10.2. Форми організаційних структур управління міжнародним бізнесом

Функціональна структура управління ТНК. Функціональна структура компанії передбачає виділення підрозділів, які концен­труються на певних функціональних сферах діяльності, таких як дослідження та розробки, виробництво, маркетинг, фінанси і т. ін. При розробці та впровадженні стратегії компанії завдання голо­вних менеджерів полягає у чіткій координації дій підрозділів, які вони очолюють (рис. 10.1).

 

Штаб-квартира ТНК

 

І

 

Маркетинг


Фінансова політика


Облік


Виробнича діяльність

Персонал

 

 

Рис. 10.1. Функціональна структура управління ТНК

 

Наведена структура управління не завжди відповідає харак­теру діяльності компанії, оскільки ТНК у виробничій діяльності нерідко використовують вертикальну інтеграцію, за якої на кож­ній стадії виробництва — від переробки сировини до збуту готової продукції — існують значні відмінності у функціях, які виконує відповідний підрозділ. Тому останніми роками ТНК дедалі час­тіше використовують функціональну структуру управління, що базується на процесах. Такий підхід дає можливість реалізувати в рамках функціональної структури управління підхід до реалізації стратегічних завдань компанії з точки зору створення додаткової вартості на кожному етапі діяльності компанії (так званий підхід «value chain»).

Серед переваг такої структури управління варто відзначити наступне:

логічне відображення функцій у розподілі;

утримання влади і престижу головних функцій;

дотримання принципу послідовної спеціалізації;

спрощення тренінгу персоналу;

забезпечення щільного контролю згори.

Проте ця структура не позбавлена і недоліків, серед яких:

усунення на другий план загальних цілей компанії;

вузький кругозір керівників і надспеціалізація;

погіршення міжфункціональної координації;

відповідальність за прибуток несуть тільки вищі керівни­ки;

 

Регіональна структура управління ТНК

Географічна експансія ТНК, як правило, супроводжується ево­люцією організаційних структур управління. Зміни в організацій­ній структурі, спричинені географічною експансією, відповідають завданням досягнення ефективного менеджменту підрозділів у різних країнах.

Одним із головних етапів такої еволюції є визначення функ­цій, які централізовано координуються на рівні материнської компанії. Найважливіша функція головної (материнської) ком­панії — управління грошовими потоками, яке передбачає вико­ристання переваг, наданих законодавством у певній країні для мінімізації податків, хеджування від валютних ризиків, досту­пу до унікальних чи дешевих виробничих ресурсів. Через голо­вний офіс ТНК традиційно координує дослідження та розробки, що потребують значних фінансових витрат. Результати таких робіт у майбутньому можуть бути використані для розширення виробничої діяльності та виходу на ринок з новими продуктами. У різних регіонах функції підрозділів визначаються, виходячи, по-перше, із видів діяльності, якими вони повинні управляти, по­друге, з існуючих потреб координації роботи регіональних підроз­ділів з філіями компанії в інших країнах. Функції регіональних підрозділів формуються також під впливом особливостей ринку та специфічних завдань, з якими може стикатися компанія на певному національному ринку. Традиції та існуючі регулятивні норми приймаючих країн безпосередньо визначають функції ре­гіональних підрозділів ТНК.

Загальну схему регіональної структури ТНК зображено на рис. 10.2.

 

Штаб-квартира ТНК

 

відділення    )        у      лення J

Подпись: Європейське Л (Азійське віддіЛ 

Північноаме­риканське відді-v      лення ^

Рис. 10.2. Регіональна структура управління ТНК

Розвиток територіальних структур логічно приводить до утво­рення дивізіональних і глобальних структур.

Дивізіональні (відділові) структури управління (від англ. division - відділення, підрозділ компанії) є найбільш довершеним різновидом організаційних структур ієрархічного типу, інколи їх навіть вважають чимось середнім між бюрократичними (меха­ністичними) й адаптивними структурами. Вперше дивізіональні структури управління з'явилися наприкінці 20-х років минулого століття на підприємствах «Дженерал моторс», а найбільшого по­ширення набули в 60-70-і роки.

