8.1. Особливості управління людськими ресурсами в міжнародних корпораціях

В умовах зростаючої глобалізації світової економіки, заго­стрення глобальної конкуренції найбільш важливим фактором національної конкурентоспроможності є висококваліфіковані і вмотивовані людські ресурси. Для управління людськими ресурса­ми характерно те, що персонал розглядається як важливий страте­гічний ресурс організації, який потребує інвестицій, модернізації, ті вдосконалення та відповідної зміни управлінської парадигми. Стратегія розвитку людських ресурсів стає невід'ємною складовою частиною загальної стратегії організацій. Управління людськи­ми ресурсами виходить на вищий рівень управління компаній і стає прерогативою першого керівника або його безпосереднього заступника. В узагальненому вигляді суть сучасного стану управ­ління людськими ресурсами, на думку деяких авторів, полягає в наступному:

Представлення управління людськими ресурсами на вищому рівні керівництва організаціями;

Залучення менеджерів з управління людськими ресурсами в визначення стратегії та організаційної структури кампаній;

Участь усіх лінійних керівників в реалізацію єдиної політи­ки і вирішенні завдань в області управління людськими ресурсами;

Інтеграція діяльності менеджерів з персоналу і лінійних керівників;

Системне вирішення питань управління персоналом і всіх інших стратегічних завдань на основі єдиної програми діяльності організації.

Таким чином, в останні десятиріччя управління людськими ресурсами стало видом професійної діяльності. Більшість амери­канських фірм перейменували кадрові служби у служби людських ресурсів. У складі працівників цих служб з'являються ряд нових професій і спеціальностей, таких як спеціалістів по найму персо­налу, консультантів з питань кар'єри, методистів, інструкторів. Багато кампаній світу вважають основним способом забезпечення конкурентних переваг - розвиток персоналу.

Підкреслюючи значення управління людськими ресурсами слід відмітити, що в кінці ХХ століття дві Нобелівські премії в га­лузі економіки було присуджено саме за розробку теорії людських ресурсів - Теодору Шульцу в 1974 році і Генрі Беккеру у 1992 році.

Філософія управління людськими ресурсами виходить з того, що співробітники організації є її найбільш цінним стратегічним активом, який забезпечує постійну перевагу перед конкурентами. При цьому управління людськими ресурсами спирається на такі базові постулати:

Працівники є найбільш цінними активами корпорації, які забезпечують найвищий рівень конкурентоспроможності. Тому вони повинні розглядатися не як частина змінних витрат, які необ­хідно зменшувати, а як цінні активи, в які слід вкладати кошти, збільшуючи тим самим їх цінність.

Стратегія і культура організації мають першочергове зна­чення. Організація може суттєво підвищити ефективність своєї діяльності, якщо докладе значних зусиль до розробки стратегії роботи з людськими ресурсами, формуючи свою власну культуру. Довготермінові завдання управління людьми і розвитку корпора­тивної культури є для організації надзвичайно важливими.

Опора на відданість і самодисципліну. Оптимального рівня використання людських ресурсів можна досягти шляхом розробки послідовної і цілісної політики заохочення відданості організації та пробудження в людях творчого потенціалу та енергії. За рахунок цього досягається покращення показників діяльності.

Опора на ключову роль середньої ланки. Управління люд­ськими ресурсами вважається сферою діяльності саме середньої ланки управління, яка безпосередньо контактує з працівниками і відповідає за управління підлеглими.

Саме зміст вищезазначених постулатів визначає основні за­вдання управління людськими ресурсами в міжнародних корпо­раціях:

Надати керівництву організації можливість досягти постав­лених цілей за допомогою персоналу.

Максимально використати здібності та потенціал виробни­чого і управлінського персоналу.

Заохочувати у працівників почуття відданості організації та відповідальності за якість їхньої індивідуальної праці і праці всього колективу.

Зробити політику в області людських ресурсів невід'ємною складовою виробничих планів, зміцнювати культурні цінності, які відповідають завданням організації, або змінювати ті цінності, які їм не відповідають.

Розробити комплексну політику в системі підбору кадрів, яка посилить стратегічні позиції організації в області забезпечення високоякісними людськими ресурсами.

Створити умови для розвитку новаторства командного духу і прагнення до абсолютної якості.

