10.1. Організаційний фактор у міжнародному менеджменті

Функціонування компанії неможливе без відповідного об'єдння різних структурних підрозділів в єдину сістему.

Організаційна структура (organization design, organization structure) - це всеосяжна схема взаємоповязаних структурних ком­понентів і їх конфігурація, що використовуються для управління діяльністю в масштабах всієї корпорації. Вибір підходящої орга­нізаційної структури компанії залежить від її розміру, прийнятої стратегії, використовуваних технологій, зовнішніх економічних умов, а також від культурних особливостей тих країн, де компанія веде бізнес. Крім того, організаційна структура компанії являє со­бою базовий засіб реалізації стратегії, якої дотримується компанія, а також є основним інструментом досягнення поставлених цілей.

Формування підходящої організаційної структури компанії за­безпечує виконання наступних завдань: 1) розподіл ресурсів компа­нії; 2) розподіл посадових обов'язків між працівниками компанії; 3) інформування працівників про правила і процедури, прийняті в компанії, а також про те, якої ефективності компанія очікує від своїх працівників; 4) збір і передачу інформації, яка використову­ється в процесі рунв'язаннн проблем, прийняття рішень, а також ефективного організаційного контролю.

Останнє завдання відіграє особливо важливу роль у діяльнос­ті великих багатонаціональних корпорацій, яким доводиться ор­ганізовувати обмін величезною кількістю інформації між штаб-квартирами МНК та їх підрозділами, розосередженими по всьому світу.

Організаційна структура не залишається незмінною протягом життєвого циклу компанії; формування організаційної структури - це безперервно триваючий процес, здійснення якого означає реа­лізацію функції організації в міжнародному менеджменті.

Організація - це процес розподілу, групування і координації робіт, видів діяльності та ресурсів для досягнення цілей. Функція організації в менеджменті розглядається через організаційне про­ектування.

Організаційне проектування - це процес:

розподілу праці (розподіл загальної роботи на складові);

департаменталізації (групування);

делегування (підпорядкування груп);

вертикальної та горизонтальної координації.

В результаті організаційного проектування формується орга­нізаційна структура, тобто модель посад, груп посад та їх підпо­рядкованості.

Особливості функцій організації у міжнародному менедж­менті:

природа закордонного бізнесу;

утворення закордонних відділень;

керівництво закордонними відділеннями;

взаємодія локальних ринків та компаній;

часові і географічні особливості;

взаємозалежність структур і персоналу.

Організаційні структури управління не виникають самі по собі, вони, як правило, є результатом продуманої чи непродуманої люд­ської діяльності. Продумана структура - це така структура, в якій логічно відображена система структурних підрозділів, між якими сформовано виробничі зв'язки, що й забезпечують злагодженість та високу продуктивність спільної праці. Непродумана структура - це така структура управління, яка скопійована з однієї організації і перенесена на іншу без урахування її специфічних особливостей. Робота такої структури малоефективна.

Засновники завжди можуть вибирати і змінювати організацій­ну структуру, але при цьому слід дотримуватися певних правил і закономірностей, які напрацьовані науковцями і практиками даної сфери діяльності.

Поняття «структура» (structure) - будова, розташування, по­рядок - означає взаємозв'язок і злагодженість складових системи, її внутрішню організацію. У менеджменті організаційною структу­рою є розгалужена система різноманітних ланок, департаментів, відділень, між якими формуються і підтримуються зв'язки, що забезпечують ефективне функціонування організації.

Дуже зручно для ілюстрації організаційних структур управ­ління використовувати схеми.

Значення організаційних схем виявляється в тому, що вони дають назву кожній управлінській роботі (посаді):

показують, хто кому підзвітний;

визначають, хто є керівником, у якому департаменті;

показують, які види підрозділів були створені;

ілюструють ланцюг команд;

дають можливість кожному працівникові знати його (чи її) посадові титули і місце в організації.

Але поряд з позитивом, який несуть схеми, у них не відобра­жено:

опис роботи, особливі повсякденні обов'язки та відпові­дальність;

справжні моделі комунікацій в організації;

як контролюються працівники в організації;

фактичний рівень повноважень і влади, який відповідає кожній посаді.

Важливий аспект організаційних структур управління полягає в тому, що структура через посади впливає на підбір персоналу. За­вдяки тому, що людина входить до складу організації через посаду, структура безпосередньо включає людину в систему менеджменту. І коли посада і людина не підходять один одному, виникають супер­ечності, які руйнують структуру, роблять її недієвою.

Існує чимало різноманітних організаційних структур управ­ління, а також їх комбінацій. Одне й те саме підприємство може застосовувати різні організаційні структури з урахуванням переваг і недоліків кожного типу організаційного розподілу.

Щодо вибору структури управління ТНК, то тут варто звернути увагу на такий аспект. Перш ніж зупинити свій вибір на одній з організаційних структур, які будуть подані нижче, її варто змоде-лювати. Моделі, на нашу думку, мають корисну дію. Вони хоча й дещо спрощують реальність, проте надають більшу можливість по­бачити внутрішні відносини самого предмета. І тут варто зауважи­ти, що моделі мають відтворювати якщо не всі сторони оригіналу, то принаймні найбільш істотні.

Найважливішими аспектами, що беруться до уваги при роз­робці організаційної структури управління ТНК, є:

Рівень диверсифікації діяльності компанії в різних галузях. Якщо компанія займається певним видом діяльності, то адекват­на структура управління має ефективно координувати діяльність різних функціональних підрозділів.

Рівень організаційно-правової та фінансово-економічної не­залежності різних видів діяльності, що здійснюються в рамках ТНК. Транснаціональна компанія може займатися різними видами господарської діяльності, а саме: виробничою, наданням фінан­сових послуг, мати власну збутову мережу тощо. Тому структура управління ТНК повинна відображати ці особливості ведення біз­несу і враховувати обмеження й можливості, які можуть виникати в межах компанії в цілому.