До середини 80-х років в США, за деякими оцінками, від ліній­но-функціональних до дивізіональних структур перейшло 80% всіх диверсифікованих і спеціалізованих компаній, зокрема з п'ятисот найбільших - 95%. В Японії такий вид структури застосовують 45% всіх компаній. Дивізіональні структури виникли як реакція на недоліки лінійно-функціональних структур.

Необхідність їх реорганізації була викликана різким збільшен­ням розмірів компаній, ускладненням технологічних процесів, ди­версифікацією та інтернаціоналізацією їхньої діяльності. В умовах зовнішнього середовища, що динамічно змінюється, неможливо було управляти з єдиного центру не схожими або географічно від­даленими підрозділами компанії.

Дивізіональні структури - структури, засновані на виділенні великих автономних виробничо-господарських підрозділів (відді­лень, дивізіонів) і відповідних їм рівнів управління із наданням цим підрозділам оперативно-виробничої самостійності з перене­сенням на цей рівень відповідальності за отримання прибутку.

Під відділенням (дивізіоном) мається на увазі організаційна товарно-ринкова одиниця, яка має необхідні власні функціональні підрозділи. На відділення покладається відповідальність за ви­робництво і збут певної продукції та отримання прибутку, вна­слідок чого управлінський персонал верхнього ешелону компанії вивільнюється для вирішення стратегічних завдань. Оперативний рівень управління, який концентрується на виробництві конкрет­ного продукту або на здійсненні діяльності на певній території, був нарешті відокремлений від стратегічного, який відповідає за розвиток компанії в цілому. Як правило, у вищого керівництва залишається не більше 4-6 централізованих функціональних під­розділів. Вищий керівний орган компанії залишає за собою право жорсткого контролю із загальнокорпоративних питань стратегії розвитку, науково-дослідних розробок, фінансів та інвестицій.

Отже, для дивізіональних структур характерним є поєднання централізованого стратегічного планування у верхніх ешелонах управління та децентралізованої діяльності відділень, на рівні яких здійснюється оперативне управління і які відповідають за при­бутки. У зв'язку з перенесенням відповідальності за прибуток на рівень відділень (дивізіонів) вони стали розглядатися як «центри прибутку», які активно використовують надану їм свободу для підвищення ефективності роботи. У зв'язку з цим дивізіональні структури управління прийнято характеризувати як поєднання централізованої координації з децентралізованим управлінням (децентралізація при збереженні координації та контролю).

Дивізіональний підхід забезпечує тісніший зв'язок виробни­цтва зі споживачами, істотно прискорюючи його реакцію на зміни, що відбуваються в зовнішньому середовищі.

Дивізіональні структури характеризуються повною відпові­дальністю керівників відділень за результати діяльності очолю­ваних ними підрозділів. У зв'язку з цим найважливіше місце в управлінні компаніями з дивізіональною структурою посідають не керівники функціональних підрозділів, а керівники, які очолюють виробничі відділення.

Структуризація компанії по відділеннях (дивізіонах) здійсню­ється, як правило, за одним з трьох принципів: за продуктовним - з урахуванням особливостей продукції, що випускається, або нада­них послуг залежно від орієнтації на конкретного споживача, і за регіональним - залежно від обслуговуваних територій. У зв'язку з цим виділяється три типи дивізіональних структур:

дивізіонально-продуктові структури;

організаційні структури, орієнтовані на споживача;

дивізіонально-регіональні структури.

При дивізіонально-продуктовій структурі повноваження з керівництва виробництвом і збутом якого-небудь продукту чи послуги передаються одному керівнику, який є відповідальним за цей вид продукції (див. рис. 10.3). Керівники функціональних служб (виробничої, постачальницької, технічної, бухгалтерської, маркетингової і т. д.) повинні звітувати перед керівником по цьому продукту. Компанії з такою структурою спроможні швидше реагу­вати на зміни умов конкуренції, технології та купівельного попиту. Діяльність за виробництва певного виду продукції знаходиться під контролем однієї людини, покращується координація робіт.

