються на «дійних корів».

Високий 20

Частка ринку (отримання грошей)

Рис. 2.1. Матриця «темпи росту ринку — ринкова доля»


«Дійні корови» — СБО, які перебувають на етапі зрілості, приносять високі прибутки, які використовуються для фінансування інших СБО. Наявність кількох «дійних корів» у портфелі фірми збільшує її фінансо- ві можливості. Маркетингова стратегія для цих СБО — стратегія  «збору врожаю» і підтримання конкурентних переваг.

«Собаки» — СБО, які перебувають на етапі спаду життєвого циклу і позиція яких є найменш привабливою (низькі темпи зростання і низька частка ринку). Дві стратегічні альтернативи актуальні для даного СБО. Це — стратегія розвитку (яка використовується дуже рідко для перспек- тивних «собак») і за якої отриманий прибуток спрямовується для роз- витку «важких дітей» та «зірок». Але пріоритетною стратегією для «со- бак» вважається стратегія елімінації -— поступове виведення таких СБО з портфеля підприємства.

Модель БКГ має свої плюси і мінуси. Переваги — простота викорис- тання, незначні витрати, пов'язані з визначенням темпів зростання ринку і відносної частки ринку, можливість порівняти конкурентні позиції СБО і визначити напрямки фінансування диверсифікованого підприємства. Разом з тим певні мінуси матриці БКГ є підставою для критики цієї мо- делі. Це й обмеженість критеріїв, за якими оцінюється СБО, і можливість її використання виключно в галузях з масовим виробництвом,  де прояв- ляється ефект досвіду, і проблеми, пов'язані з визначенням стратегій для СБО, позиція яких може бути означена як «середня».

Згідно з результатами діагнозу організація може зіставити різні стра- тегії, які націлені на підтримку або поновлення збалансованості портфе- ля, оцінити фінансові потреби та потенціал рентабельності. Таким чи- ном, використання портфельного аналізу дає змогу оцінити різні види діяльності організації, вибрати інвестиційні стратегії для кожного з них, прийняти рішення про коригування виробничої структури організації.

Другим методом аналізу СБО є матриця привабливості конкуренто- спроможності.

Матриця Бостонської консалтингової групи ґрунтується на двох кри- теріях, що не завжди забезпечує задовільний результат. Більш детальний варіант матриці Бостонської консалтингової групи був запропонований компанією «Дженерал Електрік» у співпраці з консультативною компа- нією «McKinsey», яку називають матриця «привабливість – конкуренто- спроможність». Структура цієї матриці та стратегічні рішення, які реко- мендуються, показані на рис.2.2


Рис. 2.2. Матриця портфельного аналізу «McKinsey»

«привабливість – конкурентоспроможність».

Основними показниками (індикаторами), що використовуються за оцінкою привабливості галузі (ринку), є:

-           масштаб ринку;

-           темпи зростання;

-           можливість нецінової конкуренції;

-           рівень цін;

-           прибутковість;

-           технологічний рівень;

-           державне регулювання;

-           чутливість до загальногосподарської кон'юнктури.

Конкурентоспроможність    СБО    визначається  за         такими            по- казниками:

-           відносна частка ринку;

-           темп зростання;

-           прихильність покупців;

-           прибутковість;

-           ефективність розподілу;

-           технологічний потенціал;

-           гнучкість;

-           організаційна структура.

Вибір індикаторів (показників)  здійснюється для кожної конкретної фірми і потребує виконання низки умов:


-           рівень кожної конкурентної переваги задається не абстрактно, а по- рівняно з найвпливовішим конкурентом;

-           якщо якість індикатора (показника) необхідно проранжувати  за рів- нем важливості, вводять вагові коефіцієнти, які повинні бути одна- ковими для всіх ринків, що співставляються;

-           бажано, аби оцінки відображали не тільки поточний, а й очікуваний рівень індикатора;

-           за результатами аналізу проводиться загальна оцінка, яка характе- ризує загальну привабливість ринку товару і конкурентну позицію організації на цьому ринку.

Модель «МсКіnsеу» включає в розгляд істотно більше даних, ніж Бостонська матриця. Чинник  зростання ринку трансформувався в да- ній моделі в багатофакторне поняття «привабливість ринку (галузі)», а чинник частки ринку – у стратегічне положення (конкурентні  позиції) СБО. Причому фахівці «МсКіnsеу» вважають, що чинники, які визнача- ють привабливість галузі і позиції бізнесу на окремих ринках, різні. Тому за аналізу кожного ринку потрібно спочатку виділити чинники, що най- більшою мірою відповідають специфіці даного ринку, а потім об'єктивно оцінити їх, використовуючи три рівні: низький, середній, високий.

Найхарактерніші положення знаходяться в кутових квадратах ма- триці. Проміжні  позиції часто важко інтерпретувати, оскільки  висока оцінка одного параметра може поєднуватися з низькою оцінкою іншого або є середні оцінки за всіма критеріями.

Особливістю матриці є те, що її можна застосовувати в усіх фазах життєвого циклу попиту за різних умов конкуренції. В матриці виділя- ють такі типові положення, які відповідають певним категоріям СБО у матриці «зростання – частка ринку»:

-           Зона А (низька привабливість – слабка конкурентоспроможність)

– це найневигідніша зона. Стратегічна орієнтація – продовження ді- яльності без інвестицій, як це властиво для категорії «собак».

-           Зона    В    (висока    привабливість   ринку    –    слабка   конку- рентоспроможність) за основними ознаками відповідає «знакам пи- тання». Стратегія – інвестування або вихід з ринку.

