9.1. Суть і значення стратегічного планування в сучасних умовах

Щоб вистояти в конкурентній боротьбі на сучасному світовому ринку, компанії повинні вміти швидко використовувати будь-які сприятливі можливості для ведення бізнесу в якій би то не було точці земної кулі, а також оперативно реагувати на зміни, що від­буваються як на внутрішньому, так і на зовнішньому ринку. Така ситуація вимагає чіткого визначення корпоративної місії, бачення шляхів досягнення цієї місії, а також однозначного розуміння ме­тодів конкурентної боротьби. Визначення конкурентних позицій вимагає ретельної оцінки сильних і слабких сторін компанії в по­рівнянні з її конкурентами, прогнозування ймовірних політич­них, економічних і соціальних змін серед існуючих і потенційних споживачів, а також аналізу впливу нових технологій на методи ведення бізнесу.

Для того, щоб вирішити всі перераховані проблеми, менеджери міжнародних компаній використовують методи і прийоми страте­гічного планування. Стратегічне планування, як правило, входить до компетенції вищих посадових осіб, які виконують свої обов'язки в штаб-квартирі компанії, а також менеджерів вищої ланки, які керують роботою вітчизняних і закордонних дочірніх компаній. У більшості великих компаній на постійній основі працюють фахівці з планування, які надають технічну підтримку топ-менеджерам у процесі розробки стратегій.

- Міжнародний стратегічний менеджмент передбачає розробку різних міжнародних стратегій, що є комплексною основою для досягнення фундаментальних завдань компанії. Між розробкою стратегії конкурентної боротьби в одній країні і стратегії конкурентної боротьби у багатьох країнах є багато спільного. В обох випадках фахівці компанії, що займаються питаннями стратегічного планування, повинні відповісти на одні й ті самі запитання: Які товари та/або послуги компанія має намір продавати?

Де і як буде здійснюватися виробництво?

Де і як будуть реалізовуватися товари або послуга компанії?

Де і як компанія буде купувати необхідні ресурси?

Яким чином компанія розраховує перевершити своїх конкурентів?

Однак насправді розробка міжнародної стратегії - процес набагато складніший, ніж формування стратегії діяльності компанії на вітчизняному ринку. Менеджери, які розробляють стратегію для вітчизняної компанії, мають справу з одним національним урядом, однією валютою, однією системою бухгал­терського обліку, однією політичною і правовою системою і, як правило, однією мовою і однією порівняно однорідною культурою. Навпаки, менеджерам, в обов'язки яких входить розробка стратегії для міжнародної компанії, доводиться мати справу з багатьма урядами, багатьма валютами, багатьма системами бухгалтерського обліку, багатьма політичними системами, багатьма правовими системами, а також з широким розмаїттям мов і культур. Крім усього іншого в обов'язки управлінського персоналу

 

 

міжнародних компаній входить координація впровадження стратегії в підрозділах, розташованих у багатьох країнах світу, а також моніторинг і управління діяльністю цих підприємств. Цей процес ускладнюється тим, що для кожної країни характерний свій часовий пояс, культурний контекст і економічні умови ведення бізнесу. Однак керівництво компаній, як правило, розглядає всі ці складнощі як прийнятна плати за додаткові сприятливі можливості для ведення бізнесу, якими супроводжується глобальна експансія компаній. Насправді міжнародні компанії мають можливість використовувати три джерела отримання конкурентних переваг, які недоступні для компаній, що діють тільки в своїй країні.

Підвищення ефективності за рахунок глобалізації. Між­народні компанії, зокрема, можуть скористатися еконо­мією розміщення за рахунок оптимального розташування виробничих потужностей у різних країнах світу, що за­безпечує або низький рівень витрат виробництва і збуту продукції, або можливість підвищення якості обслуго­вування споживачів. Міжнародні компанії мають також можливість скорочувати витрати виробництва за допомо­гою економії від масштабу, отриманої за рахунок розви-ткупідприємств, які обслуговують ринки декількох країн.

