9.3. Моделі стратегічного управління в корпораціях

Для реалізації стратегій залежно від конкретних умов викорис­товують такі моделі: внутрішньофірмового управління у спокійно­му зовнішньому середовищі; управління в умовах динамічного рин­ку, перетворення науково-технічного прогресу на постійно діючий фактор розвитку; модель, яка пристосована до спонтанних, раптово виникаючих загроз і можливостей у зовнішньому середовищі.

Нині дедалі більшого значення набуває вибір моделі стратегії корпорації в умовах зростаючої конкуренції. Розробленню ефек­тивної стратегії переваг на ринку повинні передувати ретельний аналіз конкурентоспроможності корпорації, оцінка зовнішніх і внутрішніх факторів. Така оцінка може бути здійснена за допо­могою аналізу сильних і слабких сторін, та визначення ринкових можливостей і загроз (8"\¥ОТ-аналіз). При цьому можливість роз­глядається як зовнішня умова, яка являє собою значну перспек­тиву для поліпшення позиції корпорації відносно конкурентів, а загроза - як зовнішня умова, що спричинює підрив ринкових позицій корпорації.

При аналізі можливостей і загроз враховуються елементи за­гального становища корпорації на ринку, які впливають на її здат­ність досягти своїх стратегічних цілей: технологічні, економічні, юридичні, політичні, соціокультурні та міжнародні. Враховуються також потреби та інтереси контактних аудиторій, з якими компанія стикається у своїй діяльності: споживачі, конкуренти і постачаль­ники.

Водночас дослідження внутрішнього середовища компанії, дані про її сильні й слабкі сторони доповнюють характеристики зовнішніх можливостей і загроз. Так, дані про сильні сторони корпорації характеризують її потенціал до підвищення конкурен­тоспроможності. Йдеться про високу компетентність персоналу, відповідні фінансові ресурси, навички конкурентної боротьби,


належний імідж серед покупців, визнання на ринку, професійну організацію реклами, невисоку собівартість тощо. Слабкі сторони корпорації - це внутрішні характеристики, які позбавляють її по­тенціалу до стратегічних переваг над конкурентами. До них можна віднести: відсутність чіткої стратегічної спрямованості, обмежені потужності, низьку прибутковість, недостатність кваліфікованого персоналу, недосконалу стратегію введення нової продукції, занад­то вузьку спеціалізацію, слабку мережу збуту тощо.

В аналітичній роботі корисною може бути модель п'яти конкуруючих сил, розроблена американським ученим М. Портером.

 

 

 

Подпись: Поточна стратегія
Поточна конкурента
визначається як оперативна програма
функціональних підрозділів компанії


 

 

 

 

 

Подпись: Стратегічна мета
Знання мети конкурента свідчить про те, якою мірою
він задоволений своїм становищем (лідерство на ринку, технологічні позиції, соціальний статус)

 

Подпись: Можливості
Сильні і слабкі сторониконкурента

 

 

 


Передбачення

Самооцінка конкурента

Передбачен­ня конкурента від­носно перспектив галузі та інших компаній,які діють в цій галузі

Характер реакції конкурента

Стратегічні дії, на які може піти конкурент

Сильні зворотні заходи, яких може вжити конкурент

 

 

Рис. 9.1. Аналіз конкуренції за М. Портером Аналіз конкуренції за Портером повинен дати відповідь на такі

запитання (за умов, коди дані про діяльність конкурентів невідомі або малодоступні):

які шанси конкурентів на успіх?

як відреагує конкурент на стратегічні дії інших конкурен­тів?

як відреагували б усі конкуренти на можливі зміни в галузі та в їхньому зовнішньому середовищі?

з ким у галузі доцільно конкурувати?

чого домагається конкурент своїми стратегічними діями?

до чого слід ставитися обережно, щоб уникнути провока­ційних контрзаходів, які можуть викликати додаткові ви­трати?

Щоб дати відповіді на ці та інші запитання, необхідно врахову­вати специфіку даної корпорації, особливості галузі, економічного середовища, рівень конкуренції, ресурсний потенціал та безліч інших факторів. Пропонується дві найбільш досконалі і часто вжи­вані класифікації стратегічного вибору:

За характером галузі та макросередовища.

За характером виробництва і реалізації стратегічних пере­ваг.

