9.4. Види міжнародних стратегій та методи їх вибору в умовах невизначеності

Міжнародна стратегія діяльності складається із:

а)         стратегії визначення джерел забезпечення (стратегія
імпорту);

б)         стратегії розміщення міжнародного виробництва;

в)         стратегії збуту виробленої продукції (стратегія експорту).

Стратегія імпорту передбачає, що фірма, перш ніж орієнтува­тися на світові ринки сировини і матеріалів, повинна максимально використати місцеві ресурси для свого виробництва.

Переваги використання національних ресурсів: низькі тран­спортні витрати; одна валюта; відсутність митних формальностей; однакові соціально-культурні умови.

Необхідно враховувати також вплив зовнішніх факторів: зни­ження витрат виробництва; підвищення якості товарів; лінії забез­печення; рівень запасів; коливання валютних курсів.

Конкретні фактори, які впливають на розробку імпорту си­ровини:

рівень цін на сировину і матеріали;

якість сировини і матеріалів;

недоступність певних сировини і матеріалів у країні ви­никнення;

якість обслуговування;

прискорення і безперервність поставок сировини і матері­алів;

сучасна технологія;

можливість підтримувати зв'язок материнської компанії зі своїми філіалами.

Основні ризики, пов'язані із зовнішнім джерелом забезпечення: подовженість ліній забезпечення; митні витрати; складності екс­педиторського супроводження матеріалів; політичні та соціальні проблеми; складність оцінки якості роботи іноземних постачаль­ників; система міжнародних розрахунків; брак і рекламації на по­ставлену сировину і матеріали.

Міжнародне виробництво — це створення і функціонування господарських суб'єктів на території і поза межами країни місцез­находження їх основного власника.

Зміст стратегії розміщення міжнародного виробництва полягає у визначенні оптимального варіанту розміщення господарських суб'єктів в рамках світового господарства.

Фактори, які визначають структурний розвиток міжнарод­ного виробництва:

1. Внутрішні:

відносне значення виробничої спеціалізації (виготовлення вина лише в певній країні, місці);

місцезнаходження ринків сировини і збуту;

величина витрат (транспортні дуже великі);

оцінка виміру рівня ризику;

репутація країни (розвинена, яка розвивається). 2. Зовнішні:

митні умови;

зовнішні ризики;

місцеві стимули розвитку виробництва;

ємність ринку;

вартість транспортування сировини і готової продукції. Стратегічні форми розміщення міжнародного виробництва:

 

Одиничне підприємство, орієнтоване на обслуговування всіх ринків.

Декілька невеликих підприємств, які максимально набли­жені до ринку.

Створення підприємств, які спеціалізуються на орієнтацію на ринки, які використовують дану продукцію.

Підприємства, побудовані за принципом виробничої вза­ємодії, тобто використання спільних комплектуючих окремими або збираючими підприємствами (спеціалізація підприємств - одні виробляють мотори, інші - корпуси).

Мета розробки стратегії експорту - це визначення і постановка конкретних завдань з обслуговування ринків кінцевої продукції в різних країнах світу.

Причини необхідності розробки стратегії:

Об'єктивна необхідність експорту сировини і матеріалів на підприємства-виробники.

Необхідність експорту комплектуючих на підприємства, які здійснюють збирання готових виробів.

Необхідність експорту готової продукції іноземними фір­мами, які здійснюють оптову закупівлю та окремим споживачам.

Завдання стратегії експорту: отримання прибутку від гос­подарської діяльності; формування джерел збереження обсягів виробництва; пом'якшення проблеми збиткових потужностей на внутрішньому ринку; розширення можливостей вирішення про­блем збуту за рахунок регулювання темпів продажу товарів на різ­них світових ринках.

Етапи розробки стратегії експорту:

оцінка експортного потенціалу фірми;

отримання інформаційної допомоги, консультацій від екс­портної служби державних установ (про ринки, ціни);

вибір ринку збуту готової продукції за допомогою виставок, рекламних ярмарок;

аналіз і вивчення потенційних споживачів та конкурентів;

реалізація експортної діяльності фірми, яка здійснюється шляхом прямого або непрямого продажу готової продукції (найпоширеніша діяльність).

В практиці зарубіжних країн існує п'ять методів вибору стра­тегії в умовах невизначеності, а саме:

Вибір стратегії на основі вивчення її елементів:

корпоративна місія визначається прозорістю її стратегії;

конкурентні переваги формулюються чітко з визначенням цінових та нецінових чинників;

культура і компетентність управління визначається таки­ми чинниками, як ставлення до підприємницького ризику, до проблеми якості, ставлення до персоналу корпорації та покупців, до роботи, успіхів і невдач прагнення вести справу на професійному рівні;

ринки визначаються географічними чинниками та осо­бливостями застосування продукції;

ресурси включають в себе інвестиції та поточні витрати;

програми розвитку пов'язують з діловою активністю, зо­крема з інвестиційною політикою;

продукція повинна відповідати структурі запитів спожи­вачів;

організація справи характеризується способом поділу кор­порації на підрозділи;

структурні зміни - придбання або продаж корпорацій.