-           Зона С (висока привабливість – сильна конкурентоспроможність)

найвигідніше положення, аналогічне «зіркам».

-           Зона D (низька привабливість – сильна конкурентоспроможність) відповідає «грошовим мішкам». Пріоритетна стратегія – низька ак- тивність, захист своєї позиції без додаткових витрат.

Проміжні  зони матриці займають менш чіткі  позиції, які важче ін- терпретувати, тому що середня оцінка може означати поєднання високої оцінки для одного критерію з низькою оцінкою для іншого або ж середні оцінки для двох критеріїв.


2.   Ситуаційний аналіз.

Ситуаційний аналіз чи SWOT-аналіз – це аналіз зовнішнього та вну- трішнього середовища організації. Аналізу підлягають сильні сторони (Strength), слабкі (Weakness) сторони внутрішнього середовища, а також можливості (Opportunities)  і загрози (Threats) зовнішнього середовища організації.

Цей аналіз може здійснюватись як для організації в цілому так і для окремих видів бізнесу (див табл. 2.1).


 

Матриця SWOT – аналізу.


Таблиця 2.1.


 

 

Можливості

1

2

...

Загрози

1

2

...

Сильні сторони

1

2

...

 

Поле “СіМ”

(Сила і можливості)

 

Поле “СіЗ” (Сила і загрози)

Слабкі сторони

1

2

...

 

Поле “СлМ”

(Слабкість та Можливості)

 

Поле “СлЗ”

(Слабкість та Загрози)

Для того, щоб успішно виживати в довгостроковій перспективі під- приємство повинно прогнозувати можливості, загрози, сильні та слабкі сторони. Результати прогнозу використовуються в подальшому при роз- робці стратегічних планів та планів маркетингу.

У процесі SWOT-аналізу розглядаються сильні та слабкі сторони не тільки компанії та її товарів, але і конкурентів. Насамперед виконують аналіз для компанії, потім проводять аналогічну процедуру для відобра- жених у плані основних конкурентів і товарів, географічних областей і сегментів ринку. В аналізі основних товарів повинні бути перелічені від- мітні їх особливості та блага, які вони принесуть покупцям. У географіч- них областях (основні торговельні зони) і в ринкових сегментах (страте- гічні ринки) нас цікавлять можливості та загрози.

Сильними сторонами підприємства можуть бути:

-           широка популярність на ринку, доступність якісних ресурсів;

-           підвищена гнучкість;

-           належна зовнішня організація збуту;

-           належна внутрішня організація збуту;


-           належна розподільна мережа;

-           належна збутова мережа, що охоплює весь внутрішній ринок;

-           відповідність продукції підприємства прийнятим промисловим стан- дартам (національним і міжнародним );

-           репутація постачальника високоякісної продукції.

До слабких сторін підприємства, як правило, належать:

-           наявність значних, добре відомих на ринку конкурентів;

-           недостатньо високий рівень внутрішньої організації продажів това- рів;

-           недостатня організація зовнішнього збуту;

-           неможливість набору кваліфікованих працівників;

-           репутація постачальника низькоякісної продукції;

-           розподільна мережа відсутня або незадовільна;

-           відсутність або низький рівень розвитку сервісної мережі;

-           поставки займають дуже багато часу або їх терміни зриваються;

-           конкуренти мають більш розвинені дистриб'юторські мережі.

Можливості можуть полягати в тому, що:

-           фірма перейшла під контроль компанії, що є значним потенційним покупцем продукції даної фірми;

-           злиття підприємств дозволяє скористатися економією, зумовленою зростанням масштабів виробництва;

-           поточні інвестиції дозволяють компанії одержати конкурентні пере- ваги;

-           курс національної валюти знизився, що привело до підвищення цінової привабливості продукції компанії на внутрішньому і зовнішніх ринках.

Загрозами можуть бути:

-           ситуація, коли основний покупець продукції узяв під контроль одну з конкуруючих фірм-постачальників;

-           ведення основних  розрахунків  вашого  підприємства  у  доларах

США;

-           іноземні конкуренти ухвалили рішення про організацію виробництва у вашій країні.

Результати вашої компанії необхідно порівняти з показниками осно- вних конкурентів. Реальну загрозу звичайно представляє невелика кіль- кість конкурентів. Насамперед необхідно порівняти фінансове станови- ще компанії та її основних конкурентів. Перш ніж занести одержані дані до таблиць, необхідно згрупувати їх і впевнитися, що порівнювана інфор- мація виражається на однаковій основі, тобто має вигляд ( табл. 2.2).


Таблиця 2.2.

Порівняння фінансових показників компаній- конкурентів

 

Порівняння конкурентів за рік

 

Ваша

Конкурент

Конкурент

 

компанія

А

Б

Товарообіг

 

 

 

торговельна марка

 

 

 

Амортизація

 

 

 

операційний прибуток

 

 

 

прибуток до оподаткування

 

 

 

загальний капітал

 

 

 

товарні запаси

 

 

 

дебіторська заборгованість

 

 

 

загальні поточні активи

 

 

 

кредиторська заборгованість

 

 

 

Короткострокові позики

 

 

 

загальні поточні зобов’язання

 

 

 

довгострокові зобов’язання

 

 

 

акціонерні фонди

 

 

 

кількість службовців

 

 

 

прибуток на 1-го працівника

 

 

 

фінансові коефіцієнти

 

 

 

прибутковість капіталу

 

 

 

прибутковість продажів

 

 

 

оборотність товарних запасів

 