Згідно першої ознаки класифікації існує чотири основних види альтернатив стратегічного вибору, які наявні у розпорядженні кор­порації: обмежене зростання, зростання, скорочення, об'єднання.

Обмежене зростання. Корпорація, яка дотримується даної стратегії, встановлює цілі, скориговані залежно від ситуації, що склалася (як правило, розширене відтворення в невеликих обсягах - 3-10%). Така стратегія характерна для корпорацій, які діють у визначених, зрілих, добре розроблених галузях з незмінними, сталими технологіями. При цьому корпорація в цілому задоволе­на своїм становищем, ринковою часткою, попитом на продукцію і т.ін. Ця стратегія найбільш зручна та доступна у використанні, майже гарантує уникнення зайвого підприємницького ризику і не потребує додаткових інвестицій.

Зростання. Характерне значне (як правило, 15-100%, а іноді й вище) щорічне зростання рівня коротко- та довгострокових цілей (планових завдань) над рівнями показників минулого (звіт­ного) року. Застосовується в молодих, нещодавно створених, дина­мічних галузях, які відзначаються значним потенціалом зростання та швидкими змінами у технології, з постійними технологічними нововведеннями. Цю стратегію використовують також для здій­снення диверсифікації - розширення номенклатури продукції для того, щоб залишити ринки, які перебувають у стагнації.

В нестабільних галузях відсутність зростання означає банкрут­ство, а у стабільних - атрофію ринку та відсутність прибутку. Зрос­тання буває внутрішнім та зовнішнім. Внутрішнє здійснюється шляхом розширення асортименту товарів, зовнішнє - через злиття, об'єднання, поглинання одних корпорацій іншими, створення су­путніх підгалузей, розширення видів діяльності і т. ін.

Скорочення.. Альтернатива «останнього засобу», який оби­рається керівниками в критичних ситуаціях, коли бізнес занепа­дає або є деструктивним. Цілі нижчі від минулорічних досягнень. Стратегія скорочення реалізовуватися у трьох варіантах:

 

ліквідація - найбільш радикальний та дієвий спосіб, який передбачає розпродаж усіх матеріальних активів корпо­рації за ліквідними цінами. Мета - отримати кошти для погашення боргів, розрахунку з кредиторами тощо;

«відкидання зайвого» - відокремлення деяких структур­них підрозділів чи видів діяльності, часткове скорочення лінії виробництва, структурні зміни. Серед існуючих сфер та видів діяльності знаходяться ті, що мають потенціал для зростання і ще можуть бути прибутковими;

переорієнтація та модернізація - намагання уникнути застійних явищ, загострення конкурентної боротьби та ін­ших негараздів шляхом суттєвого оновлення асортименту та номенклатури продукції, робіт чи послуг, спроб досягти успіху в суміжній галузі.

Поєднання (сполучення). Намагання використати будь-який вид комбінації вищезгаданих стратегій. Характерне для крупних корпорацій, які активно діють одночасно у кількох галузях.

Друга класифікаційна ознака (за характером виробництва і ре­алізації стратегічних переваг) передбачає вибір сфери конкуренції і зводиться до конкурування по «широкій лінії» чи зосередження на конкретному сегменті ринку.

Найпоширеніша стратегічна помилка - спроба використати всі типові стратегії одночасно. Це призводить до посередніх наслідків та до стратегічної обмеженості, адже в різних конкурентних пере­вагах закладене внутрішнє протиріччя. М.Портер класифікував стратегії бізнесу у вигляді трьох основних груп: лідерство за ці­нами, диференціація і фокусування. Мета кожної із цих стратегій - встановити частку на ринку, яку корпорація може захопити та утримувати і яка дозволила б їй діяти з постійно високим рівнем прибутковості.

Характерні риси загальних конкурентних стратегій:

Лідерство за цінами (низькою вартістю):

 

акцент на виробництві - «ніхто не робить це дешевше»;

акцент на маркетингу - «бюджетні ціни / задоволення по­треб»';

стандартизація товару (декілька моделей і обмежені спе­цифічні риси);

ніяких прикрас (інформаційна реклама, що базується на-репутації виробу);

встановлення першості і намагання спрямувати «криву досвіду» донизу (низька собівартість виробництва - низькі продажні ціни - додатковий обсяг і частка ринку - нижча вартість);

висока продуктивність праці;

інновації, що дають можливість знижувати ціни;

Диференціація:

акцент на виробництві - «ніхто не робить це краще»;

акцент на маркетингу - «наше краще, ніж їхнє»;

акцент на зовнішніх чинниках - модель, стильове оформ­лення та виконання, специфічне оздоблення обслуговуван­ня тощо;

диференціація товарів;

інновації, що дають можливість знижувати ціни;

преміальні ціни для щоб покриття збитків від додаткових витрат на диференціацію;

інтенсивна реклама і стимулювання продаж.