Крива досвіду. Суть методу полягає в тому, що при подвоєнні обсягу виробництва витрати на будь-яку операцію у виробничому процесі можуть бути знижені на 20%. Отже, досягається економія за рахунок масштабів виробництва. Збільшення частки корпорації на ринку дозволяє скорочувати витрати, внаслідок чого зростає норма прибутку і конкурентоспроможність.

Метод Лоцмана. Суть його полягає в тому, щоб уміти при­стосовувати свої дії до вимог покупців. Метод передбачає детальне і послідовне обговорення на різних рівнях таких основних проблем: існуюче становище, стратегія, довгострокові цілі, короткострокові та оцінка та аналіз, кадровий потенціал, плани розвитку, органі­зація справи, звітність тощо.

Цей метод розроблений у Швеції в 1980 роки. Його викорис­тання може бути корисним для вітчизняних підприємств, оскільки він більше відповідає традиціям наших підприємств, які звикли до колективних обговорень і групового прийняття рішень.

Аналіз «АР». Метод розроблений у Стенфордському дослід­ному інституті (Каліфорнія, США). Він передбачає послідовне ви­конання дій, спрямованих на приведення справи у відповідність з найбільш високим рівнем можливих досягнень:

 

формулювання мети діяльності на рік, два, три, п'ять (так­тичних дій та стратегічних завдань);

прогноз динаміки норми прибутку щодо поставленої мети;

визначення розбіжностей між метою і прогнозами;

визначення альтернатив здійснення інвестицій для корпо­рації та прогноз результатів;

визначення альтернатив конкурентних позицій для кор­порації та прогноз результатів;

розгляд інвестицій та альтернатив ділової стратегії;

узгодження цілей стратегії кожної фірми з перспективами корпорації в цілому;

визначення розриву між попередніми цілями діяльності та прогнозом кожної корпорації;

уточнення профілю можливого придбання нових корпора­цій;

визначення ресурсів для придбання нових фірм та їх впли­ву на діяльність корпорації в цілому;

перегляд цілей і стратегії існуючих корпорацій.

Модель МакКінсі «7С», розроблена для аналізу реструкту­ризації корпорацій, включає сім основних факторів, які мають найважливіше значення для розвитку корпорації: стратегія, нави­чки, загальновизнані цінності, структура, система, кадри, стиль.

Вибір стратегії може грунтуватися також на видах матриці БКГ, коли вони будуються на основі різних показників, які вва­жаються найбільш важливими у дослідженні.

Такі матриці можуть розроблятися на підставі обсягу запа­сів та продажу витрат на виробництво і доходу, обсягу продажу і чистого прибутку і т.ін. У кожному з цих випадків ми отримаємо двомірну матрицю, яка характеризуватиме одну із важливих сторін діяльності корпорації. Очевидно, що чим більший обсяг досліджень, тим точніше буде визначена стратегія розвитку виробництва. Слід зазначити, що матриці типу БКГ розміром 2x2 дають дуже категоричні висновки, в той час як реальні процеси господарського життя набагато складніші. Тому доцільно вивчати конкурентні позиції і здійснювати розробку стратегії на основі матриць розміром 3x3, 4x4, 5x5 та інших. Разом з тим вибір стратегії можливий лише із трьох типів: планова модель, модель підприємницького типу та модель навчання на досвіді.

 

Питання для самоконтролю

Які завдання ставлять перед собою і які дії виконують управ­лінці при реалізації функції планування?

З яких стадій складається процес стратегічного планування в корпораціях?

Що розуміють під терміном «стратегія»?

На які запитання дозволяє відповісти побудова матриці Бостонської консультативної групи?

Які моделі та варіанти вибору стратегії розвитку корпорації Ви знаєте?

Назвіть характерні риси загальних конкурентних стратегій.

З яких етапів складається процес визначення місії та цілей корпорації?

Якими можуть бути комерційні цілі корпорації? Охаракте­ризуйте їх.

Що таке «життєвий цикл товару» і які його складові?

10.       Як за допомогою планування можна впливати на зміни у
«життєвому циклі товару»?

 

Тести

1. РЕБТ-аналіз - це:

а)         аналіз зовнішнього середовища корпорації;

б)         аналіз внутрішнього середовища корпорації;

в)         аналіз сильних та слабких місць корпорації;

г)         аналіз можливостей та загроз корпорації.

