19.2. Становлення глобальних підприємств

Варто наголосити на глобальній ролі бізнесу, яка полягає у зростаючому впливі міжнародних корпорацій на життєдіяльність дедалі більшої частини населення планети. Розвиток телекомуніка-цій і транспорту, стрибкоподібне зростання електронної комерції, використання сучасної комп'ютерної техніки не лише в діловому житті, а й у побуті - це далеко не повний перелік напрямів впливу міжнародних корпорацій на якісні зміни в житті мільйонів людей у різних країнах. У цьому зв'язку доречно нагадати, що частка п'ятисот найбільших транснаціональних компаній у прямих іно­земних інвестиціях становить 80%, а в міжнародній торгівлі — більше ніж половину.

В якості показника рівня глобальності корпорацій можна використовувати індекс транснаціональності компаній. У табл. 1 представлені 20 міжнародних корпорацій, які є провідними за середньозваженим показником зарубіжної діяльності, що визнача­ється на основі трьох часткових індексів: обсягів продажів, активів та працівників.


Географічний розподіл п'ятисот провідних корпорацій наведено в табл. 19.2.

Таблиця 19.2

Географічна структура транснаціональних корпорацій, які входять до списку «ФОРЧУН ГЛОБАЛ 500»

 

Країна

Кількість ТНК

США

162

Європейський Союз

155

Японія

126

Швейцарія

14

Південна Корея

13

Канада

6

Бразилія

5

Австралія

5

Китай

3

Інші

11

Усього

500

Слід зважати на тенденцію подальшої глобалізації виробничих процесів і обслуговуючих структур. Прогнози свідчать, що через 20-25 років міжнародні корпорації будуть об'єднуватися і керу­ватися єдиною глобальною стратегією незалежно від власника. Ці глобальні економічні та організаційні мегасистеми потребувати­муть нового глобального топменеджменту.

Слід усвідомити одну із принципових особливостей глобаліза­ції сучасного бізнесу. Вона пов'язана зі становленням так званих метанаціональних компаній, які будуються на новому виді конку­рентних переваг. Ці переваги полягають у виявленні, компетентній оцінці, мобілізації та багатократному використанні світових знань. Сучасний виклик для таких компаній полягає в інноваціях шляхом навчання. Прикладом таких корпорацій є «Дженерал Електрик» (США), «Нокіа» (Фінляндія), «СТМ Мікроелектронікс» (Франція-Італія), «Шіссейдо» (Японія), «Проктер енд Гембл» (США), «Као» (Японія) та ін.

Менеджмент метанаціональних корпорацій доповнюється сис­темою управління знаннями, яка включає три інструменти:

Відчуття, яке означає ідентифікацію та оцінку існуючих, а також нових знань, які з'являються на Земній кулі.

Мобілізація - інтегрування розпилених по всьому світу знань у конструктивні інновації і перетворення їх на ринкові можливості нових продуктів та послуг.

Оптимізація - вбудовування створених інновацій всередину цінностей компанії, вироблення принципів маркетингу, поширен­ня ефективності їх використання на глобальному рівні, отримання фінансової віддачі.

Метанаціональні компанії мають своєрідну структуру та ви­моги до персоналу. У такій структурі запроваджується посада го­ловного керуючого по знаннях, якому підпорядковуються:

інформаційні системи;

інформаційні інструменти, бібліотеки всіх типів;

розумова інфраструктура (розвідка, дослідження і розроб­ки, аналітики і т.ін.).

Працівники цього підрозділу мають скоріше нагадувати по­дорожуючого посла, який особисто долає міжкультурні бар'єри в місцях можливого створення нових знань, ніж організованого кабінетного фахівця.

Усвідомлюючи особливості діяльності глобальних корпорацій, важливо брати до уваги нові критерії успіху, якими вони дедалі час­тіше керуються у корпоративному менеджменті. Не принижуючи значення фінансових показників, дослідження одного із провідних фахівців міжнародного менеджменту Р. Кантера довели, що клю­чового значення набувають три нематеріальні активи: концепції, компетентність, зв'язки .

Компетенції — це передові ідеї, проекти чи уявлення про по­слуги, які створюють споживчі цінності на основі використання наявних у світі знань.

Компетентність означає здатність поставити нові знання та ідеї на службу споживачам на найвищому рівні.