Багатонаціональна гнучкість. Існує безліч розбіжностей між політичними, економічними, правовими та культур­ними умовами ведення бізнесу в різних країнах світу. Більш того, відбувається постійна зміна цих умов: при­ймаються нові закони, обираються нові уряди, вносяться зміни в економічну політику, нові конкуренти проникають на національний ринок (або залишають його) і т. д. Отже, міжнародні компанії неминуче стикаються з проблемою адаптації до численних змін умов ведення бізнесу. Вітчиз­няні компанії функціонують в контексті єдиного внутріш­нього економічного середовища, тому їм доводиться реагу­вати на зміни, що відбуваються тільки в цьому середовищі. Навпаки, адаптація міжнародних компаній до змін умов ведення бізнесу в одній країні може відбуватися за рахунок заходів, вжитих на ринках інших країн.

Накопичення і передана досвіду у світових масштабах (глобальне навчання). Різноманітність умов, в яких функ­ціонують багатонаціональні корпорації, може також спри­яти накопиченню досвіду в організації. Відмінності між цими умовами можуть спричинити необхідність викорис­тання різних методів ведення бізнесу в різних країнах. На жаль, важко використовувати всі ці три фактори одночасно. Підвищення ефективності роботи компанії за рахунок глобалізації можливе тільки за умови, коли один підрозділ несе відповідаль­ність за виконання корпоративного завдання на глобальній основі. Централізація управління в одній країні обмежує здатність ком­панії задовольняти потреби споживачів з різних країн, які можуть суттєво відрізнятися від національних. Якщо один підрозділ ком­панії наділений занадто великими повноваженнями, він може про­ігнорувати потреби споживачів на інших ринках. Навпаки, багато­національна гнучкість компанії ще більше збільшується за умови делегування повноважень менеджерам дочірніх підприємств, що діють в різних країнах. Наділення керівництва дочірніх підпри­ємств великими повноваженнями дозволяє орієнтувати асортимент продукції, кадрову політику, методи маркетингу та інші аспекти ведення бізнесу на задоволення конкретних потреб і побажань по­тенціальних покупців на кожному ринку, який обслуговує ком­панія. Однак такий рівень гнучкості скорочує здатність компанії підвищувати ефективність своєї роботи за рахунок глобалізації операцій у таких сферах, як виробництво і збут продукції, а також виконання науково-дослідних і дослідно-конструкторських робіт.

Більш того, нестримна гонитва за глобальною ефективністю та / або багатонаціональної гнучкістю може звести нанівець прагнен­ня компанії забезпечити процес глоблаьного навчання. Централі­зація повноважень у рамках одного підрозділу компанії з метою підвищення ефективності за рахунок глобалізації операцій може призвести до ігнорування цінного досвіду та інформації, отриманої в інших підрозділах компанії. Більш того, спеціалісти цих під­розділів можуть втратити стимул або можливість накопичувати таку інформацію, якщо вони заздалегідь знають, що «експерти» із штаб-квартири проігнорують її.

У своєму прагненні домогтися збалансованого досягнення всіх названих вище цілей (глобальної ефективності, багатонаціональної гнучкості та глобального навчання) багатонаціональні корпорації розробляють довгострокові цілі і політику, установки, орієнтири та принципово нові напрями діяльності. Стартегічне планування включає такі основні елементи, як корпоративна місія, конку­рентна перевага, організація бізнесу, продукція, ринки, ресурси, структурні зміни, програми розвитку, культура і компетентність управління.

Міжнародна стратегія фірми - це узагальнений опис ско­ординованих дій щодо визначення основного напрямку діяльності міжнародної організації, її місця в міжнародному поділі праці та шляхів реалізації всього комплексу її міжнародних цілей.

Необхідність стратегічного планування в сучасних міжна­родних компаніях полягає в наступному:

посилення суспільного характеру виробництва в міжна­родному менеджменті;

спеціалізація і кооперування виробництва в рамках ТНК;

наявність багаточисельних структурних підрозділів у фір­мах;

тісних зв'язків між фірмами - постачальниками сировини, які включені в єдиний технічний процес;

швидке освоєння і впровадження новинок НТП;

посилення тенденції до централізації в управлінні ТНК і необхідність підпорядковувати діяльністьі усіх їх підроз­ділів єдиній стратегії.