Фокусування:

акцент на виробництві - «зроблено спеціально для Вас»;

акцент на маркетингу - «наші товари задовольнять Ваші потреби краще, ніж будь-які інші»;

унікальність продукту, роботи чи послуги;

професіоналізм, компетентність, гарантії якості;

спеціалізація (сегментація) ринку, географічної терито­рії виробництва та збуту, заявки кінцевого споживання (використання).

Фокусування, або стратегія спеціалізації, передбачає визна­чення конкурентної переваги і вихід на ринкову позицію через по­стачання та обслуговування певних особливих, унікальних потреб певної групи покупців, концентрацію на обмеженому географічним простором ринку або концентрацію на певному специфічному ви­користанні виробу.

Визначальною характеристикою стратегії фокусування є те, що корпорація спеціалізується на обслуговуванні лише частини загального ринку. Особливою передумовою є те, що вона може об­слуговувати вузький, обмежений ринок більш ефективно або більш продуктивно, ніж суперники, які займають ширший ринок.

Оцінка конкурентних позицій корпорації також може здійсню­ватися шляхом ретельного вивчення стратегічних ринкових зон. Для порівняння різних стратегічних зон господарювання в зару­біжній практиці широко використовують матрицю для визначен­ня конкурентної позиції корпорацій, запропоновану Бостонською консультативною групою (БКГ).

Центральним пунктом стратегічного аналізу за допомогою мо­делі БКГ є визначення місця кожної стратегічної зони господарю­вання на матриці «обсяг попиту - частка ринку порівняно з часткою головного конкурента». Перспективи розвитку корпорації визна­чаються за одним показником - зростанням попиту. Цей показник у матриці задає значення вертикалі вертикальної шкали. Значен­ня шкали по горизонталі - це співвідношення частки ринку, що належить корпорації, і частки ринку, яка належить її головному конкуренту. Для кожної зони господарювання визначається оцінка майбутніх темпів зростання та частка ринку, і ці дані вписуються у відповідні клітинки матриці. В результаті одержуємо матрицю з чотирьох квадрантів. Отримавши розрахунковим шляхом фактичні значення цих показників для даної корпорації, її можна віднести до певної категорії з чотирьох існуючих:

• 1-й квадрант охоплює групу корпорацій з високим обсягом попиту на продукцію та незначною часткою ринку продав­ця у порівнянні з основним конкурентом. Такі корпорації називають «важкими дітьми» або «дикими кішками». Див­ну, на перший погляд, назву вони отримали через те, що, володіючи значним потенціалом для подальшого розвитку та нарощування обсягів виробництва, потребують значних капіталовкладень у бізнес, а це завжди ризиково. Спри­ятлива кон'юнктура ринку може змінитися, й інвестиції не окупляться. Для «запитання важких дітей» необхідні спеціальні дослідження для встановлення відповідної стратегії з метою досягнення статусу «зірок». Вони пови­нні здійснювати агресивну економічну політику;

2-й квадрант об'єднує корпорації, які не відчувають осо­бливих проблем зі збутом продукції та контролюють зна­чну ринкову частку. Такі корпорації мають назву «зірок». Це, по суті, ідеальні корпорації, промислові лідери, домі­нанти у галузі. Вони виступають в якості законодавця мод, запроваджують технологічні нововведення, підвищують якість, обмежують ціни, отже, створюють та використову­ють різноманітні конкурентні переваги. Всі їхні стратегії спрямовані на збереження та зміцнення існуючого стано­вища;

у 3-му квадранті згруповані корпорації з низьким обсягом попиту, але високою часткою ринку продавця у порівнян­ні з провідним конкурентом. Ці корпорації мають назву «дійних корів», оскільки кошти, отримані від їхньої гос­подарської діяльності, недоцільно спрямовувати у власне виробництво. Процес розширеного відтворення не відбува­ється, складається ситуація, яка отримала назву «кризи надвиробництва». Для «дійних корів» необхідний суворий контроль капіталовкладень та передача надлишку грошей від продажу під контроль керівництва;