Зв'язки — це різноманітні альянси компаній, які використо­вуються для реалізації ключових можливостей, створення біль­ших споживчих вигод, відкриття нових перспектив і розширення горизонтів бізнесу.

Компанії світового класу швидко оновлюють ці активи завдя­ки своїй підприємливості, схильності до навчання і прагненню до співробітництва. Такі компанії швидко розвиваються у так званих міжнародних містах - Бостоні, Майамі, Грінвіллі, Спартанберзі (США), Сінгапурі, Гонконзі та ін.

 

 


Для поглибленого засвоєння теми можна скористатися модел­лю Дж. Коллінза, яка дозволяє перетворити успішні компанії на корпорації світового класу. Ця модель зображена на рис.19.1. Вона включає шість послідовних кроків — від призначення керівників до розвитку технологій, які згруповані в три групи. Якщо система­тично приділяти увагу цим інструментам (маховик), то на певному етапі (після третього кроку) можливе стрімке зростання. Деталь­ніше про цю концепцію студент може дізнатися з праці Дж. Кол-лінза. Тут ми лише наводимо такий новий інструмент глобального менеджменту, як концепція «їжака». Вона пов'язана з вибором стратегії компанії і її можна уявити так: три кола, що перетинають­ся, кожне з яких дає відповідь на три прості, але винятково важливі питання. До стратегії включаються лише ті, що входять одночасно у всі три кола, тобто до зони взаємного перекриття.

 

 


Однією із особливостей та проблем бізнесу є те, що як його оточуюче середовище, так і він сам змінюються під впливом бага­тьох факторів. Змінюються клієнти, виникають нові ринкові ніші, з'являються нові конкуренти, розробляються, більш досконалі технології. Узагальнюючи, можна сказати, що джерелом цих змін є перебудова в технічної і технологічної складових виробництва, а також виробничих відносин самої компанії та оточуючого ринково­го середовища. Особливо динамічним є середовище міжнародного бізнесу, тому кризи і зміни тут - звичайна справа.

Джерелом будь-яких змін є невідповідність окремих частин системи. Звичайно, це справедливо і для міжнародної фірми, яка є відкритою системою, що включена у велику кількість зв'язків з різними суб'єктами господарювання та суспільства в цілому: орга­нами державного управління, комерційними та некомерційними організаціями, громадянами. Відповідно можна виділити кілька ланцюгів регулювання, збої в яких призводять до необхідності пе­ребудови, тобто свідомих змін в організації, спрямованих на під­вищення її ефективності.

1) Політична сфера

Перший ланцюг зв'язує державу і підприємство через еконо­мічну політику. З одного боку, державні органи визначають правові рамки, податкову і митну політику та інші важливі параметри, які формують економічне середовище, з іншого - підприємство прагне лобіювати свої інтереси у владних структурах, має можливість маневру в рамках закону і частково поза ним. Як правило, «тонка надбудова» здійснюється шляхом встановлення обов'язкових про­цедур і надання різних пільг.

Державна економічна політика може входити в протиріччя з інтересами міжнародних компаній. Найчастіше фірму не влашто­вують високі податки, за допомогою яких здійснюється перероз­поділ багатства для досягнення соціальних цілей. Як наслідок, з'являються складні організаційні структури з головними хол­дингами в офшорних зонах або країнах з низькими податковими ставками. Інколи міжнародні компанії змушені переносити части­ну своєї діяльності із однієї країни в іншу через вплив політичних обмежень.

Інвестиційна сфера

Значимість цього ланцюга регулювання визначається тим, що завдяки йому формується управлінська команда підприємства (топ-менеджмент). Але корпорація не тотожна своїм власникам, і описаний даним ланцюгом механізм не лише спрямованийй на приведення у відповідність діяльності підприємства з інтересами власників, а й навпаки, працює «у протилежний бік», дозволяючи вибирати інвесторів, які відповідають його стратегії розвитку.

Збої в цьому механізмі пов'язані з протиріччями інтересів влас­ників і менеджменту.

Адміністративна сфера

Третій ланцюг «менеджмент - трудові колективи» визначає сферу повноважень і механізм взаємодії між адміністрацією та пра­цівниками. До цієї сфери належить те, що називається внутрішнім ринком робочої сили, плануванням кар'єри, а також представни­цтво працівників в адміністративних органах, взаємодії адміні­страції і найманого персоналу.

