18.1. Значення етики для глобального менеджера

У міжнародному менеджменті вже давно сформувалися певні правила поводження на ринку. Зокрема, існує три інструменти управління, вироблені багатовіковою історією людства. Це ієрар­хія, моральні цінності та ринок.

Зупинимося на етичних питаннях міжнародного менеджменту, адже розуміння загальнолюдського характеру моралі, моральних вимог і норм дозволяють глобальному менеджеру не допускати внутрішньонаціональних та міжнародних конфліктів.

Етика - система моральних принципів, яка зобов'язує відріз­няти правильну поведінку від неправильної. Отже, розуміння ді­лової етики залежить від системи загальних та особистих цінностей менеджерів і виконавців.

Важливо розрізняти етику всередині організації та етику вза­ємовідносин організації з навколишнім середовищем.

Щодо організаційної та зовнішньої етики, взаємовідносин ор­ганізації з навколишнім середовищем, то можна скористатися ви­могами, яких дотримуються у своїй діяльності провідні міжнародні компанії (за оцінками Гарвардської школи бізнесу).

Етика відносин зі споживачами:

безпечність товарів (послуг, робіт);

надання інформації про товари і технологію їх виготовлен­ня;

право вибору покупцем товарів (послуг, робіт);

урахування вимог споживачів;

спонсорування освітніх програм безпечного використання

продукції;

 

 

підвищення споживчої цінності продуктів;

зменшення забрудненості продуктів. Етика відносин зі співробітниками:

відсутність будь-якої дискримінації у сфері зайнятості;

особливий статус працівників з обмеженою дієздатністю;

охорона здоров'я і техніка безпеки;

навчання і розвиток персоналу;

обговорення кар'єри;

«Дитячий день» для працюючих батьків;

програми оздоровлення і стрес-менеджменту. Етика довкілля:

контроль забруднення;

захист середовища;

збереження природних ресурсів;

утилізація (переробка) відходів. Екологічна етика:

 

уникнення несприятливого впливу фірми на природне се­редовище;

дотримання екологічних стандартів;

участь у поліпшенні екології. Етика відносин з партнерами:

дотримання зобов'язань;

недопущення маніпулювання інвестиціями;

урахування інтересів партнерів під час розподілу прибут­ку.

Етика взаємовідносин з конкурентами:

запобігання таємних угод на ринках;

використання соціально прийнятних пріоритетів і крите­ріїв для оцінки конкурентних стратегій;

вихід із сумнівних ринків під час виникнення значних етичних проблем.

Етика відносин із суспільством:

збереження і розширення зайнятості;

соціальна відповідальність;

урахування місцевих традицій, звичаїв;

дарування коштів, продуктів, послуг, робочого часу пра­цівникам;

спонсорування проектів соціального добробуту;

підтримка освіти і мистецтва;

підтримка громадських рекреаційних програм;

участь у громадських роботах, проектах. Етика відносин з державою:

дотримання законодавства;

добросовісна звітність;

виконання державних замовлень у визначені строки;

 

уникнення хабарництва у взаємовідносинах з державними службовцями.

Міжнародна етика:

вироблення етичних стандартів, прийнятих у всьому світі;

урахування національної культури;

залучення місцевого персоналу;

підтримання країн, що розвиваються, шляхом розвитку фірм з міжнародними конкурентними стратегіями;

дотримання відповідальності між країнами в умовах ви­мушеного закриття підприємств.

Для того щоб етика міжнародного бізнесу формувалася з ура­хуванням суспільних моральних принципів, ідеологія бізнесу по­винна ґрунтуватися на таких поняттях, як свобода, право, пропа­ганда, стабільність, співробітництво, соціальна відповідальність.

Глобальний менеджер повинен розуміти, що:

свобода прийнятна тільки для демократичних суспільств, де співіснують політична і економічна свобода, свобода слова, друку, вибору, вільне ціноутворення, вільна кон­куренція, свобода вибору економічного суб'єкта тощо;

право передбачає повагу до законів інших країн, їх дотри­мання;

пропаганда повинна бути спрямована на створення образу успішної ділової людини, яка має високі моральні цінності;

стабільність_є запорукою досягнення поставлених цілей та успішності компанії;

співпраця із профспілками, державою, іншими суб'єктами господарювання сприяє зростанню позитивного іміджу фір­ми та високої підвищенню рівня моральності корпорації;

соціальна відповідальність передбачає реагування бізнесу на соціальні проблеми.