 

 

дебіторська заборгованість

 

 

 

кредиторська заборгованість

 

 

 

коефіцієнт поточної ліквідності

 

 

 

коефіцієнт швидкої ліквідності

 

 

 

Приклад SWOT-аналізу зображений на рис. 2.3

 

СИЛЬНІ СТОРОНИ

СЛАБКІ СТОРОНИ

Велика фірма

Місцеположення виробництва

Частина великої групи

Низька популярність

Розмір- найбільша в країні

Ннедостатня гнучкість

Добра репутація

Недавня реконструкція


 

Забезпеченість ресурсами:

-           фінансовими;

-           технічними;

-           маркетинговими;

-           дослідження і розробки

 

МОЖЛИВОСТІ

ЗАГРОЗИ

Проникнення на зовнішні ринки

Іноземні конкуренти

Розробка нових товарів

Високі відсоткові ставки

Використовування економії за масш- табами виробництва

 

 

Рис. 2.3 – Матриця SWOT-аналізу

Аналогічне порівняння необхідно провести за останні 2-3 фінансові  роки, а не за один, що дасть чітку картину динаміки ринкової ситуації (які компанії збільшують обсяг продажів, чи одержують вони прибуток), крім того, можна оцінити середні для галузі показники і порівняти з ними результати вашої ком- панії. Таблиця 2.3 демонструє становище компанії порівняно з конкурентами в цілому і щодо кожного ключового чинника успіху. Фірми досягають успіху не просто, а внаслідок того, що вони виконують які-небудь види діяльності краще, ніж конкуренти, тому так важливо провести конкурентний аналіз.


 

Конкурентний аналіз


Таблиця 2.3


 

Рейтинг: 1- найнижчий (поганий)

 

 

10 – найвищий (хороший)

 

 

Оцінку помножують на ваговий множник

 

 

Основні сфери

Вага

Компанія

Конкурент А

Конкурент В

- репутація фірми

 

 

 

 

- організація

 

 

 

 

- нерухомість

 

 

 

 

- місце розташування

 

 

 

 

- збут

 

 

 

 

- якість товару

 

 

 

 

-тех. характеристики

 

 

 

 

- товарні ніші

 

 

 

 

-ціни

 

 

 

 

- розподіл

 

 

 

 

- поставки

 

 

 

 

- сервіс

 

 

 

 

- реклама

 

 

 

 


Залежно від масштабу плану необхідно порівняти об'єми продажів компанії з аналогічними показниками конкурентів за торговельними  зо- нами, ринковими сегментами або за галузями за останні 2-3 роки, що до- поможе врахувати тенденції в ході розробки плану.

У зв'язку з вироблюваними товарами необхідно проаналізувати тех- нологічний і конкурентний чинники. Необхідно пам'ятати, що покупцеві продають не товар, а вигоди, які він приносить. Властивості означають вигоди. Як приклад характеристики і вигоди на продукцію електроніки таблиця 2.4.

Таблиця 2.4.

Характеристики і вигоди на продукцію електроніки

 

Властивості

Вигоди

Невеликі розміри

Транспортабельна

Дисплей на рідких кристалах

Добре читаний текст

Послуги з модернізації мікросхем

Можливість модернізації товару

Мікропроцесорний контроль

Зменшує вірогідність збоїв

Світова сервісна мережа

Належне і швидке обслуговування

Проаналізувавши інформацію про конкуренцію маємо змогу викона- ти SWOT- аналіз стосовно кожного з основних конкурентів, результати аналізу наведено у таблиці 2.5.


 

SWOT – аналіз компаній-конкурентів


Таблиця 2.5


 

 

 

СИЛЬНІ СТОРОНИ

СЛАБКІ СТОРОНИ КОНКУРЕНТІВ

Конкурент А – член групи

Застаріла продукція

Володіє якісними ресурсами

Не має площ для розширення

Значна частка ринку

 

Має значного споживача

 

Конкурент Б – невелика фірма

Б: маловідомий на ринку

Низькі накладні витрати

Новий товар поки не має попиту

Гнучкі методи роботи

Низька післяпродажна підтримка

Низький рівень цін

 

Конкурент В – недорогі товари

В: товар імпортується

Якісні товари

Відсутня регіональна мережа


 

МОЖЛИВОСТІ

ЗАГРОЗИ

Конкурент А- можливість зрос- тання ринку

 

А: має ресурси для нового товару

 

Репутація  дає  можливість  швидко впроваджувати

 

Імідж сприяє розповсюдженню

 

Б:

Б: низькі ціни впливають на ціноутво- рення

Конкурент В:

 

Можна імпортувати товари,

В: у разі підвищення обсягу

орієнтовані на сегмент

продажів складно організувати

низьких цін

післяпродажний сервіс

Такий ситуативний аналіз може вплинути на стан справ і дозволяє вста- новити цілі маркетингу, що є ключовим процесом розробки маркетингового плану. Визначення цілей бажане в цифровій формі, що допускає можливість точного контролю результатів (наприклад, до заданого терміну вийти з пев- ними товарами на ті або інші ринки, оволодіти передбаченою часткою і за- безпечити надходження запланованого прибутку). Не маючи чітко постав- лених маркетингових цілей, не можна продумано планувати всю систему маркетингових дій і визначити необхідні асигнування на ці цілі.

Маркетингові  цілі,  у свою чергу, –  результат аналізу інформації про стан товарних ринків і прогнозів їх розвитку на конкретний період і оцінювання власних експортних можливостей підприємства. Тому ви- значення маркетингових цілей обов'язково спирається на систематичне комплексне вивчення зовнішніх товарних ринків, їх тенденцій і перспек- тив, вимог покупців.