Міжнародні відмінності в економічних умовах і управлінській культурі збільшують вірогідність неузгодженості в цьому ланцюгу.

Технологічна сфера

Четвертий ланцюг регулює відносини в технологічній сфері. Йдеться про спосіб розподілу ресурсів, відповідальності та повно­важень між менеджерами і працівниками безпосередньо у вироб­ничому процесі (job territory, job control).

Наприклад, на великих американських підприємствах повно­важення працівника на робочому місці і саме робоче місце визна­чаються у колективному договорі, німецький менеджмент має значно більше можливостей переміщення персоналу по робочих місцях та їх зміни. Особливостями японських підприємств, які запровадили систему just-in-time, є універсалізм працівників як на­слідок їх ротації по робочих місцях і переміщення деяких завдань оперативного планування на рівень цеху, в тому числі завдяки більш широкому світогляду персоналу. Ефективність же крупної американської корпорації визначається переважно спеціалізацією персоналу.

Народногосподарське середовище

П'ятий ланцюг є «зовнішнім» - він охоплює ринкову сферу. В результаті цих відносин детермінуються зовнішні (екзогенні) економічні величини (такі, як напрями технологічного розвитку).

Коливання кон'юнктури - найтиповіша причина перебудови компанії.

Суспільна сфера

Два останні ланцюги пов'язані з відносинами «трудові колек­тиви - профсоюзи» і «топ-менеджмент - організації роботодавців». У різних країнах ці відносини різні.

Наприклад, у Великобританії профсоюзи побудовані за про­фесійною ознакою і на підприємстві їх може бути декілька, у Ні­меччині - за галузевою, і на підприємстві - лише один профсоюз. Різними є й функції профсоюзів. Наприклад, у Німеччині вони беруть участь лише в переговорах по укладанню тарифних угод, в США - укладають колективні договори, які охоплюють більш ши­роке коло питань (у тому числі такі, як визначення робочих місць, процедури, пов'язані зі звільненням, і т.ін.). У різних країнах різні й власне механізми вирішення конфліктів між профсоюзами і робо­тодавцями. У деяких випадках перенесення міжнародного досвіду може сприяти зменшенню протиріч[4].

 

19.4. Глобальний менеджмент і природне середовище

Насамперед слід звернути увагу на посилення захисту довкілля в умовах економічного зростання. На це спрямовані такі чотири принципи сучасної глобальної управлінської практики, які дістали назву «принципи підтримки розвитку»:

Напруження між економічним зростанням і захистом довкілля має бути зняте шляхом відновлення останнього.

Бідним націям не варто копіювати виробництво і моделі витрачання ресурсів багатих націй.

Спосіб життя багатих націй має бути змінений.

Максимізація доходів компаній має бути замінена на роз­ширення можливостей для людей.

Важливо підкреслити гостру необхідність визначення впливу окремих факторів на стан довкілля. Зокрема, можна навести фор­мулу автора відомої праці «Бомба народонаселення» Пауля Ерліха:

ПН = Н х Б х Т,

де ПН - природне навантаження, Н- народонаселення; Б - ба­гатство; Т - технологія.

Ця формула дозволяє визначити співвідношення між витра­тами і відновленням природних ресурсів та створити екологічну економіку, яка забезпечує розширене відтворення навколишнього середовища.

Обґрунтовуючи шляхи удосконалення глобального управління довкіллям, важливо звернути увагу на його забруднення різно­манітними відходами, насамперед двоокисом вуглецю. Як видно з табл. 19.3, Україна посідає тут «гідне» місце.