Для поліпшення етичності поведінки в компаніях глобальний менеджер повинен використовувати такі інструменти:

етичні стандарти (кодекси), які описують загальну систе­му цінностей, етичні правила, яких мають дотримуватися працівники компанії;

 

 

комітети з етики, які здійснюють повсякденну оцінку практики з позиції етичних вимог. Деякі компанії замість таких комітетів, до складу яких включаються авторитетні працівники, запроваджують посади адвоката з етики;

соціальні ревізії, які проводяться для аналізу й оцінки звітів та програм соціальної відповідальності компанії;

навчання етичній поведінці керівників і рядових праців­ників.

Великого значення для глобального менеджера набуває ети­ка менеджменту персоналу. При всій різноманітності підходів до управління людськими ресурсами в міжнародних корпораціях більшість із них визнає значення кваліфікованого персоналу для забезпечення зростання їхніх підприємств за кордоном і досягнен­ня ними поставлених цілей.

Навряд чи можна переоцінити потребу у висококваліфікова­ному персоналі для укомплектування штату фірми. Будь-яка ком­панія починає з визначення потреби в кадрах і найму людей, які здатні професійно виконувати свою роботу, та підвищувати їхню кваліфікацію, щоб вони могли братися за більш складні завдання.

Нижче наводимо чинники, які відрізняють управління люд­ськими ресурсами в міжнародних компаніях від управління ними в конкретній країні.

Розбіжності ринків праці. У кожній країні існують свої осо­бливості структури робочої сили і витрат на неї, і багатонаціональні компанії можуть отримати вигоду, маючи доступ до робочої сили різних країн.

Наприклад, на розміщеному в Мексиці підприємстві корпора­ції «Дженерал моторс» виробництві зайняті низькокваліфіковані працівники, в той час як науково-дослідний підрозділ «Ай-Бі-Ем» наймає кваліфікованих фахівців у Швейцарії. Якщо компанії звер­таються до закордонних ресурсів чи ринків, один і той самий про­дукт може бути зроблений по-різному за рахунок розбіжностей у ринках праці.

Проблеми переміщення робочої сили. При переміщенні робо­чої сили в іншу країну перед людьми постають правові, економічні, фізичні й культурні бар'єри. Але багатонаціональні компанії мають вигоду від такого переміщення, особливо якщо відмінності в рин­ках праці призводять до дефіциту необхідних спеціалістів. У таких випадках компанії часто змушені розробляти власну методику на­бору, підготовки, оплати і стимулювання роботи працівників, їх переміщення з місця на місце.

Стиль і практика управління. До стилів управління в країнах ставляться по-різному. Підтвердження цьому - практично різні со­ціальні норми взаємовідносин між працівниками й адміністрацією. Такі розбіжності можуть призвести до напруженості стосунків між персоналом головної фірми та її філії або знизити ефективність роботи керівника за кордоном порівняно з його продуктивністю у своїй країні. Водночас знайомство з національними особливостями управління персоналом дає можливість переносити позитивний досвід з однієї країни в іншу.

Національна орієнтація. Хоча в переліку цілей компанії є пункт про досягнення високої ефективності й конкурентоспромож­ності в глобальному масштабі, її персонал (як працівники, так і керівники) може робити більший акцент на національних, а не глобальних інтересах. Деякі методи роботи з персоналом сприя­тимуть подоланню вузької національної орієнтації, якщо ж на­ціоналізм домінує, то знадобляться й інші способи коригування ведення операцій.

Контроль. Такі чинники, як територіальна віддаленість і специфічні характеристики закордонної діяльності, ускладнюють контроль над нею, тому для забезпечення управління виробництвом у закордонних відділеннях компанії необхідно іноді дотримува­тися чітко встановлених принципів кадрової політики. Проте від­даленість і специфіка країни можуть ускладнювати застосування компанією тієї кадрової політики, якій вона віддає перевагу.

Управлінські кадри міжнародних компаній мають двох'ярусну структуру. По-перше, на рівні філій комплектуються кадри, спро­можні керувати діяльністю фірми всередині кожної із країн, в яких знаходиться філія. По-друге, на рівні головної або регіональної штаб-квартири компанії повинні працювати люди, спроможні ко­ординувати й управляти різноманітними закордонними і регіо­нальними операціями. Ці дві характеристики апарату управління тісно пов'язані між собою, оскільки саме персонал головної штаб-квартири відбирає керівників закордонних філій і оцінює їхню діяльність. А ще тому, що персонал головної штаб-квартири і філій має належним чином усвідомлювати необхідність пристосування до місцевої специфіки і досягнення ефективності на глобальному рівні й бути готовим до компромісів.

Баланс влади при цьому складний і залежить від такого чин­ника, як основні принципи функціонування фірми (тобто співвід­ношення поліцентричних і етноцентричних чинників), і від того, яку вигоду можуть одержати компанії в різних країнах порівняно з іншими ланками фірми.