SWOT-аналіз може бути проведений протягом будь-якого реально наявного часу: від 1-2 годин до декількох днів. Один із способів виконан- ня SWOT-аналізу наведений у прикладі

Приклад SWOT-аналізу проекту організації виробництва моторних човнів для відпочинку населення (табл.2.6)

На першому етапі аналізу визначаються слабкі й сильні сторони, можливості та загрози. На другому етапі – кількісне оцінювання силь- них і слабких сторін, можливостей і загроз. Потім – експертне оцінюван- ня значущості даного поєднання загроз і сильних сторін, можливостей і сильних сторін і т.д. Якщо загроза значуща для сильних і слабких сторін проекту, то оцінка значущості такого поєднання буде високою. Таким чи- ном, одержуємо кількісну оцінку проблем, що виникли на перетині силь- них і слабких сторін із загрозами і можливостями. Зображено ці дані у таблиці 2.7.


 

Матриця SWOT-аналізу


Таблиця 2.6.


 

СИЛЬНІ СТОРОНИ

СЛАБКІ СТОРОНИ

Висока якість продукції

Відсутність нових видів продукції

Урядова допомога

Слабкий маркетинг

Кваліфікований             персо- нал

 

Недолік фінансів

ЗАГРОЗИ

МОЖЛИВОСТІ

Жорстка конкуренція

У даному регіоні багато озер і ставків

Покупці   вимагають ди- зайну

Зростання кількості  осіб для дозвілля на воді

Таблиця 2.7

Кількісна оцінка сильних і слабких сторін, можливостей і загроз

 

 

 

Сильні сторони

Слабкі сто- рони

 

Висока якість

Потужність

Квал. персонал

 

Відсутність нового

Слабкий марке- тинг

Недоліки фінансів

Загрози

Жорстка конкуренція

5

4

4

5

4

2

 

 

Очікування різноманітності

 

4

 

1

 

2

 

5

 

3

 

1

Можливості

У регіоні багато озер

2

1

1

3

4

3

 

Зростання охочих до прове- дення водного дозвілля

 

2

 

1

 

1

 

3

 

4

 

3

 

Потім підсумовуємо одержані оцінки і визначаємо загальну значу- щість сильних і слабких сторін, можливостей і загроз. Результати зано- симо до таблиці 2.8.


Таблиця 2.8

Кількісна оцінка сильних і слабких сторін, можливостей і загроз

 

СИЛЬНІ СТОРОНИ

СЛАБКІ СТОРОНИ

Висока якість – 13

Відсутність нових видів – 16

Урядова допомога -7

Слабкий маркетинг- 15

Кваліфікований персонал – 8

Недолік фінансів- 9

ЗАГРОЗИ

МОЖЛИВОСТІ

Жорстка конкуренція – 24

У регіоні багато озер і ставків- 14

 

Покупці хочуть різноманітності – 16

Зростання  охочих  до  прово- дження дозвілля на воді- 14

Кількісна оцінка сильних і слабких сторін дозволяє розставити пріо- ритети і на основі цих пріоритетів розподілити ресурси між різними про- блемами.

Надалі можна визначити цільові стратегічні позиції на основі всього попереднього аналізу.

Результати ситуативного аналізу включаються до плану маркетингу під заголовками:

-           припущення (темпи ринкового зростання, валютний курс, відсоткові ставки, законодавство, зайнятість);

-           продажі (динаміка реалізації товарів і послуг, співвідношення про- дажів і прибутку, нові напрямки, показники зростання);

-           основні товари (ринкова частка основних товарів компанії, співвід- ношення цін на товари компанії та конкурента);

-           стратегічні ринки (належать до ринкових сегментів і галузей, які ку- пують продукцію фірми);

-           основні торговельні зони (насамперед географічні області щодо вну- трішніх і зовнішніх ринків компанії).

Існує декілько підходів до розробки SWOT – аналізу фірми. Розгля- немо приклад розробки SWOT – аналізу для фірми “Банкомат – сервіс”.

Компанія «Банкомат-Сервіс» з N-3 року успішно функціонувала на ринку карткових платіжних систем та периферійного обладнання для них, пропонуючи свої послуги стосовно встановлення та обслуговуван- ня банкоматів. Але з початком зростання конкурентного тиску на ринку дане підприємство на початку N року, не зумівши зберегти лідируючих позицій, опинилося в кризовому стані, основною причиною чого став ни- зький стратегічний рівень підприємства. Тому в січні N року керівництво

«Банкомат-Сервіс» прийняло рішення про розробку та впровадження системи стратегічного управління на підприємстві.


Першим етапом SWОТ-аналізу була оцінка сильних та слабких сто- рін діяльності фірми, зроблена, виходячи з аналізу конкурентоспромож- ного становища останньої.

Станом на початок N року сильною стороною фірми «Банкомат- Сервіс» залишилася відповідність технологій ринковим вимогам (в осно- вному через вдалий вибір постачальника периферійного обладнання), лояльність споживачів до фірми (завдяки вже існуючим постійним клі- єнтам), імідж надійного партнера та високі технологічні та інноваційні навички основного персоналу. При цьому основними слабкими сторона- ми фірми, через які склалося кризове становище, були досить високий рівень стандартизації продукції і погано вивчений ринок та потреби спо- живачів, а також низький стратегічний рівень фірми.

Таблиця 2.9.