Рівень присутності на різних регіональних ринках та види операцій, які здійснює компанія на кожному з них. Наприклад, маючи виробничі потужності в певній країні, ТНК може експор­тувати свою продукцію в інші країни, в яких компанія здійснює лише збут через своє представництво. Потреба в підрозділах, які виконують різні функції в представництві певної країни, таким чином, залежить від виду операцій компанії на відповідному рин­ку. Ці операції можуть змінюватися від експортно-імпортних до виробництва й будівництва виробничих потужностей під ключ.

З розширенням закордонних операцій перед корпорацією по­стає питання адаптації її організаційної структури до середовища для більш ефективної пристосованості діяльності закордонних фі­лій до цілей всієї організації. При цьому новостворена структура має враховувати цілий ряд факторів, а саме:

• місцезнаходження філій, їх вплив на загальну ефектив­ність діяльності корпорації;

характер активів, які використовуються для ведення біз­несу поза країною базування;

перспективи досягнення цілей міжнародної діяльності і загальних цілей корпорації у часі.

При побудові структури управління також необхідно чітко усвідомлювати, в якому статусі перебуватимуть закордонні філії чи відділення. Іноді створюються додаткові структурні підрозділи для координації діяльності, яка охоплює кілька країн. Адже від форм і методів ведення бізнесу та розміщення виробничих підрозділів у країні базування і за кордоном визначаються податки, витрати, контроль тощо. Виходячи з цього організаційні структури мають значний вплив на діяльність самої корпорації та досягнення нею стратегічних цілей.

Зі зростанням значущості для корпорації закордонних опе­рацій, з точки зору загальнокорпоративних результатів її роботи, підвищується роль і рівень організаційної структури.

На одному полюсі всього переліку організаційних можливостей є організація, яка експортує продукцію, що час від часу звільня­ється від операцій на внутрішньому ринку. У такому випадку вона може залучити посередника, який бере на себе право власності на продукцію, а отже всі операції, пов'язані з експортом. За таких обставин корпорації не треба створювати додатковий структурний підрозділ чи відділення, які б спеціальну займалися експортом. А звідси, немає необхідності розробляти відповідну кадрову політи­ку чи програми підготовки і навчання таких фахівців. Оскільки право власності на товари організації переходить до інших рук ще у країні базування, немає необхідності розглядати правові та по­даткові питання стосовно країни-імпортера. Крім того, розрахунки здійснюються у валюті своєї країни, а тому не виникає проблем з переказом грошових коштів чи оцінкою ефективності роботи під­розділів у різних країнах. Насамкінець, у корпорації немає потреби в розробці нових маркетингових програм, оскільки вона не прагне нарощувати обсяг продаж за кордоном. Всі експортні операції такі незначні, що вище керівництво іноді не помічає експортних обору-док. Ці обов'язки можуть покладатися на працівника, який володіє необхідними знаннями і часом, достатнім для того, щоб відрізнити виконані експортні операції від невиконаних. В таких випадках може залучатися фахівець, який знаходиться на невисокому рівні в ієрархії корпорації.

На другому полюсі знаходяться організації, які пройшли про­міжні стадії і на даному етапі володіють закордонними філіями та сприятливими умовами для комерції за кордоном. Кожна функціо­нальна чи консультативна група всередині такої фірми, безперечно, пов'язана з цією діяльністю. Оскільки в таких організаціях екс­портні операції складають значну частину підсумкових показників роботи, зокрема обсягів продажів, інвестицій тощо, у діяльності за кордоном беруть участь працівники, які займають достатньо високі посади в управлінській ієрархії.

Все різноманіття закордонної діяльності може бути зібрано воєдино (наприклад, у рамках міжнародного відділу чи підрозділу) або ж згруповане за видами продукції, подібними функціями, чи за регіональним принципом, аналогічно структурі у країні базування.

Вибір моделі організаційної структури в міжнародному бізнесі значною мірою залежить від ступеня інтернаціоналізації фірми.

етап інтернаціоналізації - створення фірми, метою якої є виробництво і реалізація одного чи декількох видів продукції на на­ціональному або регіональному ринку. Керівництво - одна людина, у якої з часом з'являється помічник без конкретних функціональ­них обов'язків. Вивчення фірмою можливостей здійснення ЗЕД.

етап інтернаціоналізації - завоювання національного ринку. Епізодичні зовнішньоекономічні зв'язки. Керівництво ускладню­ється. Заступники генерального директора беруть на себе керів­ництво функціональними підрозділами, а генеральний директор здійснює їх координацію (функціональна структура).

етап інтернаціоналізації - вихід компанії на зовнішній ри­нок з одним видом продукції - створюється міжнародний відділ. Його керівнику необхідні помічники, які володіють ситуацією в регіонах. Формується географічна структура. Фінансові рішення приймаються централізовано.

етап інтернаціоналізації - крупна компанія, яка дотриму­ється стратегії росту кількох видів продукції однієї галузі вироб­ництва, має функціональну або географічну структуру.

етап інтернаціоналізації - крупна диверсифікована корпо­рація, яка випускає широку номенклатуру продукції для різних ринків з дивізіональною (частіше - продуктовою або географічною) структурою.

етап інтернаціоналізації - глобальна міжнародна корпорація, яка діє на світовому ринку, як на єдиному ринку, не враховуючи його поділу на національні та політичні кордони, зі складною, частіше - матричною організаційною структурою, численними зарубіжними підрозділами та різними механізмами інтеграції зарубіжних підрозділів у систему загальнофірмового управління.