При поліцентричній філософії фірма та її закордонні філії є фе­дерацією на найвищому ступені незалежних виробництв. У цьому випадку вимога впровадження загальних норм або загальнокор-поративної культури в закордонних філіях менш актуальна, ніж це має місце при етноцентричній філософії, коли в міжнародному масштабі вони тісно пов'язані. Незалежно від того, в якій точці між цими двома крайнощами знаходиться міжнародна корпорація, розроблені нею технологія, політика і стиль управління в одному місці можуть бути лише частково придатні в іншому.

Відповідальність за впровадження (чи невпровадження) форм управління, які практично застосовуються у корпорації і які є но­вими для окремих країн, лежить на керівниках міжнародних ком­паній - як штаб-квартир, так і філій.

Оскільки відмінності в культурі також залишають свій від­биток на змісті і сприйнятті того, що передається і приймається в офіційній інформації, керівники національних компаній можуть помилково вважати, що іноземці сприйматимуть прийняття рішень і стилі управління так само, як їхні співвітчизники. Проте коли люди різних національностей збираються разом, як, наприклад, у колективі, що працює за якимось проектом, ця проблема стає осо­бливо суттєвою. Деякі з цих розходжень можна зменшити, форму­ючи єдину корпоративну культуру. Але такий засіб буде неефектив­ним у випадках, коли керівники працюють із багатонаціональним персоналом підприємств, кількість яких усе збільшується і до яких входять не тільки люди різних національностей, а й різні фірми, що особливо характерно для спільних підприємств і ліцензійних угод.

Одна із основних ідей філософії міжнародного менеджменту полягає у тому, що ефективність управління залежить від раці­ональної взаємодії між менеджментом і соціальною структурою організації суспільства. Ця ідея розвивається в площині соціальної відповідальності та етики міжнародного бізнесу.

Найбільш ефективною системою управління вважається мо­дель, в основі якої філософія спільної долі працівників фірми, ак­ціонерів і споживачів. Суть її в тому, що інтереси працівників і споживачів так само важливі, як і інтереси акціонерів. Транснаці­ональні корпорації прагнуть змінити деякі традиційні стереотипи взаємовідносин праці і капіталу, зламати стіну конфронтації та антагонізму між працівниками та адміністрацією. Вони культи­вують відносини доброї волі і «партнерства» між менеджментом і працею шляхом раціонального управління, суть якого полягає в тому, щоб надати працівникові можливість достатньо заробляти, відчувати задоволення від своєї праці і брати участь в управлінні підприємством. Завдяки цьому досягається активізація «людського чинника», що є одним із головних завдань діяльності керівництва.

Досвід показує, що фірми, котрі сповідують таку філософію, мають переваги (за інших рівних умов) в ефективності, якості та конкурентоспроможності. Працівники в таких фірмах:

а)         розуміють проблеми фірми;

б)         готові прийняти більш широку відповідальність, допома-
гати чи долати перешкоди;

в)         відчувають себе приналежними до організації;

г)         швидко реагують на надані можливості;

д)         впевнені, що їхні особисті інтереси нерозривно пов'язані з
успіхом фірми.

Партнерство всередині корпорації досягається не лише роз­мірами заробітку, а й спільною власністю (частка в капіталі під­приємства) і підтриманням корпоративного духу — можливістю кожного працівника брати участь у розробці політики компанії. І те й інше породжує спільну зацікавленість, почуття причетності до справ фірми.

В японському бізнесі поширені і такі принципи соціального управління, як гарантування зайнятості, дружні взаємовідносини з клієнтами та співробітниками, управління на основі консенсусу.

Турбота про добробут своїх працівників — це компонент вну-трішньокорпоративної соціальної відповідальності менеджменту (бізнесу).

Іншим компонентом є відповідальність перед суспільством. В сукупності вони складають зміст соціальних програм корпорації, матеріальною основою яких є прибутковість підприємства. Якщо воно не спроможне вести справу прибутково, питання про соціальну відповідальність перед суспільством стає переважно академічним. Це — з одного боку. З іншого — соціальні програми повинні слугу­вати виживанню та успіху фірми.

Соціальна відповідальність перед суспільством з менеджер­ських позицій полягає передусім у тому, щоб відповідати на со­ціальні запити суспільства та побажання споживачів, у тому, щоб випускати продукцію для будь-якого споживача.

Соціальна відповідальність менеджменту корпорацій перед суспільством реалізується і в співробітництві з місцевим населен­ням у таких формах як:

а)         участь місцевого капіталу в розвитку дочірніх підприємств
та в їх прибутках;

б)         створення робочих місць;

в)         передача новітньої технології;

г)         вирішення екологічних проблем;

д)         різноманітна благодійна діяльність та ін.