визначення і утримання основного напрямку розвитку компанії в умовах диверсифікації міжнародних операцій;

потреба координації та інтеграції різноманітних операцій в масштабах корпорації;

посилення позицій в конкурентній боротьбі.

Стратегічне планування в міжнародній корпорації здійснюєть­ся на трьох рівнях управління - вищому, середньому та нижчому. Відповідно до цього, виділяють три рівні стратегій: корпоративна стратегія, стратегія структурних підрозділів та функціональна стратегія. Ці стратегії істотно відрізняються одна від одної.

Стратегія корпоративного рівня - це найбільш загальна стратегія, яка визначає сукупність дій, спрямованих на виявлен­ня та збереження конкурентних переваг в різних галузях або на різних товарних ринках. На корпоративному рівні приймаються рішення щодо стратегії розвитку (зростання, стабільності, скоро­чення або поєднання цих варіантів), стратегії здійснення закордон­них операцій (стратегія створення нових підрозділів, ліцензуван­ня, франчайзингу, експорту, офшорного виробництва), стратегії глобальної діяльності (глобальна, міжнародна, мультидержавна, транснаціональна).

Стратегії рівня структурних підрозділів залежать від кор­поративної стратегії і спрямовані на одержання перемоги у кон­курентній боротьбі за ринки збуту. Стратегія цього рівня. Конку­рентними стратегіями є стратегія лідерства за витратами, стратегії диференціювання, фокусування, замкненості.

Функціональні стратегії розробляються відповідно до най­важливіших функцій міжнародної корпорації. Розрізняють страте­гії маркетингу, фінансів, кадрів, постачання, виробництва, НДДКР і т.і. Координація стратегій на функціональному рівні і стратегій на рівні структурних підрозділів дозволяє досягти стратегічних цілей міжнародної корпорації в цілому.

Вибір конкретної стратегії діяльності в МНК значною мірою залежить від її стратегічної орієнтації.

Розрізняють такі види стратегічних орієнтацій міжнарод­них компаній:

Етноцентризм - цінності та інтереси материнської компанії є головними в стратегічних рішеннях.

Поліцентризм - стратегічні рішення змінюються від країни до країни, в яких діє компанія.

Регіоцентризм - поєднання власних інтересів фірми з інтер­есами своїх регіональних відділень.

Геоцентризм - інтегрування рішень компанії в єдину гло­бальну систему.

Рівень і якість стратегічного планування в міжнародних ком­паніях залежить від:

компетентності керівництва фірми на всіх рівнях управ­ління;

кваліфікації спеціалістів, які працюють в функціональних підрозділах;

наявності інформаційної бази.

Стратегічне планування може також розглядатися як набір рішень та дій, що знаходять своє відображення у планах, спря­мованих на виконання завдань, поставлених перед корпорацією.

Серед цих завдань дев'ять критичних:

1. Формування місії корпорації (включаючи мету, філософію і завдання діяльності).

Розвиток напряму діяльності корпорації, що відображає її внутрішні умови і можливості.

Оцінка факторів конкуренції.

Аналіз діяльності корпорації, узгодження її ресурсів з на­вколишнім середовищем.

Визначення й оцінка найбільш бажаних напрямів діяльності з точки зору місії корпорації.

Вибір певних довгострокових завдань та гранд-стратегій, що забезпечать досягнення бажаних цілей.

Розвиток короткострокових стратегій, пов'язаних з довго­строковими завданнями та гранд-стратегіями.

Застосування стратегічних заходів для виявлення резервів та їх аналіз.

Оцінка стратегічних процесів з метою застосування набутого досвіду при прийнятті наступних рішень.

Стратегічні рішення плануються на тривалий період. Вони ви­значають перспективу процвітання корпорації і добробут її праців­ників. Стратегічні рішення націлені на майбутнє, мають багато­функціональний характер і комплексне застосування для більшості сфер діяльності корпорації, охоплюють споживчі проблеми, конку­рентне оточення, організаційну структуру, структурні підрозділи корпорації, розподіл чи перерозподіл відповідальності і ресурсів.