При створенні організаційних структур, орієнтованих на споживача, підрозділи групуються навколо певних груп спожи­вачів (наприклад, армія і соціальні галузі, продукція виробничо-технічного та культурно-побутового призначення). Мета такої ор­ганізаційної структури полягає в тому, щоб задовольняти потреби конкретних споживачів так само добре, як це робить компанія, яка обслуговує всього одну їх групу. Наприклад, комерційні банки. Основними групами споживачів послуг в даному випадку будуть індивідуальні клієнти, компанії, інші банки, міжнародні фінансові організації.

Якщо діяльність компанії поширена на декілька регіонів, в яких необхідне використання різних стратегій, то доцільно формувати дивізіональну структуру управління за територіальним принципом, тобто застосовувати дивізіонально-регіональну структуру (див. рис. 10.4). Вся діяльність компанії у певному регіоні в цьому випадку повинна підпорядковуватися відповідному керівнику, який несе за неї відповідальність перед найвищим керівним органом фірми. Дивізіонально-регіональна структура полегшує вирішення проблем, пов'язаних з місцевими звичаями, особливостями законодавства і соціально-економічним розвитком


регіону. Територіальний розподіл створює умови для підготовки управлінського персоналу відділень (дивізіонів) безпосередньо на місці.

 

Президент компанії

 

Підсисте­ма стра­тегічного плануван­ня

Підсисте­ма управ­ління персона­лом

Підсис­тема з дослі­дження та розробки

Підсис­тема з фінансів та еконо­міки

 

 

 

Відділення по виготовленню продукту А

Відділення по виготовленню

продукту В

Відділення по виготовленню продукту С

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Подпись:

 

Подпись:

 

Подпись:


я

і

г о л о н

X

е

Ен

я

і

г о л о н

X

е я

і

г о л о н

X

е

Ен

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Подпись:

 

Подпись:

 

Подпись:


Цю нг и

* 2 ■ еу

кв ро

^ а

я £ Цю

нг и

* 2 еу

кв ро

^ а

я 'Е

нг и

* 2 еу

кв ро

^ а

 

 

Рис. 10.3. Продуктова дивізіональна структура

З розвитком компаній, виходом їх на міжнародні ринки, по­ступового перетворення їх із національних корпорацій в транснаці­ональні, з досягненням транснаціональними корпораціями вищого рівня розвитку - створення глобальних корпорацій дивізіональні структури перетворюються в міжнародні дивізіональні, а далі - в глобальні. В цьому випадку компанія вже не робить основну ставку на діяльність всередині країни, а перебудовує свою структуру так, щоб міжнародні операції мали важливіше значення, ніж операції на національному ринку.

Можна виділити такі найбільш поширені види міжнародних дивізіональних структур, в основу побудови яких закладений гло­бальний підхід:

1. Глобальноорієнтована продуктова (товарна) структура (Worldwide Product Structure), що базується на дивізіональній структурі з підрозділами за продуктовою ознакою, кожний з яких самостійно працює на світовий ринок (див. рис. 10.5). Така структу­ра може використовуватися компаніями із сильно диверсифікова-ною продукцією, продукцією, що істотно різниться за технологією її виробництва, методами маркетингу, каналами реалізації і т.ін. Її застосовують передусім ті компанії, для яких відмінності між видами продукції, яка випускається, важливіші, ніж відмінності між географічними регіонами, в яких ця продукція реалізується. Цей вид структури сприяє міжнародній орієнтації компанії, проте для нього характерне (щоправда, як і для будь-якого іншого виду дивізіональних структур) ослаблення координації між окремими дивізіонами, посилення дублювання їхньої діяльності.