SWOT-аналіз - це:

а)         аналіз зовнішнього середовища корпорації;

б)         аналіз внутрішнього середовища корпорації;

в)         аналіз сильних та слабких місць корпорації;

г)         аналіз можливостей та загроз корпорації;

д)         правильна відповідь в) і г).

Матриця БКГ використовується для:

а)         визначення конкурентної позиції корпорації;

б)         аналізу реструктуризації корпорації;

в)         визначення рівня привабливості галузі;

г)         немає правильної відповіді.

Модель МакКінсі «7С» використовується для:

а)         визначення конкурентної позиції корпорації;

б)         аналізу реструктуризації корпорації;

в)         визначення рівня привабливості галузі;

г)         немає правильної відповіді.

Матриця General Electric використовується для:

а)         визначення конкурентної позиції корпорації;

б)         аналізу реструктуризації корпорації;

в)         визначення рівня привабливості галузі;

г)         немає правильної відповіді.

Життєвий цикл товару це:

а)         час, протягом якого новий товар проектується, впроваджу-
ється у виробництво, завойовує частку ринку, насичує його і ви-
тісняється більш сучасним товаром;

б)         час, протягом якого ідентифікуються фактори макросередо-
вища, які здійснюють найбільший вплив на діяльність корпорації;

в)         найбільш радикальний та дієвий спосіб, що передбачає роз-
продаж усіх матеріальних активів корпорації за ліквідними ціна-
ми.

Вкажіть функції стратегічного менеджменту:

а)         планування і контроль;

б)         фіскальна;

в)         розподілу;

г)         мотивації та організації діяльності корпорації;

д)         правильна відповідь а) і г).

Виберіть найбільш досконалі і часто вживані класифікації стратегічного вибору (по М. Портеру):

а)         за характером галузі та макросередовища;

б)         за характером виробництва і реалізації стратегічних переваг.

в)         за характером галузі та мікросередовища;

г)         правильна відповідь а) і б).

У процесі стратегічного планування менеджер повинен:

а)         постійно враховувати фактори невизначеності і ризику;

б)         здійснювати комплексний аналіз економічної, демографічної
та екологічної ситуацій, сильних і слабких сторін корпорації;

в)         опрацьовувати кілька варіантів рішень, щоб вибрати най-
кращий;

г)         постійно розвивати й удосконалювати свою приздатність для
стратегічного управління;

д)         всі відповіді правильні.

10.       У чому полягає суть портфельного аналізу:

а)         у збиранні й узагальненні великого обсягу інформації, що
відображає ринкові позиції корпорації, тенденції розвитку ринку
й основних конкурентів;

б)         у співвідношенні частки ринку, що належить корпорації, і
частки ринку, яка належить її головному конкуренту;

в)         в умінні враховувати власний накопичений досвід та минулі
помилки, навчатися на цьому досвіді і досягати професіоналізму в
оцінці умов господарювання, аналізі їх динаміки та тенденцій змін;

г)         немає правильної відповіді.

 

Література

Глівенко С. В., Соколов М. О., Теліженко О. М. Економічне прогнозування. Навч. посіб. - 2-ге вид., перероб. та доп. - Суми: Університетська книга, 2001. - 207 с.

Гриффин Р., Пастей М. Международный бизнес. - 4-е изд. / Пер. с англ. под ред. А. Г. Медведева. — СПб.: Питер, 2006. — 1088 с: ил. — (Серия «Классика МВА»).

Завадський Й.С. Менеджмент: У 3 т. - Т. 1. - 3-вид.,доп. - К.: Вид-во Європ. ун-ту. - 2001. - 542 с.

Майєр Дж. Міжнародне середовище бізнесу. - К., 2002. -

632 с.

Международний менеджмент / Под ред. Пивоварова С. З., Тарасевича Л. С., Майзеля А. И. - СПб.: Питер, 2001. - 576 с.

Міжнародний менеджмент. Навч. посіб. / Білозубенко В. С., Озаріна О. В., Семенов А. А.; за ред. проф. О. Б. Чернеги. - К.: Центр навчальної літератури, 2006. - 592 с.

Наливайко А. П. Теорія стратегії підприємства: сучасний стан та напрями розвитку. - К., 2001. - 238 с.

Панченко Є. Г. Міжнародний менеджмент: Навч. посіб. - К.:

КНЕУ, 1998.

Планування діяльності підприємства: Навч.-метод. По-сіб. для самост. вивч. дисц. / М. А. Бєлов, Н. М. Євдокимова, В. Є. Москалюк та ін.; За заг. ред. В. Є. Москалюка. - К.: КНЕУ,

2002. - 252 с.

Хасси Д. Стратегия и планирование. / Пер. с англ. под ред. Л. А. Трофимовой. - СПб.: Питер, 2001. - 384 с.: ил.

Царев В. В. Внутрифирменное планирование. - СПб.: Пи­тер, 2002. - 496 с.