Заохочувати прагнення працівників до гнучкості в інтересах «адаптивної організації» і постійного підвищення якості роботи.

Підтримувати такі умови праці, які забезпечать високий рівень здоров'я і безпеки працівників.

Елементами системи управління людськими ресурсами між­народної корпорації:

Стратегія управління, в ході формування якої чітко визна­чаються напрями довготермінового розвитку і закладаються основи цілісного підходу до управління персоналом.

Організаційна складова управління людськими ресурсами, яка допомагає перебудовувати організацію і вносити корективи в робочі завдання у відповідності із запланованими змінами у ви­робництві, технологіях і т.ін.

Управління корпоративною культурою, що впливає на пове­дінку працівників, їх ставленню до організації та її цілей, а також сприяє більш чіткому сприйняттю і розумінню її місії та цінностей.

Управління відданістю організації, що передбачає впрова­дження систем заохочення результативності праці, систем інфор­мування персоналу і формування відчуття причетності до спільної справи, а також впровадження освітніх програм.

Гнучкість, тобто розробка і впровадження гнучкого підходу до людських ресурсів з метою їх найбільш ефективного застосуван­ня, надання працівникам можливості підвищувати кваліфікацію для творчого і професійного зростання.

Командний дух, що передбачає розвиток у людей здатності успішно працювати в єдиній команді та ефективно використову­вати спільну працю.

Підбір кадрів, тобто забезпечення такого становища, при якому людські ресурси максимально відповідають вимогам орга­нізації, які постійно змінюються.

Розвиток людських ресурсів, що передбачає вкладення ко­штів у підготовку і розвиток персоналу на всіх рівнях та приведен­ня тренінгових програм до потреб організації.

Управління винагородами, передбачає чітке визначення очікуваних показників діяльності і винагороду працівників у від­повідності з їхнім вкладом у спільну справу.

10.       Відносини у колективі, тобто формування атмосфери спів-
робітництва на всіх рівнях, яка передбачає безпосередній контакт
керівництва організації з працівниками.

З іншого боку, міжнародний характер діяльності корпорацій породжує низку специфічних особливостей в системі управління персоналом, які не спостерігаються у фірмах, які діють в національ­них межах. Ці особливості, на думку багатьох авторів, породжені дією наступних факторів:

Соціально-культурні відмінності. Міжнародні корпорації працюють на територіях багатьох країн, і працівники фірми у кож­ній із них мають різні соціально-культурні цінності, установки та етичні норми. Це породжує різне сприйняття місцевим персоналом дій і рішень менеджерів міжнародних корпорацій і, відповідно, різ­ні поведінкові реакції. І самі менеджери також можуть по-різному сприйматися. Наприклад, японці не сприймають занадто молодого менеджера, оскільки вважають, що керівник високого рівня пови­нен мати відповідний життєвий досвід. У багатьох мусульманських країнах не сприймають жінку-менеджера, а в арабських подібне може трапитися з менеджером-євреєм.

Економічні відмінності. Відмінності в рівнях економічно­го розвитку країн, в яких діє міжнародна корпорація, породжує різні умови використання робочої сили щодо рівня оплати праці, соціальних зобов'язань, умов праці.

Законодавчі відмінності. У країнах, в яких міжнародні корпорації проводять свою діяльність, діють різні нормативно­правові акти, що стосуються використання робочої сили. Таким чином, менеджери міжнародних корпорацій повинні бути достат­ньо ознайомлені з національним трудовим законодавством кожної країни і враховувати його вимоги у своїй практичній діяльності.

Відмінності у стилі й практиці управління. В різних країнах існує різна практика і стилі управління, що пояснюється історичними та національними особливостями. Наприклад, ко­мандно-демократичний стиль управління, до якого тяжіють ме­неджери північноамериканських та західноєвропейських фірм, може не сприйматися в деяких азіатських країнах. Або японські підходи до управління персоналом, які ґрунтуються на культурі буддизму, можуть не спрацювати у країнах Східної і Центральної Європи, якщо менеджери головної фірми захочуть застосувати їх у своїх закордонних відділеннях. З іншого боку, знайомство з на­ціональними особливостями управління персоналом допоможе ме­неджерам міжнародних корпорацій побудувати ефективну систему управління.