Аналіз сприятливих можливостей та загроз для фірми «Банкомат- Сервіс»


Наступним етапом SWОТ-аналізу було визначення та оцінка ринко- вих можливостей та загроз за допомогою матриці сприятливих можли- востей та загроз. У першу чергу всі фактори впливу, що не підлягають контролю фірми, було поділено на позитивні та негативні. Після цього було проведено комплексний аналіз сприятливих можливостей та загроз за допомогою поєднання ймовірності реалізації фактора протягом N року з важливістю впливу цього фактора на організацію. Оцінка цих двох па- раметрів проводилася за 10-бальною шкалою, де 10 означало найвищу оцінку (таблиця 2.9).

Розташувавши вище перераховані фактори залежно від їх координат на матриці, ми одержали деяку сукупність точок на площині. Вибрав- ши ті події, що потрапили у верхній лівий квадрат матриці, ми отрима- ли перелік тих факторів, які повинні бути розглянуті як можливі цілі стратегії підприємства (сприятливі можливості) та найбільші зовнішні ризики (загрози). До сприятливих можливостей відносяться зростання готовності банків до придбання продукції та зростання попиту на неї, а до загроз, на які в першу чергу потрібно звернути увагу при формуванні стратегії підприємства, – зростання темпів інфляції, тиску конкурентів, соціально-політичної нестабільності та зміни в потребах споживачів.


IIicJui  3aBeprneHH5I rrorrepe,z:J,Hix  eTarriB aHaJii3y 6yJio CKJia,z:J,eHo  MaTpH­ IJ,IO SWOT-aHaJii3y (Ta6JIHIJ,5I 2.10.), B 5IKiii po3rJI5IHYTO MO/KJIHBiHarrp5IMH peaJii3aiJ,il CTpaTeriH 3 MeTOIO  p03BHTKY  CHJihHHX CTOpiH, peaJii3aiJ,il IIIaHCiB,

IIOM'5IKIIIeHH5I 3arp03 Ta IIO,ll,OJiaHH5I CJia6ocTeH IIi,ll,IIpHEMCTBa.


 

MaTpurv• SWOT- auaJii3y.


Ta6Jtu 5t2.10.


 

 

 

3osuiwuc cepe.uosuwe

 

MO'lKJ1HBOCTi

 

3arpoJH

1.    3pOCTaHHR fOTOBHOCTi 6aHKiB }1,0   rrpHJJ.6aHHR

rrponyKui'i

2.    36inhrneHHH nomny  ua nponyKUiJO

3.    36iJihWeHHR KiJJhKocri cneuianicria y c¢epicrpa- rerilJHoro ynpaaniHIDI

4.  Mo)!(JHfaicrh rriJJ.amueHHR piaHa iH¢opMauil1Hoi" o6i3HaHocrimono rexHonoriii ra rrporpaMHoro Ja-

6eJrrelJeHHR a naHiii c¢epi

I.   3pOCTaHHR TellmiB iH¢JJRUil

2.  3pocraHHR couianhHo-rroniTHlJHO'i uecra6iJJh· HOCTi

3.  3pOCTaHHR THCKY KOHKypeHTiB

4.  3MiHH B rrorpe6ax  CI10)!(HBalJiB

 

CHJJbHi  CTOpOHH

 

lloneCiM

 

llone Ci3

I. BHCOKHipi i- BeHb TeXHOJJO- rilJHOCTira HKOC· ri rrpo.uyKuir

3pocraHHR ro- TOBHOCTi6aH- KiB .UO llpH- n6aHHH npo-

.nyKuiY

BHCOKHH piaeHb TeXHOJJOf. Ta 5!KO- crirrpo.uyKuil; rexuonor. ra iH- HOBaUii1HiHaBHlJ· KH rrepcoHany

3pocraHH»

reMrria iH-

¢s151uilra cou.-rronir. Hecra6inb- Hocri

IMiJl)!( HaJJ.iilHoro rraprHepa; JIORJih- HiCTh  CITO)!(HBa!.fiB .UO ¢ipMH


 

 

CHJJbHi CTOpOHH

 

lloJJeCiM

 

llOJleCi3

2. BHCOKi TCXHO- JIOfittHi Ta iHHO-

BaUiHHi  HaBJ111KH

nepcoHany

3JMi.IJ.)!(  Ha.IJ.iH- uoro  naprHepa

4. nallJlbHiCTh cnmKHBal.!iB .no

$ipM11

36im,rneHID! nomt1)'Ha npo.nyt<uho

BHCOKHH piBeHb TCXHOJIOfil(HOCTi Ta HKOCTi rrpO.Il.)'K· Uit; JlOHJlbHicTh Cfi0)!(HBa4.iB .IJ.O

$ipMH

3pocraHID! THCKY KOH- K)'pCHTiB

BHCOK. piBeHh TCXHOJIOf. Ta HKOCTi npO)l}'KUi'i Ta TCXHOJIOf. ra iHHOBa- UiHHHX HaBii4.0K  nepCOHany; JIOHJlb- HiCTh Cfl0)!(HBa4iB .Il.O $ipMH

36L1hlllCHHH KiJJbKOCTi cneuia..1icris y c$epi crparer. ynpaBJJiHHH

lMUoK Ha.IJ.iHHOfO naprHepa; JJOHJJh- HiCTh Cfl0)!(HBa4.iB

.IJ.O $ipMH

3MiHHB norpe6ax CflQ)!(IiBa- qjs

BHCOKHH piBCHh TCXHOJJOfi4HOCTi Ta llKOCTi npO.Il.YKUii'; BHCOKi TCXHO· J10fi4.Hi Ta iHHOBaUiHHi HaBH4KH nepCOHaJIY

MO)!(JlHBiCTb ni.IJ.BHlUCHIDI piBH51 iH$OpM. o6i3HaHOCTi

BHCOKHH piBCHb TCXHOJJOf. Ta JlKO- CTi npOll.YKUit;  BH- COKi TCXHOJJOf.