Для глобального менеджера важливим питанням має бути і виявлення причин неетичної поведінки. Зокрема:

недостатність законодавчої та нормативно-правової бази;

значний обсяг «тіньової» економіки;

конкурентна боротьба, що відсуває на дальній план етичні міркування;

зростаюче прагнення звітувати про рівень прибутковості за дедалі коротші періоди, тобто у кожному квартальному звіті;

відсутність належного стимулювання етичної поведінки керівників;

загальне зниження ролі етики в суспільстві;

певний тиск на рядових працівників з боку організації з метою пошуку компромісів між їхніми цінностями та цін­ностями вищого керівництва;

низькі моральні якості членів суспільства.

Таким чином, етика накладає на бізнес певні обмеження, які є сумою морально-етичних правил і традицій, що склалися у даному суспільстві.

Репутація фірми складається із прикладів гідної поведінки її співробітників, яка демонструється:

щодо майна фірми;

•          у ситуаціях, коли стикаються різні інтереси;
             419

при встановленні зовнішніх ділових зв'язків;

при роботі з державними установами;

у взаємовідносинах з клієнтами і конкурентами;

в делікатних ситуаціях, коли перед співробітниками фір­ми постає проблема вибору: оприлюднити чи зберегти у таємниці факт порушення колегами внутрішньофірмових правил та норм.

У розвинутих країнах сформувалися три сучасні етичні кон­цепції міжнародного менеджменту (принципи ділової етики): ути­літаризм, дотримання прав людини і справедливість, а також нова модель бізнесу.

Утилітаризм виходить з того, що «правильні» рішення мають найбільшу користь для більшості людей. Менеджеру, який дотри­мується цієї концепції, доводиться спочатку ретельно вивчати дію альтернативних рішень на всі зацікавлені сторони, а потім робити вибір, який приносить задоволення більшості з них. Утилітарна концепція спирається на виявлення наслідків реалізації рішень, які мають приносити користь більшості зацікавлених. Отже, при­йняття рішення у даному випадку залежить від співвідношення затрат і прибутків.

Концепція дотримання прав людини ґрунтується на добровіль­но взятих на себе обов'язках менеджера захищати права інших людей і уникати будь-яких рішень, які порушують ці права. У та­кому разі він не буде примушувати інших діяти всупереч їхнім релігійним або ж етичним принципам. Слід при цьому зазначити: останніми роками у світі розуміння індивідуальних прав люди­ни розширилося настільки, що фактично вони включають захист рослин, тварин, землі, води, повітря та інших елементів природи і довкілля.

Концепція справедливості зобов'язує менеджерів однаково ста­витися до всіх людей, виконувати всі правила, забезпечувати рівні права під час розподілу благ, відповідальність при відшкодуванні збитків тими, хто завдає шкоди іншим, тощо. Отже, засновується на поняттях порядності і чесності.

Останнім часом спостерігається тенденція переходу бізнесу від економічної моделі, яка існувала раніше, до соціоекономічної, характерної для розвинених країн кінця ХХ століття.

Етика є моральною категорією, яка охоплює різноманітні фор­ми діяльності фірми і не може бути викладена за допомогою певного переліку правил поведінки і спілкування. Своєї остаточної форми вона набуває у діловому етикеті, який в цілому можна охаракте­ризувати як основу кодексу поведінки, прийнятого у бізнес-серед-овищі.

Використовуючи норми і правила ділового етикету, ми може­мо прогнозувати поведінку колег і самі стаємо передбачувані, що допомагає ефективно організувати процес управління. Особливим важливим для глобального менеджера є вивчення всіх складових ділового етикету в міжнародному бізнесі, оскільки крім єдиних норм і правил у ньому існує велика кількість національних і куль­турних поправок, досить значних у ділових відносинах.

Як не заблукати в цьому морі національних відмінностей? Як уникнути скепсису, пов'язаного зі сліпим копіюванням чужих ма­нер? Кращими орієнтирами тут є такт і вірність національному менталітету та міжнародному бізнес-етикету.

Міжнародний бізнес-етикет поняття досить містке і не обмеж­ується питаннями ділової субординації та переговорним процесом. Основними його складовими є:

Правила привітання.

Правила звернення.

Правила представлення.

Організація ділових контактів (переговорів, зустрічей, при­йомів, ділового листування).

Ділова субординація.

Рекомендації щодо формування зовнішнього вигляду ділової людини.

Етичні норми грошових відносин.

Правила обміну подарунками і сувенірами.

Прийнятність «чайових» тощо.

Знання норм міжнародної етики допоможе глобальному мене­джеру ефективно управляти багатонаціональними колективами, приймати управлінські рішення, укладати контракти, розробляти бізнес-плани тощо.