Відмінності у структурі ринку праці та факторах тру­дових витрат. В різних країнах існують свої особливості щодо статево-вікової, професійної, кваліфікаційної структури робочої сили і витрат на неї. Це може стати джерелом як додаткових про­блем, так і вигід для міжнародної корпорації.

Національна орієнтація. Як свідчить практичний досвід функціонування міжнародних корпорацій, в багатьох випадках персонал закордонних відділень може орієнтуватися не на досяг­нення глобальних цілей корпорації, а на забезпечення вузьконаціо-нальних інтересів. Це може породити розбіжності в цілях головної компанії.

Особливості контролю. Закордонні відділення міжнародної корпорації повинні мати достатньо високий рівень автономії через їх територіальну та інформаційну віддаленість від штаб-квартири. Це ускладнює здійснення контролю за діяльністю працівників за­кордонних відділень звичайними методами. В цьому випадку ма­ють діяти жорсткіші політичні, процедурні установки та правила, в рамках яких повинен діяти персонал.

В системі управління людськими ресурсами в міжнародних організаціях помітну роль відіграє корпоративна культура. Саме для міжнародних корпорацій характерними є відмінності між культурою штаб-квартири і культурою закордонних філій. По відношенню до управління персоналом за теорією Г. Хофштеде особливості національної культури впливають наступним чином:

Довжина ієрархічного ланцюга - характеристика, яка ви­значає ступінь заохочення керівників до використання ними своєї влади. Управлінська культура одних країн (Аргентина, Іспанія, Бразилія) заохочує демонстрацію влади, і вона сприймається під­леглими як належне. Керівник, який не демонструє владу, може сприйматися як слабкий і безвольний. В інших країнах (Канада, Австралія) це вважається етично не прийнятним. Відносини між працівниками тут формуються на основі підкресленої соціальної рівності та партнерства, а влада використовується керівником у виняткових випадках.

Індивідуалізм-колективізм - характеристика, яка вказує на тяжіння працівників до індивідуальних чи колективних дій. Так, культура США, Британії передбачає досягнення і захист індивіду­альних цілей та інтересів. Культура ж Японії, Сінгапуру, Філіппін орієнтує на досягнення і відстоювання колективних цілей.

Маскулінізм-фемінізм - характеристика, яка визначає рі­вень домінування так званої «чоловічої» культури, орієнтованої на досягнення матеріального чи кар'єрного успіху, або «жіночої» культури, яка орієнтується більше на гуманістичні і соціальні цін­ності. Наприклад в «чоловічих» культурах Італії, Іспанії головна увага зосереджена на матеріальному становищі, амбіціях, кар'єрі. В «жіночих» культурах скандинавських країн особливе значення надається якості життя, навколишньому середовищу і т.ін.

Ці особливості ділової і соціальної культури різних країн формують певні відмінності в якості робочої сили з точки зору її підготовки, здатності сприймати пропоновані зміни, інноваційні рішення. Культурні відмінності можуть також формувати різні мотиваційні установки працівників і визначати характер їхньої поведінки. Завдання міжнародних менеджерів у цьому зв'язку по­лягає в тому, щоб зрозуміти ці відмінності і враховувати їх у своїй практичній діяльності.

Трудові відносини в приймаючій країні зазвичай відображають її закони, куль-туру, соціальну структуру та економічну ситуа­цію. Наприклад, в США в останні роки членство у профспілках неухильно знижується і до теперішнього часу складає менше 15% від загальної чисельності робочої сили. У цій країні трудові від­носини цілком регулюються різними законами, які охоплюють як дії менеджменту щодо робітників, так і дії робітників у відношенні менеджменту. Крім того, між фірмами та профспілками зустріча­ються формальні трудові угоди - це обов'язкові договори, що мають юридичну силу. Через всебічного регулювання більшість таких угод носить відносно формальний та механічний характер: обидві сторони покладаються на закон.