Ta iHHOBauiHHi HaBH4KH nepco- HaJiy

 

 

CJia6td cTopouu

 

lloJleCJJM

 

lloJJe  CJJ3

 

l.BiJlCYTHiCTb Jut<PepeHuiauii BHpo6is si.unosi- llHO  JlO rrorpe6

Cfl0))(HBa4iB

2.H113bKHH CTparerittHHH piseHh

3.I1oraHO BHB'Ie- HHH p11HOK

 

BiJlCyTHiCTh JlH$epeHuiau,i'i BHpo6iB

 

MO)J(JUfBicTb niJl- BHIUeHHll piBHH iH<fJopM. o6i3Ha- HOCTi

 

«KpH30Be none»- 3 MeTOIO llK ITO)l0;1aHHll 3arp03, TaK j ycyHeHHH  CJia6KHX CTOpiH ITi)lnpH€MCTBa ITO- Tpi6HO po3p06HTH Ta peani3yBaTH KOMflJTeKC Crpa- reriH, 3a HanpllMKH JIKHX B3HBWH crpyKTypy 3axo- JliB,po3po6JTeHy  B non.s:x CiM, Ci3 ra CnM

 

HH3bKHH CTpaTeri4HHH piseHb

 

36inbllleHHll KiJlh- KocricneuiaJiic- ria s c<jlepi crpa- reri4Horo ynpas- JTiHHH

 

TioraHo BI1B4eHI1H pHHOK

 

36i.Tlbill. KiJlbK. cneu-s y c<jlepi crparer. ynpas- JliHHll; niJlBHIU. piBHJI iH$OpM. o6i3HaHOCTi


3.   Матриця Ансоффа.

 

 
Різновидом портфельних матриць є матриця відомого американського фахівця з стратегічного менеджменту Ігоря Ансоффа, призначена для опису можливих стратегій підприємства в умовах зростаючого ринку. Вважається, що для вибору напрямів зростання у підприємства є кілька стратегічних альтернатив: стратегія вдосконалення діяльності, товарної експансії (розробка нових або вдосконалення  існуючих продуктів), роз- витку ринку, диверсифікації (рис. 2.4).

Рис. 2.4. Можливі стратегії зростання по товарах/ринках. Виділяють наступні основні стратегічні рекомендації даної моделі.

А)  Стратегії вдосконалення діяльності. Для вибору даної стратегії під- приємству рекомендується звернути увагу на заходи маркетингу для товарів, що є на існуючих ринках: провести вивчення цільового ринку підприємства, розробити заходи щодо просування продукції і збільшення ефективності діяльності на існуючому ринку. У цьому випадку прибуток забезпечується за рахунок раціоналізації виробни- цтва і збуту (зниження собівартості, реклама, сервіс, надання торго- вих знижок). Ця стратегія направлена на поліпшення діяльності під- приємства, вона ефективна для зростаючого  або ненасиченого  ринку. В таблиці показані маркетингові стратегії росту.

Є такі альтернативи інтенсивного зростання:

-           розвиток первинного попиту шляхом залучення нових користувачів товару, спонукання покупців до більш частого використання або до більшого разового споживання, пошук нових можливостей викорис- тання товару:

-           збільшення частки  ринку  за рахунок  залучення покупців  фірм- конкурентів за допомогою активних маркетингових заходів розвитку збутової мережі, використання стимулюючих заходів, гнучкої ціно- вої політики, розвитку сервісних послуг тощо. Зазвичай ця стратегія використовується на стадії зрілості життєвого циклу товару:


Таблица 2.1

Класифікація маркетингових стратегій зростання

 

Основні стратегічні напрямки росту

Різновиди основної стратегії

 

1. Інтенсивне (обмежений) зростання

Глибоке проникнення на ринок

Розвиток товару

Розвиток ринку

 

2. Інтеграційне зростання

Пряма інтеграція Зворотна інтеграція Вертикальна інтеграція Горизонтальна інтеграція

 

3. Диверсифікація

Концентрична    (вертикальна)

диверсифікація

Конгломератна диверсифікація Горизонтальна диверсифікація Горизонтальная диверсификация

 


ПРЯМА

І Н


Виробник       Торговий посередник


Т

ЗВОРОТНЯ

Е

Г Р

А

ВЕРТИКАЛЬНА

Ц

і

Я


 

Виробник

Постачальник матеріально- технічних ресурсів


Постачальник матеріально-технічних ресурсів

виробник       Торговий посередник


 


ГОРИЗОНТАЛЬНА


Виробник  “А”          Виробник“Б” (в рамках галузі)


 

Рис 2.5 Різновиди стратегії інтеграції

-           придбання ринків шляхом злиття або поглинання фірм-конкурентів:

-           захист свого положення на ринку за допомогою розвитку функціо- нального маркетингу:

-           раціоналізація ринку  фокусування на рентабельних ринкових сег- ментах, вихід з деяких сегментів ринку, підвищення селективності продажу.