 

Президент компанії

 

Підсисте­ма стра­тегічного плануван­ня

Підсисте­ма управ­ління персона­лом

Підсис­тема з дослі­дження та розробки

Підсис­тема з фінансів та еконо­міки

 

 

 

Відділення в регіоні А

Відділення в регіоні В

Відділення в регіоніу С

 

Рис. 10.4. Регіональна дивізіональна структура
228    

2. Глобальноорієнтована регіональна структура (Worldwide Régional Structure), що також базується на дивізіональній структу­рі, але з використанням географічного принципу побудови (див. рис. 10.6), при цьому національний ринок нерідко розглядається лише як один із регіональних підрозділів. Найдоцільніше використання такого типу структур компаніями, для яких регіональні відмінності мають більше значення, ніж відмінності в продукції, що випускається. Часто глобальноорієнтовані регіональні організаційні структури використовуються в галузях з продукцією, яка технологічно мало змінюється (автомобілі, напої, косметика, продовольчі товари, на­фтопродукти). До переваг такої структури можна віднести тісний зв'язок з географічними регіонами і високу координацію діяльності в їх рамках, а до недоліків - слабку координацію роботи окремих підрозділів та дублювання їхньої діяльності.

 

со И

Рис. 10.5. Глобальноорієнтована продуктова (товарна) структура
             229

3. Змішана (гібридна) структура (Mixed Structure, Mixed Overlay), де одночасно з акцентом на певний продукт (географічний регіон, функції) вбудовані структурні зв'язки територіального та функціонального (продуктового і функціонального або територі­ального і продуктового) типу. Цей вид структури виник у зв'язку з тим, що у кожної з вищеперелічених структур можна відзначити сильні і слабкі сторони, не існує жодної організаційної структури, яку можна було б вважати ідеальною. Організаційна структура управління повинна відповідати конкретним умовам функціону­вання компанії, а вони у крупних об'єктів достатньо складні та різноманітні і їм не може бути адекватною жодна організаційна структура в чистому вигляді. Змішана структура сьогодні час дуже поширена серед американських ТНК (особливо із сильно диверси-фікованою діяльністю).

Ми охарактеризували застосування дивізіональних структур на рівні компанії, але тут слід відзначити, що в самих виробни­чих відділеннях (дивізіонах) управління, як правило, будується на основі лінійно-функціонального принципу.

Підсумовую, слід, особливо підкреслити переваги, недоліки та умови найбільш ефективного застосування дивізіональних струк­тур.

Серед переваг даного виду структур:

компанія має можливість приділяти конкретному про­дукту, споживачу або географічному регіону стільки ж уваги, скільки невелика спеціалізована компанія, а отже, швидше реагувати на зміни в зовнішньому середовищі, адаптуватися до умов, що постійно змінюються;

цей вид структури управління орієнтує на досягнення кінцевих результатів діяльності компанії (виробництво конкретних видів продукції, задоволення потреб певного споживача, насичення товарами конкретного регіональ­ного ринку);

зменшується складність управління, з якою стикаються керівники вищої ланки;

відокремлення оперативного управління від стратегічного, внаслідок чого вище керівництво компанії концентрується на стратегічному плануванні та управлінні;

перенесення відповідальності за прибуток на рівень ди­візіонів, децентралізація прийняття оперативних управ­лінських рішень. Це допомагає наблизити керівництво до проблем ринку;

поліпшення комунікацій. Серед недоліків:

 

зростання ієрархічності, тобто вертикалі управління, як наслідок формування проміжних рівнів менеджменту для координації роботи відділень, груп і т. ін.;

протиставлення цілей відділень загальним цілям розви­тку компанії, неспівпадання інтересів «верхів» і «низів» в багаторівневій ієрархії;

виникнення міжвідділових конфліктів, зокрема у разі де­фіциту централізованих розподілюваних ключових ресур­сів;

невисока координація діяльності відділень (дивізіонів), штабні служби роз'єднані, горизонтальні зв'язки ослабле­ні;

неефективне використання ресурсів, неможливість їх ви­користовувати повною мірою у зв'язку із закріпленням їх за конкретним підрозділом;

збільшення витрат на утримання управлінського апарату внаслідок дублювання одних і тих же функцій у підрозді­лах і відповідного збільшення чисельності персоналу;

ускладнення контролю;

можливе обмеження професійного розвитку фахівців під­розділів, оскільки їх колективи не такі великі, як у разі застосування лінійно-функціональних структур на рівні компаній.