У багатьох інших країнах спостерігається зовсім інша ситуа­ція: відсоток членства в профспілках дуже високий і продовжує рости. За межами США в профспілки входить більше половини всієї робочої сили. У Європі профспілки набагато важливіші, ніж у США. У багатьох європейських країнах профспілки співвіднесені з політичними партіями, і їх положення зміцнюється і послаблю­ється в залежності від того, яка партія контролює уряд. У пошуках суспільної підтримки своїх вимог європейські профспілки часто вдаються до тимчасових страйків. Наприклад, паризька профспіл­ка працівників транспорту часто влаштовує одноденні страйки, під час яких у місті не працюють ні автобуси, ні метро, ні залізниця. Профспілка розраховує на те, громадськість , відчувши незручнос­ті, вимагатиме від офіційних осіб зробити все, щоб уникнути поді­бних обурень в майбутньому. Іноземні фірми, які намагаються змі­нити панівні в країні трудові відносини, можуть накликати на себе біду. Наприклад, мережа магазинів дитячих іграшок Toys «R» Us не бажала укладати традиційний для шведської роздрібної торгівлі колективний договір, що призвело до тримісячного страйку і від­критого осуду з боку лідерів профспілки, які назвали фірму «проти­правним посягачем на традиційні шведські традиції». Зрозуміло, що це зовсім не той імідж, який Toys «R» Us хотіла створити собі в очах громадськості. Аналогічно німецькі профспілки працівників роздрібної торгівлі організують короткі, але часті страйки, нама­гаючись змусити Wal-Mart задовольнити їхні вимоги.

У Японії, навпаки, найбільше поширені досить теплі трудові відносини. Часто профспілки створюються і управляються самими підприємствами. Керівництво профспілок і менеджмент компаній працюють спільно в напрямку своїх спільних інтересів. Японська культура не допускає конфронтації і ворожості, і це виявляєть­ся і у трудових відносинах. Спори зазвичай дозволяються у те­плій обстановці шляхом пошуку рішень, які влаштовують обидві сторони. Навіть у тих рідкісних випадках, коли потрібна участь посередника, прийняте рішення зазвичай ні в кого не викликає

гірких почуттів або ворожості. З цієї причини страйки в Японії відносно рідкі.

В основі матеріальних методів стимулювання лежить осно­вна заробітна плата або оклад, який може складати від 40 до 70 % загального розподілу матеріальних винагород і близько 25 % всіх витрат фірми на співробітника, який відряджається за кордон. Надбавки, доплати, премії також можуть складати значну частину матеріальних винагород - від 25 до 60 %. Крім того, для особливо цінних співробітників або провідних керівників може передбача­тися стимулювання в вигляді участі у прибутках чи опціони.

Специфічним інструментом стимулювання працівників міжна­родних фірм, які виїжджають у закордонні відрядження є компен­сації. Це пов'язано з додатковими витратами на переїзд, наймання житла, навчання дітей тощо. Крім того, можуть виникати і непрямі матеріальні витрати, пов'язані з різницею у цінах, оподаткуванні тощо. Зрозумілі очікування працівників з приводу того, що ці ви­трати також візьме на себе фірма.

До нематеріальних методів стимулювання належать різні фор­ми публічного визнання, такі як подяки, почесні нагороди. Крім того, для працівників, які направляються на роботу в інші країни, важливо, щоб нове призначення розглядалося як підвищення по службі, а при поверненні назад фірма гарантувала працевлаштуван­ня на посаду, яка б відповідала або була вищою за ту, яку працівник обіймав за кордоном.

При змішаних методах стимулювання використовуються такі винагороди, які одночасно поєднують у собі елементи матеріально­го і нематеріального стимулювання. Це цінні подарунки, медичне страхування, відпочинок за рахунок фірми і т.ін. Такі додатко­ві заохочувальні заходи мають на меті сформувати у працівників відчуття морального обов'язку перед компанією та лояльності по відношенню до неї.

В практиці закордонних фірм практикуються такі компенса­ційні підходи:

«Як удома», при якій в основі системи винагород лежать тарифи і оклади, прийняті у країні перебування штаб-квартири фірми. На цій основі потім можуть нараховуватися надбавки і ком­пенсації, диференційовані для кожного закордонного відділення.

«Як у гостях», при якій система матеріальних виплат і та­рифів прив'язана до розмірів, які прийняті у країні перебування закордонного відділення фірми.

Глобальний підхід, який передбачає встановлення рівно­великих нагород і компенсацій працівникам незалежно від грома­дянства та країни перебування. Такий підхід найскладніший для реалізації, але сприймається як найбільш об'єктивний.