Б)  Товарна експансія –  стратегія розробки нових/вдосконалення іс- нуючих товарів з метою збільшення продажу. Підприємство може здійснювати таку стратегію на вже відомому ринку, відшукуючи і за- повнюючи ринкові ніші. Прибуток у цьому випадку забезпечується за рахунок збереження частки ринку в майбутньому. Така стратегія найбільш переважна з точки зору мінімізації ризику, оскільки під- приємство діє на знайомому ринку. Є наступні альтернативні варіан- ти реалізації стратегії:

-           додання споживчих характеристик товару. Скажемо, нарівні з теле- візорами виготовляються відеодвійки;

-           розширення товарної номенклатури і асортименту продукції, що ви- пускається. Наприклад, підприємство спеціалізується на випуску сільськогосподарських машин (тракторів, комбайнів). Крім того, він може придбати виробництво доповнюючих товарів, скажемо плугів, культиваторів або отримувати їх за договором і перепродувати під своєю маркою.

Важливими інструментами товарної експансії є товарна політика під- приємства і сегментація ринку.

В)  Стратегія розвитку ринку, або ринкова експансія. Дана стратегія на- правлена на пошук нових ринків або нового сегменту ринку для вже освоєних товарів. Прибуток  забезпечується  завдяки розширенню ринку збуту як в межах географічного регіону, так і поза ним. Така стратегія пов'язана зі значними витратами і більш ризикована, ніж обидві попередні,  але в перспективі прибутковіша. Однак вийти на- пряму на нові географічні ринки досить важко, оскільки вони «чужі», зайняті іншими фірмами. Тут також є ряд альтернатив:

-           освоєння нових сегментів на тому ж ринку;

-           вихід на нові ринки всередині країни і в інших країнах. Стратегія роз- витку ринку спирається, в основному, на систему збуту продукції і ноу-хау в області маркетингу.

Г)  Стратегія диверсифікації передбачає розробку нових видів продук- ції одночасно з освоєнням нових ринків. При цьому товари можуть бути новими для всіх підприємств, працюючих на цільовому ринку, або тільки для даного підприємства. Така стратегія забезпечує прибу- ток, стабільність і стійкість фірми у віддаленому майбутньому. Вона є найбільш ризикованою і дорого коштує.

Варіанти стратегій диверсифікації:

-           концентрична (вертикальна) диверсифікація;

-           горизонтальна диверсифікація;

-           конгломеративна диверсифікація.

Концентрична (вертикальна) диверсифікація — передбачає,  що фір- ма починає виготовляти нові товари, які технологічно або комерційно


пов'язані з наявними товарами (виготовлення клеїв взуттєвим підпри- ємством, деталей і вузлів — підприємством,  яке виготовляє устаткуван- ня, тощо). З одного боку, ця стратегія дає можливість забезпечити гаран- товані поставки матеріально-технічних ресурсів, стабільність взаємодії різних ланок виробництва, з іншого — негативно позначається на стані підприємства в разі несприятливих змін у зовнішньому середовищі. Саме ця обставина пояснює тенденцію щодо зниження рівня концентрації ди- версифікації, оскільки найчастіше вигідніше купити товари, ніж виготов- ляти їх власними силами.

Горизонтальна диверсифікація передбачає випуск підприємством но- вих товарів, які призначені для наявних клієнтів фірми, але не пов'язані з наявними товарами технологічно, наприклад вищий навчальний за- клад починає видавати навчальну літературу; підприємство, яке надає ремонтні послуги ресторанам швидкого харчування, розпочинає вироб- ництво меблів для цих ресторанів. Обираючи стратегію горизонтальної диверсифікації, фірма отримує певні переваги, пов'язані з можливістю досягти ефекту синергії.

Конгломеративна диверсифікація передбачає  освоєння нових ви- дів діяльності, які не пов'язані з наявними ані технологічно, ані комер- ційно. Мотивами, які  обумовлюють вибір стратегії диверсифікації як стратегії росту, є можливість збалансувати грошові потоки. Так, фірма може придбати іншу фірму, конкурентні позиції якої здатні забезпечити стабільні грошові потоки. Інший мотив — можливість зменшення ризи- ку, пов'язаного із залежністю від однієї товарної лінії і раціональнішо- го використання фінансових ресурсів, зменшення сумарних податкових платежів (у разі, якщо в новій сфері бізнесу діють інші, сприятливіші ре- жими оподаткування).

Займатися диверсифікацією підприємства змушує ряд причин, серед яких одними з головних є прагнення зменшити або розподілити ризик, а також прагнення піти зі стагнуючих ринків і отримати фінансові вигоди від роботи в нових областях. Останні два чинники – стагнуючий ринок і прагнення освоїти нові області діяльності – є головними причинами ди- версифікації українських підприємств. Диверсифікація передбачає ви- явлення саме того виду діяльності (продукції),  в якій можна найбільш ефективно реалізувати конкурентні переваги підприємства.

За аналізом потрібно враховувати, що диверсифікація має свої пози- тивні і негативні сторони. Головна небезпека диверсифікації пов'язана з розпиленням  сил, а також з проблемами управління диверсифікованими підприємствами.  Власне саме проблема керованості  великих компаній і привела до розвитку методів портфельного аналізу. Практика західного менеджменту свідчить, що імовірність успіху окремих стратегій зростан- ня неоднакова внаслідок зменшення синергічного ефекту: для старого


товару на старому ринку цей ефект становить 50%; для нового товару на старому ринку – 33%; для старого товару на новому ринку – 20%; для нового товару на новому ринку – 5% .

