9.2. Процес стратегічного планування та його етапи

Розробка міжнародних стратегій - це не одновимірний процес. Як правило, міжнародний стратегічний менеджмент поділяється на два етапи: формулювання стратегії та реалізація стратегії. У спрощеному вигляді ці два етапи можна охарактеризувати наступним чином: формування стратегії зводиться до прийняття рішень про те, чим компанія повинна займатися, а реалізація стратегії означає практичне виконання намічених дій. На етапі формування стратегії в компанії відбувається ідентифікація цілей та розробка стратегічних планів досягнення цих цілей. У процесі вироблення міжнародної стратегії менеджери компанії приймають зважене рішення про те, на які ринки компанії слід проникнути (або які ринки їй слід покинути), а також яким чином забезпечи­ти конкурентоспроможність компанії на кожному з цих ринків. На етапі реалізації стратегії в компанії розробляється тактика до­сягнення цілей, поставлених перед компанією в процесі форму­вання стратегії. Наприклад, прийняття рішення про будівництво тематичного парку Паризький Діснейленд стало частиною процесу формування стратегії компанії Disney. Прийняття рішень про склад атракціонів, дату відкриття парку і призначення плати за вхід відноситься до етапу реалізації стратегії. Як правило, реалізація стратегії компанії залежить від її організаційної структури, роботи персоналу та контролюючих систем і процесів.

Механізм розробки плану - це сукупність заходів, які ви­значають конкретні цілі, зміст і розвиток міжнародної діяльності суб'єктів світового господарства.

Процес стратегічного проектування починається з визначення місії корпорації. Визначення місії полягає у проробці широкого спектра умов, наміток на досягнення цілей і реалізації стратегії, розробці виважених цілей підприємства, підходів, орієнтирів та бачення перспектив.

Найчастіше головним компонентом місії є товар чи послуга, доля ринку, географія розміщення виробництва, основна техно­логія, думки про виживання, філософія (основні вірування, цін­нісні орієнтири, філософські пріоритети, до яких звертаються при здійсненні управління і прийнятті рішень), самоконцепція (оцінка сильних і слабких корпорацій в конкурентній боротьбі, думки про громадський імідж). Документ про місію корпорації повинен відо­бражати сподівання споживачів, тобто бути якомога доступнішим для розуміння цілей. Негативна громадська думка часто змушує корпорацію переоцінювати аспекти своєї місії, що конкретизується в стратегічних цілях, які розробляються на основі спеціальних до­сліджень технологічного розвитку і вивчення ринкової кон'юктури. Процес цілей є досить складним і відповідальним. Він передбачає певну послідовність етапів: відбір принципово можливого переліку цілей і їх ранжування за критерієм важливості; звуження переліку до більш короткого списку реальних цілей, які можуть бути забез­печені ресурсами; відбір однієї цілі та її формулювання; виділення підцілей і побудова «дерева рішень» тощо.

На практиці стратегічне планування - це складний процес, який охоплює щонайменше п'ять етапів:

1. Прогнозування, визначення основних характеристик май­бутнього на основі систематичного аналізу певного кола факторів з метою передбачення можливостей, шансів і загроз.

Визначення і вибір варіантів розвитку на основі порівняння та оцінки альтернатив з урахуванням потреби в ресурсах (особливо гостродефіцитних), реальності планів, ризику і, нарешті, прибут­ковості.

Формування цілей та визначення строків їх досягнення.

Розробка програми дій і складання графіка (лінійного чи сіткового) поетапного здійснення робіт. Складання програми ви­магає визначення завдань, черговості та орієнтовних строків їх виконання.

Формування бюджету (бюджетування) - здійснення розра­хунків, пов'язаних з визначенням потреби у фінансових ресурсах, та їх розподіл за видами робіт і плановими етапами.

П. Лоранж визначає процес стратегічного планування, як «та­кий, що забезпечує нововведення та зміни в організації в достатній мірі». Він класифікував чотири основні види управлінської діяль­ності в межах функції планування: розподіл ресурсів, адаптація до зовнішнього середовища, внутрішня координація та організаційно-стратегічне передбачення.