При цьому слід враховувати, що універсальних підходів до системи винагород і компенсацій не існує. Залежно від особистості працівника та особливостей кожної країни питання про винагороди вирішуються в кожному випадку окремо.

8.3. Навчання та адаптація кадрів у міжнародному бізнесі

Цілісна, науково обґрунтована система навчання персоналу є невід'ємною складовою кадрової політики міжнародних фірм. Це особливо актуально в сучасних умовах, коли прискорення науково-технічного прогресу, глобалізаційні процеси у світовій економіці приводять до швидких змін і вимог щодо професійних знань, умінь і навиків. Дослідження учених показують, що сучасні фахівці по­винні перенавчатися через 3-5 років.

Організація професійного розвитку стала однією із основних функцій управління персоналом. За прогнозами американських фахівців, в найближчій перспективі середній рівень освіти досягне 13,5 року. Більше половини створюваних робочих місць потре­бують середньої спеціальної освіти, а близько третини - вищої. Причому освіта і навчання персоналу мають бути безперервними і забезпечувати необхідний професійний розвиток. У міжнародних корпораціях актуальність цієї проблеми посилюється тим, що пра­цівники головної штаб-квартири фірми повинні знати економічні, правові соціально-культурні особливості країн перебування зару­біжних відділень чи філій. З іншого боку, керівні працівники цих підрозділів повинні володіти відповідним обсягом знань стосовно країни, в якій перебуває головна фірма.

Професійний розвиток передбачає набуття працівниками но­вих компетенцій, знань, умінь і навиків, які вони використають у своїй професійній діяльності. Цей процес передбачає підготов­ку, перепідготовку і підвищення кваліфікації для забезпечення ефективного виконання нових виробничих функцій, завдань і обов'язків. Важливість професійного розвитку персоналу підтвер­джує той факт, що більшість зарубіжних фірм виділяють на ці цілі до 10 % фонду заробітної плати.

Навчання персоналу дозволяє вирішувати як завдання, пов'язані з інтересами організації, яка прагне забезпечити мак­симальну віддачу від кожного працівника, так і в інтересах пра­цівників, щодо професійного та службового росту, самореалізації, підвищення рівня винагород.

Слід зазначити, що цілі адміністрації і найманих працівників щодо розвитку персоналу можуть не сбігатися. Так, німецькі учені В. Бартц і Х. Шайбл вважають, що з позиції роботодавця метою безперервного навчання є створення стабільного, кваліфікованого і мотивованого персоналу. З позицій найманого працівника - це під­тримка на відповідному рівні фахової кваліфікації та набуття нових знань, умінь як у сфері професійної діяльності, так і поза нею.

В сучасних умовах професійне навчання є комплексним про­цесом, який включає кілька етапів. Управління процесом профе­сійного навчання в міжнародних корпораціях починається з визна­чення потреб розвитку персоналу, а також необхідністю виконання працівниками своїх поточних завдань і обов'язків (рис. 8.2).

 

 

Визна­чення потреб


 

Фор­мування бюджету

унавчанняу

 

Визна­чення цілей на­вчання

Визна­чення змісту про­грами

Вибір методів на­вчання

 

 

Визначення кри­теріїв оцінки

 

Подпись: УЗворотний зв'язок


Професійні нави­чки і знання

 

Рис. 8.2. Процес організації професійного навчання в міжнародній фірмі

Специфічною формою навчання персоналу міжнародних фірм є підвищення кваліфікації кадрів. Вона навчання спрямована на по­стійне удосконалення професійних знань, умінь, навичок, зростан­ня професійної майстерності на основі наявних знань і досвіду. По­треба фірми в підвищенні кваліфікації співробітників обумовлена змінами у внутрішньому і зовнішньому середовищі, удосконален­ням процесу управління, освоєнням нових видів і сфер діяльності.