4-й квадрант охоплює групу корпорацій з низьким обсягом попиту та незначною ринковою часткою. Корпорації цієї групи умовно називаються «собаками», «псами-вигнанця-ми», бо їх прагнуть позбутися. Стратегічні рекомендації в цьому випадку зводяться до таких варіантів:

а)         перехід у супутню галузь господарювання і спроба досягти
там успіху;

б)         модернізація, переоснащення, зміна асортименту продукції;

в)         відмова від конкуренції та розпродаж з аукціону або злиття
з корпорацією, в якої справи ідуть краще.

Більш детальний варіант матриці БКГ був запропонований компанією «General Electric» у співпраці з консультаційною ком­панією «McKinsey». Згідно цієї матриці, яка розроблена для визна­чення рівня привабливості галузі, конкурентоспроможність кор­порацій визначається виходячи із розмірів, темпів росту, ринкової долі, яку займає корпорація, смаків споживачів, прибутковості корпорацій, ефективності розподілу ресурсів та виготовленої про­дукції, технологічного потенціалу, гнучкості та виду організацій­ної структури.

Для проведення аналізу стратегічних позицій корпорації на довгостроковий період можуть з успіхом використовуватися ма­триці балансу життєвих циклів. Постійна зміна конкурентного середовища обумовлює необхідність оптимізації загальної страте­гічної ефективності на основі синергетичної взаємодії стратегічних зон господарювання. Матриця балансування життєвих циклів дає можливість одночасно оцінювати і співставляти основні показники діяльності корпорації: рентабельність в коротко- та довгостроково­му аспектах, гнучкість та синергізм.

Успішна діяльність корпорації тісно пов'язана з плануванням оновлення асортименту продукції, що вимагає вивчення життє­вого циклу кожного товару і розробки графіку їх заміни новими товарами.

Життєвий цикл товару являє собою час, протягом якого но­вий товар проектується, впроваджується у виробництво, завойо­вує частку ринку, насичує його і, зрештою, повністю витісняється більш сучасним товаром, який повніше задовольняє запити по­купців.

Найбільш важливими показниками, які характеризують жит­тєвий цикл товару, є зміна обсягу продажу і прибутку, одержано­го від його реалізації. Такі коливання обумовлені стадіями, які об'єктивно можна виділити в період існування товару.

Життєвий цикл перебування товару на ринку охоплює сім ста­дій: дослідження і розробка товару, впровадження, розширення ринку збуту, використання переваг, зрілість, насиченість, витіс­нення з ринку.

Таблиця 9.1

 

Характеристика стадій життєвого циклу товару

 

Стадія у/ Показник

Назва цілі

Розширення ринку збуту і використання переваг

Зрілість і насиченість

Ринкова позиція (частка, прибуток)

Диференціація

Значна

Зменшується

Низька

Низька

Обсяг продажу

Низький

Швидке зростання

Повільне зростання

Зниження

Прибуток

Збитки

Невеликий

Високий

Низький або збитки

Виторг

Незначний

Невеликий

Високий

Низький

Клієнти

Новатори

Специфічні сегменти ринку

Масовий ринок

Аутсайдери

Конкуренція

Незначна

Зростає

Багато

конкурентів,

послідовників

Знижується

Ціни

Диференціація

Диференціація і коливання

Стабільні

Захисна цінова політика

Кількість марок товару

Одна або декілька

Швидке збільшення

Декілька нових на кожній стадії

Швидке зменшення

Стратегія

Розширення ринку

Відповідні агресивні дії

Збереження частки ринку

Збільшення віддачі

Витрати на маркетинг

Високі

Проникнення на нові ринки

Знижується

Низькі

Акцент в маркетингу

Знайомство з товаром

Високі

Вірність «своїй

марці»