Слід зазначити, що використання дивізіональних структур управління ефективне за таких умов:

у великих компаніях, при розширенні виробничо-госпо­дарських операцій;

у компаніях з широкою номенклатурою продукції, що ви­пускається;

у компаніях із сильно диверсифікованим виробництвом;

у компаніях, в яких виробництво не схильне до коливань ринкової кон'юнктури і мало залежить від технологічних нововведень;

при інтенсивному проникненні компаній на зарубіжні рин­ки, тобто в компаніях, які здійснюють свою діяльність в широких міжнародних масштабах, одночасно на декількох ринках у країнах з різними соціально-економічними сис­темами і законодавством.

Найбільш розвиненим видом дивізіональних структур управ­ління є організаційні структури на базі стратегічних одиниць біз­несу (стратегічних господарських центрів) (strategic business units, SBUs), які застосовуються в компаніях за наявності у них великої кількості самостійних відділень близького профілю діяльності. В цьому випадку для координації їх роботи створюються спеціальні проміжні управлінські органи, які очолюють заступники вищо­го керівництва організації (зазвичай віце-президенти) зі статусом стратегічних одиниць бізнесу.

Стратегічні одиниці бізнесу є організаційними одиницями компанії, які відповідають за вироблення її стратегічних позицій в одній або декількох галузях господарювання. На них поклада­ється відповідальність за вибір сфери діяльності, розробку кон­курентоспроможної продукції і збутових стратегій. Як тільки но­менклатура продукції розроблена, відповідальність за реалізацію програми лягає на підрозділи поточної комерційної діяльності, тобто на дивізіони.

Піонером у створенні та використанні організаційних структур управління, побудованих на основі виділення стратегічних одиниць бізнесу, був «Дженерал електрик». У другій половині 70-х років минулого століття в цій компанії налічувалося близько двохсот відділень і 43 стратегічні одиниці бізнесу. Згодом багато компаній підхопили це нововведення.

Проведений детальний аналіз видів організаційних структур ієрархічного типу показав, що перехід до гнучкіших, адаптивних структур управління, краще пристосованих до динамічних змін і вимог виробництва, був об'єктивно необхідний і закономірний.

Однією з найбільш складних структур управління адаптивного типу є матрична структура. Спочатку вона була розроблена в космічній галузі, застосовувалася в електронній промисловості та в областях високих технологій. Матрична структура виникла як реакція на необхідність здійснення швидких технологічних змін при максимально ефективному використанні висококваліфікованої робочої сили.

Матрична структура відображає закріплення в організацій­ній побудові фірми двох напрямів керівництва, двох організацій­


них альтернатив (див. рис. 10.7). Вертикальний напрям - управ­ління функціональними і лінійними структурними підрозділами компанії. Горизонтальний - управління окремими проектами, про­грамами, продуктами, для реалізації яких залучаються людські та інші ресурси різних підрозділів компанії.

 

Президент компанії

Г

 

Підсистема стратегічно­го плану­вання

Підсистема управління персоналом

Підсистема за НДДКР

Підсистема з фінансів та економіки

 

 

Відділення компа­нії по регіону 3

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 


Про-

Про-

Про-

 

Про-

Про-

Про-

дукт

дукт

дукт

 

дукт

дукт

дукт

А

С

Д

 

В

С

Е

 

Рис. 10.6. Глобальноорієнтована регіональна структура

 

При такій структурі встановлюється розмежування прав мене­джерів, які здійснюють управління підрозділами, та менеджерів, які здійснюють керівництво виконанням проекту, і найважливі­шим завданням вищого керівного складу компанії в цих умовах

             233


стає підтримка балансу між двома організаційними альтернати­вами.