Основою підвищення кваліфікації є гнучка програма навчання, яка заснована на базі навчальних модулів. Навчальний модуль - це закінчений елемент навчальної дисципліни з чіткою структурою плану, цілей і завдань, вихідних матеріалів, методики виконання, переліку технічних засобів, списку літератури і засобів контролю отриманих результатів. Найпоширенішим є варіант, який склада­ється з чотирьох видів навчальних модулів. Це проблемні лекції - до 35 % навчального часу, методи активного навчання - близько 50 %, практичні заняття - до 15 % і однорівний комплекс - до 10 % загального фонду навчального часу. Сьогодні великі міжнародні компанії активно використовують різні форми навчання своїх спів­робітників. Наприклад, невеликі компанії широко застосовують такі форми, як практика за кордоном і обмін досвідом. Німець­кі фірми здійснюють навчання власного персоналу у понад 150 країнах світу, хоча більшість співробітників навчаються в США, Франції, Англії, Японії.

В Японії безперервна освіта є складовою процесу праці. Про­тягом тижня працівник зобов'язаний витрачати чотири години робочого часу і чотири особистого на навчання. Слід зазначити, що японські фірми витрачають на професійне навчання персоналу у 3-4 рази більше коштів, ніж у США, хоча там вона є досить висо­кою.

У самих США функціонує достатньо розвинута система про­фесійного навчання, яка включає різні форми і методи навчання, зокрема короткотермінові курси при школах бізнесу та університе­тах, вечірні курси для працівників вищої і середньої ланки, центри підвищення кваліфікації при навчальних закладах, внутрішньо-фірмові курси менеджерів нижчого і середнього рівня управління. Міжнародні компанії при цьому можуть укладати контракти з від­повідними навчальними організаціями як у країнах перебування закордонних підрозділів, так і в країні перебування головної штаб-квартири. Часто вони створюють власні навчальні підрозділи, за­прошуючи для роботи в них висококваліфікованих викладачів з університетів або з великим практичним досвідом роботи.

Фахівцями багатьох країн світу доведена висока економічна і соціальна ефективність освіти для економічного розвитку. Ре­зультати досліджень, здійснених останніми роками фахівцями світового банку під егідою ЮНЕСКО, показали, що третина при­росту валового внутрішнього продукту в 30 досліджуваних країнах забезпечується інвестиціями в сферу освіти, рентабельність якої на різних ступенях навчання становить від 12 до 24 %. У 1988 році в

Парижі пройшла конференція нобелівських лауреатів, у висновках якої зазначено, що освіта повинна мати абсолютний пріоритет в бюджетах усіх держав і сприяти розвитку всіх видів творчої ді­яльності.

У міжнародних фірмах навчання кандидатів для закордонних призначень будується за чотирирівневою програмою. На першо­му рівні головна увага приділяється виявленню культурних від­мінностей різних країн і цивілізацій та особливості їх впливу на результати бізнесу. Другий фокусує увагу на формування відносин та їх вплив на поведінку працівників. Третій забезпечує фактични­ми знаннями для роботи в конкретній країні, а четвертий включає знання мови, навички адаптації та корегування поведінки.

Програми навчання експатріантів і місцевих громадян може включати також питання вивчення корпоративних цінностей, тех­ніки обслуговування клієнтів і т.ін.

Своєрідним продовженням навчання безпосередньо в організа­ціях чи підрозділах є адаптація. Адаптація персоналу - це процес пристосування прийнятих на роботу працівників до традицій і норм колективу компанії, а також сукупність заходів, спрямованих на швидке і безконфліктне пристосування нового співробітника до своєї професійної і соціальної діяльності на конкретній посаді або конкретному робочому місці.

Адаптація нових працівників має велике значення в діяльності структурних підрозділів міжнародних компаній, оскільки на цьому етапі відбувається формування ефективних робочих груп і зміц­нення кадрового потенціалу фірми. При цьому має витримуватися оптимальне співвідношення між новими працівниками і тими, що працювали раніше.

Вважається, що в процесі адаптації людина проходить кілька стадій: загальне знайомство з ситуацією, пристосування, асиміля­ція, ідентифікація. На першій стадії здійснюється поступове вве­дення нового працівника в сферу його діяльності і виключаються ситуації, які б негативно вплинули на входження його в колектив. На другій відбувається деталізація функціональних обов'язків та кола формального спілкування, на третій - поступове засвоєння норм і традицій трудового колективу, принципів трудових відно­син. При цьому для прискорення процесу асиміляції служби управ­ління персоналом ініціюють формування і зміцнення неформаль­них стосунків у колективі шляхом проведення спільних святкових заходів, корпоративних вечірок та ін.