Аналогічно з іншими матрицями портфельного аналізу достоїнствами матриці Ансоффа є простота і наглядність представлення можливих стра- тегій, а недоліками  – одностороння орієнтація на зростання, облік всього двох, хоч і найважливіших, чинників (товар – ринок).

4.   Матриця конкуренції М. Портера

Базовими стратегіями розвитку, за М. Портером, є три стратегії:

-    стратегія цінового лідерства;

-    стратегія диференціації;

-    стратегія концентрації.

Кожна із зазначених стратегій базується на певних конкурентних пе- ревагах фірми. Прийняття рішення що до того, яка конкурентна перевага стане базовою для розробки стратегії залежить від факторів успіху фір- ми на ринку, від сильних та слабких сторін фірми і її найнебезпечнішого конкурента. Стратегія цінового лідерства  передбачає досягнення най- меншого в галузі рівня витрат, що дозволяє встановлювати низькі ціни.

Стратегія диференціації полягає в тому, що товар, який виготовляє фірма, має відрізнятися від товарів конкурентів. При виборі напряму ди- ференціації можуть бути використані:

-    товарна диференціація

-    сервісна диференціація

-    кадрова диференціація

-    іміджева диференціація.

Стратегія концентрації передбачає спеціалізацію діяльності фірми на вузькому сегменті споживачів і завоювання в цьому сегменті лідерства за витратами або диференціацією.

5.   Діловий комплексний аналіз (РІМS).

Однією з найзмістовніших баз даних про великі промислові фірми і ді- йовим інструментом стратегічного аналізу економічної інформації є про- ект РІМS (вплив ринкової стратегії на прибуток). Цей проект являє собою спробу встановлення кількісних закономірностей впливу факторів виробни- цтва і ринку на довгострокову рентабельність і прибутковість підприємств. Проект реалізовується Інститутом стратегічного планування в Кембріджі, який має в своєму розпорядженні великий емпіричний матеріал про досвід функціонування понад 3000 фірм. Для обробки статистичних даних вико- ристовуються багатофакторні регресійні моделі. Це дозволяє оцінювати від- носну важливість кожного фактора, що спостерігається, виділяти найбільш значущі фактори, що впливають на прибутковість підприємств. Ключова те- оретична посилка проекту РІМS, підтверджена проведеними емпіричними дослідженнями, свідчить, що ефективність функціонування будь-якої гос-


подарської організації, незалежно від її галузевої приналежності, розміру, специфіки продукції, що випускається, географічного положення, визнача- ється загальними для всіх виробництв факторами. Внаслідок аналізу даних про функціонування підприємств, що містяться в базі, були визначені 37 та- ких факторів, які в сукупності на 110% пояснюють відмінності в показниках ефективності господарських організацій.

В умовах економіки України вивчення моделі РІМS має пізнаваль- ний характер, оскільки цей метод стратегічного аналізу розроблено для високо розвинутих ринків і видів бізнесу.

6.   GAP – аналіз – аналіз стратегічного розриву (прогалини), що дає змогу встановити відхилення між очікуваними і реальними показни- ками діяльності підприємства.

Аналіз розриву (прогалини) — ефективний метод стратегічного ана- лізу, який дає можливість встановити наявність розриву між цілями під- приємства та його можливостями і за наявності такого розриву запропо- нувати методи його «заповнення» (рис. 2.5.).

Розглянемо етапи процесу аналізу розриву:

-    визначення певних стратегічних цілей підприємства;

-           визначення реальних можливостей підприємства на момент дослі- дження і на перспективу; розрахунок конкретних показників страте- гічного плану, які відповідають цілям підприємства;

-           розробка спеціальних програм і тактичних дій, необхідних для запо- внення розриву.

Істотною перевагою цього методу є визначення кількісних параметрів результативності стратегій діяльності підприємства.

Рис. 2.6. Аналіз розриву.


7.   АВС  –  аналіз –  це метод, що дає змогу розподілити сукупність об‘єктів (продуктів, клієнтів, постачальників) відповідно до обраних критеріїв (прибуток, товарообіг, витрати) на три групи – А, В, С, з метою концентрації ресурсів на критичній меншості, залишаючи поза увагою тривіальну більшість.

8.   Маржинальний аналіз – метод мікроекономічного аналізу, який пе- редбачає розподіл загальної суми витрат на виробництво і збут про- дукції, відповідно до їхньої залежності від обсягу продукції, на постій- ні (які не залежать від обсягу продукції) і змінні (прямо пропорційні обсягам виробництва продукції) витрати.

Після використання приведених аналітичних методів аналізу форму- ється стратегія організації.

Вибрана стратегія маркетингу – найважливіша передумова розроб- ки  маркетингової програми, тобто конкретних  дій з реалізації марке- тингової стратегії. Програму складають з окремих елементів комплексу маркетинг-мікс, які добирають для кожного продукту фірми.

Контрольні питання

1.Що входить у поняття “стратегії промислового маркетингу”?

2.Назвіть основні стратегії промислового маркетингу?

3. Які моделі прийняття стратегічних рішень ви знаєте?

4. У чому полягає сутність ситуаційного аналізу?

5. Які базові стратегії за М.Портером ви знаєте?

6 Назвіть переваги та недоліки моделі БКГ.

7. Надайте характеристику групам товарів, які розташовані у матриці БКГ.

8. У чому полягає структура матриці «McKinsey»?

9. Яке значення має PIMS для України?

10. Назвіть етапи процесу аналізу розриву.

11. У чому полягає сутність АВС – аналізу?

12. Назвіть основні стратегічні рекомендації моделі Ансоффа.

13. Які існують варіанти диверсифікації?