 

Керівник компанії

 

 

 

Подпись:


 

Керів­ник проекту А

 

Підсис­тема за НДДКР

 

Дослід­ник

 

Підсис­тема з виробни­цтва

 

Вироб­ник


 

Технічна підсис­тема

 

Підсис­тема з еконо­міки та фінансів

 

Еконо-

 

 

Інже-

міст,

 

  

 

 

 

 

 

бухгал-

 

 

нер-тех-

 

 

  

 

 

 

 

нолог

тер

 

 

 

 

 

 

 

 

Подпись:


Керів­ник проекту В

Інже­нер-кон-

струк-тор

Вироб­ник


 

Еконо-

 

 

Інже-

міст,

 

  

 

 

 

 

 

бухгал-

 

 

нер-тех-

 

 

  

 

 

 

 

нолог

тер

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Подпись:

 

Подпись:


Керів­ник проекту С

Вироб­ник


 

Еконо-

 

 

Інже-

міст,

 

  

 

 

 

 

 

бухгал-

 

 

нер-тех-

 

 

  

 

 

 

 

нолог

тер

 

 

 

 

 

Рис. 10.7. Збільшена система матричної структури управління

 

У зв'язку з цим, відмінною рисою організаційної структури управління матричного типу є наявність у працівників одночас­но двох керівників, наділених рівними правами. З одного боку, виконавець підпорядкований безпосередньому керівнику функ-

234    

ціональної служби, який має необхідні проектні повноваження для здійснення процесу управління відповідно до запланованих термінів, виділених ресурсів і необхідної якості. Виникає система подвійного підпорядкування, що базується на поєднанні двох прин­ципів - функціонального і проектного (продуктового).

Матрична структура найчастіше є накладенням проектної структури на постійну для даної компанії лінійно-функціональну структуру управління. Інколи структура такого виду утворюється в результаті поступової модифікації дивізійної структури або є ре­зультатом накладення функціональної структури на дивізійну. Її підхід є продуктовим або функціональним. Утворюється подвійна структура (матриця), що є організацією, побудованою за принци­пом подвійного підпорядкування виконавців.

Основоположним принципом в матричному підході до побудови організаційних структур управління є не удосконалення органі­заційних структур управління, діяльності окремих структурних підрозділів, а покращення їх взаємодії з метою реалізації того чи іншого проекту або ефективного вирішення певної проблеми.

Ця вимога виконується за рахунок того, що в матричній струк­турі паралельно із функціональними і лінійними підрозділами створюються спеціальні органи (проектні групи) для вирішення конкретних виробничих завдань, які формуються за рахунок фахів­ців підрозділів, що перебувають на різних рівнях управлінської іє­рархії. Таким чином, головним принципом формування матричної структури є розвинена мережа горизонтальних зв'язків, численні пересікання яких з вертикальною ієрархією утворюються за раху­нок взаємодії керівників проектів з керівниками функціональних і лінійних підрозділів.

Є два види матричних структур. У першому випадку керівник проекту взаємодіє з двома групами підлеглих: з постійними члена­ми проектної групи та з іншими працівниками функціональних підрозділів, які підпорядковані йому на тимчасовій основі та з об­меженого кола питань. При цьому зберігається підлеглість цих виконавців безпосереднім керівникам підрозділів, відділів, служб. У другому випадку керівнику проекту можуть підпорядковуватися тільки виконавці з відповідних функціональних підрозділів.

Керівники проектів в матричних структурах володіють так званими проектними повноваженнями, причому ці повноваження можуть виражатися в прямих протилежностях: від всеосяжної| лінійної влади над усіма деталями проекту до практично консуль­таційних повноважень. Вибір конкретного варіанту визначається тим, які права делегує йому вище керівництво.