На заключній стадії адаптаційного процесу відбувається оста­точне визначення тотожності соціальних груп, самоототожнення нових співробітників з трудовим колективом. Кінцевою метою ідентифікації є оптимальне поєднання неформальних і формаль­них відносин, дотримання традицій трудового колективу, дружні стосунки, здорова конкуренція, взаємоповага. Зрозуміло, що ці процеси мають бути об'єктом посиленої уваги і зусиль як кадрової служби, так і менеджерів, керівників трудових колективів.

 

8.4. Команди у міжнародних корпораціях

Теоретично люди, які працюють разом в одній групі, можуть досягти більш вагомих результатів, ніж це вдалося б кожному окре­мо. Саме тому робочі групи з виконання тих чи інших завдань ви­користовуються в компані-ях досить часто. Існують різні типи груп, однак у наші дні найбільш популярними є команди. На практиці багато менеджерів називають робочі групи командами. З формаль­ної точки зору група - це будь-яка сукупність людей, що працюють разом над досягненням спільної мети, тоді як команда - це особли­вий тип групи, що приймає на себе відповідальність за свою роботу.

Команда має наступні характеристики:

Команда має чітко визначену рольову структуру; кожному члену команди відведена певна роль, яку він приймає і в відповідно до неї забезпечує внесок у досягнення спільної мети.

Команда регламентує поведінку членів команди відповідно до певних норм. До числа таких норм поведінки належать фор­ма одягу, графік проведення зборів команди і виконання тих або інших дій, умови відсутності на роботі, продуктивність кожного члена команди і т. д.

Команда характеризується високим рівнем згуртованості її членів. Іншими словами, члени команди все більше і більше ото­тожнюють себе з командою і кожен член команди поважає, цінує своїх колег по команді і підтримує з ними тісну співпрацю.

Деякі команди виділяють неформальних лідерів зі своїх членів, іншими словами, людей, яких команда наділяє особливим статусом і які можуть керувати роботою команди, не користуючись переважно формальними повноваженнями.

Команда може досягти максимального рівня ефективності при дотриманні певних умов: структура розподілу посадових обов'язків у команді орієнтована на підвищення ефективності; норми пове­дінки, прийняті в команді, стимулюють високу продуктивність; колектив команди є по-справжньому згуртованим; неформальні лідери команди підтримують досягнення цілей, поставлених перед компанією. З іншого боку, якщо структура розподілу посадових обов'язків у команді неефективна, норми продуктивності не витри­муються, колектив не є згуртованим і / або неформальні лідери не підтримують цілей компанії, діяльність команди може виявитися надзвичайно неефективною з точки зору компанії в цілому.

Склад команди відіграє найважливішу роль у динаміці пове­дінки членів команди. Командам з відносно однорідним складом властиві такі характеристики, як низький рівень конфліктності, спрощений спосіб спілкування, більш низький рівень креативності, більш уніфіковані норми поведінки, більш високий рівень згурто­ваності та прозоре неформальне лідерство. Команди з більш різно­рідним складом характеризуються підвищеною конфліктністю, наявністю труднощів у спілкуванні, більш високою креативністю, менш уніфікованими нормами поведінки, більш слабкою згурто­ваністю і неоднозначним неформальним лідерством.

Менеджерам, в обов'язки яких входить формування команд у різних культурах, необхідно оцінити характер завдання, яке повинна буде виконати команда, і як можна ретельніше підібра­ти такий склад команди, який найкращим чином відповідав би цьому завданню. Наприклад, якщо завдання порівняно проста, для її вирішення більше підходить однорідна команда. Подібні знання, виховання, цінності і переконання можуть забезпечити більш рівну і ефективним роботу команди. Однак якщо команді належить вирішувати незвичайне, складне й / або неоднознач­не завдання, більш ефективним був би неоднорідний склад цієї команди, члени якої відзрізнялися б один від одного досвідом, знанням і цінностями.