Згідно із дослідженнями Лоранжа, процес стратегічного пла­нування - це комплекс послідовних етапів:

визначення поточної місії, цілей і стратегії корпорації;

аналіз її зовнішнього середовища;

визначення можливостей та небезпек в діяльності корпо­рації;

аналіз наявних ресурсів;

визначення сильних і слабких місць;

переоцінка місії та цілей;

формулювання чіткої стратегії;

впровадження стратегії в дію;

оцінка результатів впровадження стратегії.

Зарубіжні корпорації, які використовують стратегічне плану­вання, велику увагу приділяють удосконаленню методів аналізу, прогнозуванню та опрацюванню вихідної інформації. Одним із но­вих у стратегічному плануванні є метод портфельного аналізу. Суть його полягає у збиранні й узагальненні великого обсягу інформації, що відображає ринкові позиції корпорації, тенденції розвитку рин­ку й основних конкурентів. На основі зібраної й старанно опрацьо­ваної інформації формується набір варіантів розвитку корпорації та портфель стратегій, здійснюється оцінка їх результативності і можливостей реалізації, вибір кращого варіанта. Цінність порт­фельного аналізу полягає в тому, що за його допомогою отримують загальну картину поточного стану корпорації, майбутнього ймовір­ного розвитку ринку, а також у тому, що він дає достатній обсяг інформації для прийняття обґрунтованих рішень.

Робочим інструментарієм портфельного аналізу є матриці ша­хового типу, які дають можливість класифікувати стратегії за об­раними для аналізу критеріями (кожній клітинці матриці, яка означає певну стратегію, відповідає кількісна оцінка значення критерію).

Стратегічне планування розраховане на 5, 7, 10 і більше ро­ків. Конкретний строк, на який розробляється план, залежить від життєвого циклу продукту, циклу докорінної зміни попиту на про­дукцію, яка випускається, періоду часу, необхідного для реалізації стратегічних цілей, розміру підприємства, його спеціалізації тощо.

Як свідчить досвід зарубіжних корпорацій, у процесі страте­гічного планування менеджер повинен: постійно враховувати фак­тори невизначеності і ризику, переоцінювати пріоритети залежно від змін зовнішнього середовища; здійснювати комплексний ана­ліз економічної, демографічної та екологічної ситуації, сильних і слабких сторін корпорації, реальних можливостей реагування на труднощі, опрацьовувати кілька варіантів рішень, щоб вибрати найкращий; послідовно перебудовувати організаційну структуру корпорації відповідно до стратегічних цілей, чітко визначати пра­ва, обов'язки і відповідальність усіх працівників і служб, зайнятих у стратегічному плануванні; здійснювати оцінку функціонування служб корпорацій, насамперед щодо реалізації завдань стратегіч­ного плану. Крім того, менеджерам необхідно постійно розвивати й удосконалювати свою здатність до стратегічного управління (ви­значати курс, організовувати справу згідно з обраним курсом, під­вищувати зацікавленість та ентузіазм виконавців).

Останніми роками в корпораціях має місце децентралізація стратегічного планування. Одним із дієвих способів розв'язання проблеми залучення менеджерів різних рівнів управління до ана­лізу стратегії стало формування міжфункціональних проблемних груп для реалізації кожної з важливих стратегічних задач, включе­них в план. До цієї групи входять менеджери, які відповідають за матеріально-технічне, кадрове, інформаційне забезпечення страте­гії, технологічні служби, персонал по збуту. Група оцінює стратегію з точки зору можливостей її реалізації і подає свої пропозиції. Від­повідальність за стратегічне планування, як правило, покладають на відділ маркетингу. Ключовими в системі планування стають маркетингові плани, які складаються практично для кожного про­дукту, який виробляється, наближуючи тим самим всю систему корпоративного планування до ринкових потреб.