Керівники в матричній структурі відповідають головним чи­ном за інтеграцію всіх видів діяльності і ресурсів, що відносяться до даного проекту. Для цього всі матеріальні та фінансові ресурси за даним проектом передаються в їх повне розпорядження. Вони зберігають за собою право визначати пріоритетність і терміни рі­шення то або іншого завдання, тоді як керівники структурних під­розділів можуть лише обирати конкретного виконавця і методику вирішення.

Перевагами матричної структури є:

інтеграція різних видів діяльності компанії в рамках про­ектів, програм;

отримання високоякісних результатів за великої кількості проектів, програм, продуктів;

значна активізація діяльності керівників і працівників управлінського апарату внаслідок формування проектних (програмних) команд, що активно взаємодіють з функці­ональними підрозділами, посилення взаємозв'язку між ними;

залучення керівників всіх рівнів і фахівців до сфери актив­ної творчої діяльності з реалізації організаційних проектів, і перш за все за прискореного технічного вдосконалення виробництва;

скорочення навантаження на керівників вищого рівня управління шляхом передачі повноважень у прийнятті рішень на середній рівень при збереженні єдності коор­динації і контролю за ключовими рішеннями на вищому рівні;

посилення особистої відповідальності конкретного керів­ника як за проект (програму) в цілому, так і за його еле­менти;

досягнення більшої гнучкості і скоординованості робіт, ніж в лінійно-функціональних і дивізіональних органі­заційних структурах управління, тобто краще і швидше реагування матричної структури на зміну зовнішнього середовища;

подолання| внутрішньоорганізаційних бар'єрів, не заважа­ючи при цьому розвитку функціональної спеціалізації.

Незважаючи на перераховані вище переваги аналізованого виду структур управління, необхідно відзначити скептичне став­лення до нього багатьох фахівців, перш за все практиків. Розробка матричних структур часто розглядається як досягнення розвитку управлінської теорії, яка недостатньо успішно реалізується на практиці. Наводимо перелік недоліків матричних структур:

складність матричної структури для практичної реалізації, для її впровадження необхідна тривала підготовка праців­ників і відповідна організаційна культура;

структура складна, громіздка і дорога не лише у впрова­дженні, а й в експлуатації;

у зв'язку з системою подвійного підпорядкування підри­вається принцип єдиноначальності, що часто призводить до конфліктів;

в рамках цієї структури існує двозначність ролі виконавця і його керівників, що створює напруженість у відносинах між членами трудового колективу;

в рамках матричної структури спостерігається тенденція до анархії, в умовах її дії нечітко розподілені права і від­повідальність між її елементами;

для цієї структури характерна боротьба за владу, оскільки в її рамках чітко не визначені владні повноваження;

для даної структури характерні надмірні накладні витрати у зв'язку з тим, що необхідно знічні кошти для утриман­ня більшої кількості керівників, а інколи й на вирішення конфліктних ситуацій;

заважає досягненню високоякісних результатів двознач­ність і відсутність відповідальності;

при використанні матричної структури виникають труд­нощі з перспективним використанням фахівців в цій ком­панії;

спостерігається часткове дублювання функцій;

несвоєчасно приймаються управлінські рішення; харак­терне групове прийняття рішень;

порушується традиційна система взаємозв'язків між під­розділами;

в умовах матричної структури практично відсутній повно­цінний контроль за рівнями управління;

структура вважається абсолютно неефективною в кризові періоди.

При цьому слід зазначити, що перехід до матричних структур, як правило, охоплює лише якусь частину компанії. І хоча ми на­вели достатню кількість недоліків цього виду структур, масштаби їх застосування або використання окремих елементів матричного підходу в компаніях досить значні.