Вибіркові

Збутова мережа

Невелика

Перевага однієї з марок

Інтенсивна

Вибіркова

Ціни

Високі

Гнучкі

Найнижчі

Зростають

Продукція

Основний тип

Звужується

Диференціація

Раціоналізація

Зусилля по просуванню товару на ринку

Високі питомі витрати

Використання

унікальних

властивостей

Стабільні,

підтримуюча

реклама

Швидке зниження

Цільова група покупців

Першопрохідці

Зростання питомих витрат

Аутсайдери

Специфічні групи

Стратегія в розробці продукції

Першовід­кривач ринку

Перші послі­довники, наслі­дування лідера

Раціоналізація сфер застосу­вання

Товарна група витісняється

У практиці стратегічного менеджменту останніми роками набу­вають поширення нові методи і прийоми управління: ранжування стратегічних завдань; управління слабкими сигналами; управління за умов стратегічних несподіванок тощо. Використання методу ранжування стратегічних завдань зумовлене наявністю великої кількості нерівнозначних за значенням і терміновістю рішень, які необхідно приймати. З урахуванням цього проводяться спостере­ження, аналіз і оцінка ситуації, виявляються нові можливості та небезпеки для успішної конкуренції. На основі цих матеріалів усі завдання, які мають бути розв'язані, поділяються на чотири ка­тегорії:

Найбільш термінові і важливі, які вимагають негайного роз­гляду і вирішення.

Важливі середньої терміновості, які можуть бути вирішені за встановленою процедурою без перегляду строків.

Важливі не термінові, які вимагають постійного контролю.

Завдання, які виникли на підставі недостовірної інформації, викликають невиправдану тривогу і не заслуговують на увагу.

Управління за допомогою ранжування стратегічних завдань дає можливість правильно розмістити їх за ступенями управління, приділити достатньо часу і уваги найважливішим і невідкладним. Вище керівництво зобов'язане постійно переглядати і поновлювати список завдань, вносити в нього корективи і доповнення з ураху­ванням нових пріоритетів.

Стратегічний менеджмент передбачає також використання методу управління за слабкими сигналами. Справа в тому, що проблеми, які виникають у процесі підприємницької діяльності, по-різному забезпечені інформацією. Значна частина цих проблем виявляється лише за слабкими сигналами - ранніми ознаками можливих подій. Це початкова, не повна і не точна інформація. З часом слабкі сигнали посилюються і події стають настільки очевид­ними, що менеджери можуть дати оцінку їх значущості і прийняти відповідні рішення. Однак за високих темпів змінюваності ситуацій та їх нестабільності можна багато втратити в очікуванні сильного сигналу: коли з'явиться можливість отримати повну інформацію, корпорація може позбутися конкурентної переваги, втратити свій шанс. Тому цілком виправданою є підготовка рішення за неповної інформації, за слабкими сигналами із зовнішнього середовища. Управлінське рішення може мати попередній характер, а з над­ходженням додаткової інформації воно зможе вжити адекватних заходів, щоб усунути небезпеку або використати можливості, які з'явилися.

В корпораціях може розроблятися певний алгоритм дій мене­джерів за слабкими сигналами. У нашому прикладі під алгоритмом розуміється набір правил, які дають можливість вирішувати будь-яке конкретне завдання з окремого класу однотипних. Алгоритм може мати форму матриці, в якій по вертикалі ранжуються сигнали із зовнішнього середовища від найслабкіших (небезпека або мож­ливість лише усвідомлюються) до більш сильних (передбачаються результати намічених контрзаходів). По горизонталі зліва направо перелічуються заходи щодо наростання їх дієвості від спостережен­ня за зовнішньою обстановкою до конкретних планів, практичних заходів та їх здійснення.

Свої особливості має менеджмент корпорацій і в умовах страте­гічних несподіванок, тобто в ситуаціях, коли проблеми виникають раптово, часто всупереч усім прогнозам, а також минулому досвіду. В таких ситуаціях менеджери повинні терміново розробляти і здій­снювати компенсаційні заходи, щоб усунути перебої в роботі, загро­зи або прямі втрати і відновити нормальну діяльність корпорації.

Для підвищення ефективності та оперативності роботи управ­лінського персоналу корпорацій доцільно розробляти комплекс дій і надзвичайних заходів на випадок виникнення стратегічних несподіванок. Ці заходи повинні передбачати особливу мережу зв'язків, розподілу прав і обов'язків вищих керівників, створення оперативних груп менеджерів для контролю та підтримання мо­рального клімату в колективі, налагодження нормального трудо­вого ритму, розробки і вжиття надзвичайних заходів, пов'язаних з виходом зі складної ситуації.