 

Таблиця 19.3

Обсяги викидів в атмосферу двоокису вуглецю в найбільших країнах-забруднювачах

 

Країна

Млн т

Країна

Млн т

США

4,8

Індія

0,76

Китай

2,6

Україна

0,61

Росія

2,1

Великобританія

0,56

Японія

1,6

Канада

0,41

ФРН

0,87

Італія

0,41

19.5. Глобальне управління людськими ресурсами в багатокультурному середовищі

Вивчаючи питання про глобальне управління людськими ресурсами, важливо звернути увагу на звуження загальносвітового ринку праці. Річ у тім, що сучасні його оцінки дозволяють дійти висновку, що для функціонування світової економіки в XXI ст. буде достатньо 20% населення світу. Отже, решта може опинитися на межі виживання. Окрім того внаслідок зменшення зайнятості є загроза існуванню середнього класу — основи соціальної стабіль­ності. І, нарешті, зростаючий тиск глобальної конкуренції у сфері зайнятості спричинює десоціалізацію малого бізнесу. У табл. 19.4 представлені особливості управління людськими ресурсами в кор­пораціях світового рівня.

 

Таблиця 19.4

Особливості управління людськими ресурсами в корпораціях світового класу

 

Організаційні рівні

Відбір та укомплекту­вання

Управління-розвитком

Корпоративна культура

Міжнародне відділення

Спеціальне укомплекту­вання

Міжкультурні навички

Культурна однорідність

Мультидо-машні відді­лення

Локальне укомплекту­вання

Трансфер знань

Культурна адаптація

Глобальні продуктові відділення

Укомплекту­вання експа­тріантами

Модель бізнесової раціоналізації

Культурна-Інтеграція

Глобальна ма­трична струк­тура

Міжнародне укомплекту­вання

Системи і процеси

Культурна гнучкість

Розгалужена мережа

Глобальне навчання

Глобальне ро­зумове спря­мування

Людська різ­номанітність

Одним із важливих проявів глобальних перетворень у праці є формування міжнародних високопродуктивних трудових ко­лективів. Наприклад, корпорація «Форд» сформувала «глобальне конструкторське бюро», співробітники якого створили ряд конку­рентоспроможних моделей автомобілів. Суттєво було скорочено не лише кілька тисяч висококваліфікованих інженерів і менеджерів, а й терміни проектування нових моделей. Так, найновіша модель «Форд-Таурус» спроектована за 15 днів, тобто продуктивність про­ектування зросла більш ніж на 100 відсотків.

Сучасне управління людськими ресурсами в міжнародних кор­пораціях має відповідати одній із ключових категорій глобально­го менеджменту — глобальній розумовій спрямованості (global mindset). Для ілюстрації наведемо приклад з комп'ютерної інду­стрії, учасники якої мали діаметрально протилежну глобальну розумову спрямованість, хоча, можливо, й не усвідомлювали цього, — вона стала можливою для осмислення лише через 20 років. У 1977 році Кеннет Олсен, засновник і виконавчий директор другої на той час за розмірами у світі комп'ютерної компанії «Діджитал Ек-віпмент», з приводу майбутнього висловився так: «Не існує жодних причин для того, щоб індивіди мали комп'ютер у своїх домівках». Ця думка стала відома широкій громадськості лише після публіка­ції в журналі «Таймс» 15 липня 1996 року. У цей же час Стів Джобс і Стів Возняк створили компанію «Еппл Комп'ютер» і здійснили успішну спробу революції в галузі персональних комп'ютерів.

Глобальна розумова спрямованість має відношення до розумо­вого фільтра, за допомогою якого індивіди та організації виявляють і створюють відчуття світу. Сам фільтр є результатом навчання та різноманітних випробувань. Індивідуальна глобальна розумо­ва спрямованість означає процес отримання та інтерпретації ін­формації людським мозком. Хоча організація і не має мозку, для міжнародних корпорацій також притаманна глобальна розумова спрямованість з таких причин:

1. Кожна організація є колективом взаємопов'язаних інди­відів.

Кожний співробітник має власну розумову спрямованість і впливає на формування спрямованостей інших членів колективу.

Типи рішень і процеси їх прийняття залежать від впливу різних індивідів один на одного і насамперед на вищий менедж­мент, розумова спрямованість якого і є синонімом організаційної розумової спрямованості.

Найпростіший приклад глобальної розумової спрямованос­ті — етноцентризм транснаціональних корпорацій, тобто такий сценарій діяльності компаній у світі, коли до всіх подій застосо­вується виключно «штаб-квартирне» мислення, яке склалося у країні походження.