Отже, кожна з наведених структур управління має свої пере­ваги і недоліки. Щоб зупинитися на якійсь конкретній з них, на нашу думку, варто було б зробити серйозний аналіз основних фак­торів, а саме:

визначити масштаб виробництва і обсяги продажів;

рівень розвитку інфраструктури країни, регіону;

рівень міжнародної інтегрованості корпорації.

До факторів, які варто враховувати при подальшому удоско­наленні структур управління, на думку Р. Фатхутдінова та Л. Ру-денко, і ми з цим погоджуємося, слід віднести наступні:

розвиток кооперації і спеціалізації виробництва;

автоматизація управління;

застосування під час проектування структур управління і в процесі їх функціонування наукових підходів;

дотримання принципів раціональної організації виробни­чих процесів;

переведення існуючих структур управління на проблемно-цільову структуру.

Основні принципи формування проблемно-цільової структури управління:

цільовий підхід, тобто формування структури цілей орга­нізації;

комплексність при визначенні кількості заступників ке­рівника організації (перший рівень системи цілей);

орієнтація на проблеми, тобто формування підрозділів для вирішення конкретних проблем чи виконання конкретних функцій в цілому по підприємству (другий рівень системи цілей);

орієнтація на конкретні товари чи ринки при побудові структур підрозділів за окремими товарами чи ринками, формування фінансового плану корпорації (третій рівень системи цілей);

відсутність спеціальних підрозділів для обов'язкової горизонтальної координації виконання системи цілей корпорації;

забезпечення мобільності та адаптивності структур до змін зовнішнього середовища;

забезпечення координації вирішення проблем щодо до­сягнення конкурентоспроможності товарів (послуг) мар­кетологами з конкретних товарів.

Критерії вибору структури управління транснаціональних компаній (ТНК). Сучасні потреби організації та управління ТНК потребують вирішення складних завдань, які передбачають розробку систем управління, що базуються на комбінації елементів функціональної, регіональної та матричної структур менеджменту. При цьому кожна компанія створює систему, яка відповідає її стратегії. Основними критеріями, яким повинна відповідати структура управління ТНК, є:

Здатність організаційної структури компанії створювати передумови для реалізації ключових компетенцій компанії.

Відповідність обраної структури управління компанії харак­теру галузевої та багатонаціональної диверсифікації її діяльності.

Можливість використання основних ресурсів компанії від­повідно до її стратегії та завдань, які їй відповідають.

Адекватність обраної структури управління характеру кон­куренції та можливості використання конкурентних переваг, які вона може надати. Отже, стратегії ТНК формуються згідно з конку­рентними перевагами, які вони мають. Інтернаціональна стратегія таких компаній повинна відповідати двом основним критеріям:

а)         досягнутому рівню присутності компанії на регіональних
ринках;

б)         цільовій функції, яка реалізується завдяки впровадженню
цієї стратегії.

Конкурентні стратегії ТНК формуються під впливом гло­бальних конкурентних сил, які складаються з конкуренції між продавцями, конкуренції з боку виробників товарів-субститутів, сили постачальників, сили покупців. Вони можуть бути глобаль­ними і спрямовуватися на розвиток ключових компетенцій ТНК та багатонаціональними, орієнтованими на врахування умов ведення бізнесу в приймаючій країні та потреб її національного ринку. Стратегії ТНК корелюються з організаційною структурою компанії, вибір якої залежить від певних чинників. Провідними серед них є рівень диверсифікації діяльності компанії в різних галузях; рівень організаційно-правової та фінансово-економічної незалежності ви­дів діяльності, що здійснюються в рамках ТНК; рівень присутності на різних регіональних ринках та види операцій, які здійснює ТНК на кожному з них. Організаційна структура може бути функціо­нальною, регіональною, матричною. Кожна з них має свої переваги й недоліки. Тому сучасні системи управління базуються на комбіна­ції елементів функціональної, регіональної та матричної структур менеджменту. Кожна компанія створює систему менеджменту, яка відповідає стратегії її розвитку.