Слід звернути увагу на те, що глобальна розумова спрямова­ність ґрунтується на фундаментальній концепції відкритості, суть якої полягає в орієнтації компанії на постійні зміни своєї культури з урахуванням змін у світі. Корпорації з глобальним розумовим спрямуванням оперують на передумові, що культури можуть бути різними, а не кращими чи гіршими. Цілком слушним буде у цьому зв'язку навести оцінку особливостей сучасного етапу розвитку світу Всесвітнім форумом з питань менеджмент-освіти, який відбувся в червні 2002 року в Бангкоку. На Форумі відзначалося зокрема, що за часів «холодної» війни ключовим було питання: на чиєму ви боці — східнокомуністичному чи західнокапіталістичному. Клю­чове питання глобалізації виглядає зовсім по-іншому: в якій мірі ви пов'язані з іншими.

Останнє питання в контексті культур і є основою концепції відкритості. Організації, які дотримуються її, присвячують себе втановленню досконалого інформування про різноманітні системи цінностей, диференційовані норми поведінки, різні припущення щодо дійсності. Відкритість передбачає різнорідність і гетероген­ність як природні аспекти глобального менеджменту, насамперед як джерело можливостей та сильних сторін. Міжкультурна діяль­ність дає можливість трансферту інновацій та управлінської прак­тики від однієї культури до іншої. Передбачливо висловився з цього приводу Персі Барневік - засновник і перший виконавчий директор концерну «ABB» при його створенні в 1986 році: «Глобальні мене­джери мають виключно відкритий розум. Вони з повагою ставлять­ся до того, як різні країни «роблять речі», і вони мають уявлення як «оцінити, чому саме вони роблять ці речі і саме таким чином». Однак вони є також різними, адже долають обмеження культури».

Для глобальних лідерів притаманне глобальне мислення, для якого необхідний так званий глобальний мозок. Для його іденти­фікації корпорації використовують три критичних запитання:

Чи прагне кожен менеджер бути глобальним?

Хто дійсно потребує глобального мозку?

Якою буде віддача від корпоративних інвестицій у менедже­рів для набуття ними якостей глобального мозку шляхом серій випробувань, більшість з яких потребує витрат компанії?

Для реалізації такого підходу потрібна взаємодія функцій лі­дерства та управління трудовими ресурсами. Досвід використання такого підходу накопичений, зокрема, шведсько-швейцарським електротехнічним концерном «ABB» (Asea Brown Boveri) — най­більшою у світі компанією з електроінжинірингу, яка має більше тисячі підрозділів у 140 країнах, у тому числі в Україні (Київ, Оде­са, Харків, Львів). Проведене за вказаними запитаннями обсте­ження дозволило виявити, що для понад 200 тис. робочих місць необхідно розвивати глобальне мислення близько п'ятисот мене­джерів. Це так званий внутрішній підхід до формування глобаль­них навичок у лідерів, який має незаперечні переваги, пов'язані зі знанням бізнесу та організації.

Інший підхід до нарощування глобальних навичок у корпора­ції полягає в залученні до роботи готових висококваліфікованих фахівців з інших корпорацій чи шкіл бізнесу. Для цього підходу характерна перевага, пов'язана із внесенням до менеджменту сві­жих нових концепцій і методів мислення. Який підхід виявиться оптимальним, залежить від корпорації, її культури, бізнесу та ін­ших особливостей.

 

Питання для самоконтролю

Назвіть основні відмінності між глобальним управлінням і глобальним менеджментом.

Які етапи становлення глобальних підприємств?

Розкрийте зміст моделі Дж. Коллінза «Від гарного до видатного».

Поясніть сутність концепції «їжака».

У чому полягають розбіжності інтересів і перебудови ТНК в сучасних умовах?

Який вплив має глобальний менеджмент на природне серед­овище?

У чому полягає сутність управління людськими ресурсами в глобальному менеджменті?

Поясніть функції глобального управління та глобального менеджменту.

Які риси характерні для глобального менеджера?

10.       Обґрунтуйте принципові особливості глобалізації сучасного
бізнесу.

 

Тести

В якому столітті з'явилося в науці поняття «глобаліза­ція»?

а)         XVI;

б)         XVIII;

в)         XIX;

г)         XX.

На яку модель розвитку світових регіонів була спрямована концепція глобалізму?

а)         західну;

б)         східну;

в)         північну;

г)         південну.

В яких роках глобалізація стала найпоширенішим елемен­том міжнародного політичного, економічного і соціального дис-

кусу?

а)         90-х;

б)         80-х;

в)         70-х;

г)         60-х.

Як називалася організація, яка започаткувала систему глобального прогнозування, моделювання та програмування, іні­ційовану міжнародними організаціями?

а)         Паризький клуб;

б)         Римський клуб;

в)         Швейцарський клуб;

г)         Генуезький клуб.

Що належить до функцій глобального управління?

а)         вироблення стратегічних рішень;

б)         становлення та розвиток національних компаній;

в)         вироблення та реалізація всесвітніх стратегічних рішень;

г)         всі відповіді правильні.

Які концепції глобального управління виділяють на сучас­ному етапі?

а)         синонімічна, національна, всесвітня, міжнародна;

б)         планетарна, концептуальна, цивілізаційна, комунікаційна;

в)         наднаціональна, міжнародна, інтегративна, всесвітня;

г)         синонімічна, планетарна, наднаціональна, цивілізаційна.

У чому полягає планетарна концепція глобального управ­лінні?

а)         у тому, що під глобальним менеджментом розуміють сучас-
ний етап (форму) управління міжнародними корпораціями, який
динамічно змінюється під впливом процесів глобалізації;

б)         у тому, що глобальний менеджмент існує лише в транснаці-
ональних корпораціях;

в)         робить наголос на створенні міжнародних організацій, які
впливають на діяльність не лише держав, а й транснаціональних
корпорацій;

г)         у тому, що його формування відбувається одночасно зі ста-
новленням глобальної цивілізації.

У чому полягає сутність наднаціональної концепції глобаль­ного управління:

а)         у тому, що під глобальним менеджментом розуміють сучас-
ний етап (форму) управління міжнародними корпораціями, який
динамічно змінюється під впливом процесів глобалізації;

б)         у тому, що глобальний менеджмент існує лише в транснаці-
ональних корпораціях;

в)         робить наголос на створенні міжнародних організацій, які
впливають на діяльність не лише держав, а й транснаціональних
корпорацій;

г) у тому, що його формування відбувається одночасно зі ста­новленням глобальної цивілізації.

 

9.         На яку доктрину спираються прихильники наднаціональної
концепції?

а)         німецьку;

б)         американську;

в)         французьку;

г)         японську.

Розвиток яких аспектів не включає цивілізаційна концеп­ція глобального управління?

а)         впровадження менталітету глобально;

б)         компетентність у глобальному бізнесі;

в)         глобальна міжкультурна компетентність;

г)         немає правильної відповіді.

Яка країна посідає перше місце в географічній структурі транснаціональних корпорацій?

а)         США;

б)         Японія;

в)         Швейцарія;

г)         Канада.

Які інструменти включає менеджмент метанаціональ-них корпорацій?

а)         відчуття;

б)         мобілізація;

в)         оптимізація;

г)         всі відповіді правильні.

Як називається модель, яка дозволяє перетворити хороші компанії на корпорації світового класу?

а)         Дж. Колінза;

б)         «Їжака»;

в)         Дж. Макліна;

г)         «дійної корови».

Назвіть ланцюги регулювання ТНК, які не спрямовані на підвищення їх ефективності?

а)         політична сфера;

б)         економічна сфера;

в)         інвестиційна сфера;

г)         суспільна сфера.

Назвіть принципи підтримки розвитку:

а)         напруження між економічним зростанням і захистом до-
вкілля має бути знято шляхом його відновлення;

б)         бідним націям не варто копіювати виробництво і моделі ви-
трачання ресурсів багатих націй;

в)         спосіб життя багатих націй має бути змінений;

г)         всі відповіді правильні.

 

Література

Білоус О. Глобалізація і глобальний менеджмент: аналіз і реальність сучасних концепцій // Економічний часопис ХХІ. -2003. - № 9. - С. 12.

Вебер А. Глобальное управление как мировая проблема // МЭ и МО. - 1993. - № 4. - С. 34.

Міжнародний менеджмент. Конспект лекцій. - Херсонський національний технічний університет. - Х. - 2007.

Шепелев М. А. Глобалізація управління та новий світовий політичний порядок. К. - 2003. - С. 57.

Шишков Ю. В. О некоторых противоречиях глобализации. - М.: Новый век. - 2001. - С. 35.