Інші культурні фактори також можуть зіграти свою роль у динаміці поведінки в команді. Наприклад, в індивідуалістичнійї культурі можуть бути проведені заходи з встановлення загальних норм поведінки та формування згуртованості колективу, тоді як у колективістській культурі згуртованість команди може сформува­тися в ході природного ходу подій. У культурах, яка характеризу­ється повагою до влади, члени групи повинні належати до одного й того ж рівня ієрархічної організаційної системи, оскільки в таких культурах представники нижніх рівнів повинні повністю підкоряти­ся вищим посадовим особам. У культурах, що характеризуються тер­пимістю до влади, комплектування команди представниками різних рівнів організаційної структури не становить особливих проблем. Взаємозв'язок між відношенням до невизначеності і динамікою по­ведінки групи також може бути обумовлена характером завдання, поставленого перед командою. Якщо це завдання розпливчасте, нео­днозначне і не структуроване, група, членам якої властива схиль­ність до неприйняття невизначеності, може не забезпечити високого рівня ефективності при виконанні цього завдання. Навпаки, група, що складається з людей, яким властиво прийняття невизначеності, може добитися високих результатів при виконанні такого завдан­ня. На закінчення слід зазначити, що команди, що складаються з представників культур з активною цільовою поведінкою, можуть працювати разом більш ефективно, якщо завдання, поставлене пе­ред командою, тягне за собою фінансові наслідки. З другого боку, команди, членам яких властива пасивна цільова поведінка, можуть бути більш мотивовані на отримання результатів, пов'язаних з фор­муванням взаємовідносин з адміністрацією або підвищенням якості трудового життя.

Приведення бізнес-поведінки у відповідність з культурними цінностями, які поділяють працівники компанії, - це ключовий елемент забезпечення ефективності роботи компанії. Наприклад, конкурентоспроможність багатьох япононських компаній зна­чною мірою обумовлена тим, що кожне робоче місце в цих компа­ніях організовано з урахуванням культурних норм. В японській культурі особливе значення має злагода в колективі і повага до вищого керівництва. «Мовчазні лідери» швидше направляють дії своїх підлеглих, а не командують ними, і дбають про збереження злагоди в колективі. Такі лідери викликають більше захоплення у підлеглих, ніж менеджери, які дотримуються авторитарно­го стилю керівництва. Система гарантує, що будь-яке рішення отримає схвалення колективу ще до початку його практичної реалізації. У деяких найбільших японських компаніях викорис­товується практика довічного найму, яка забезпечує лояльність працівників по відношенню до компанії. Ретельний добір нових працівників сприяє укріпленню всіх цих аспектів ведення бізне­су. На роботу в японській компанії наймаються лише ті люди, які готові підпорядкувати свої особисті цілі потребам всього колек­тиву. Така корпоративна філософія переноситься і на закордонні операції японських багатонаціональних компаній. Наприклад, деякі американські газети повідомляли про те, що кандидат на ту чи іншу посаду повинен пройти надзвичайно велику кількість тестів і співбесід при прийомі на роботу в японські фірми, що діють на території США.

Отже, можемо визначити, що команда - група людей, яка об'єднується не службовими відносинами, а якимось спільними проблемами і завданнями.

Основні кроки по створенню команд:

Встановлення групових цілей і їх доведення до всіх членів.

Добір членів групи з урахуванням необхідних навичок і мож­ливостей доповнити один одного.

Виявлення кожним членом групи свого потенційного внеску в роботу групи та відчуття своєї важливості і взаємозалежності з іншими членами.

Встановлення культурних відмінностей між членами групи та шляхів їх ефективної співпраці.

Вимірювання результатів групової роботи та їхньої змін за­лежно від поліпшення взаємодії, управління стресами у світлі по­ставлених цілей.

Тренінги членів команди, спрямовані на розвиток міжосо-бистісних та міжкультурних навичок.

Утворення комунікаційних зв'язків між членами групи з ме­тою кращого розуміння та обміну інформацією між членами групи.

Винагорода членів команд з метою обґрунтування нових ідей та здійснення відповідних дій.

Міжнародна команда - група людей різних національностей. Кожен у команді виконує свою роль. Ролі у команді (за М. Бербіном):

Координатор (лідер) - забезпечує досягнення мети коман­дою та ефективне використання її потенціалу.

Локомотив (працівник) - прагне прискорити досягнення поставлених цілей будь-якими методами, проте не володіє управ­лінськими навичками.

Іноватор (мислитель) - основне джерело продукування нових ідей і стратегій

Аналітик (математик) - забезпечує прийняття зважених остаточних рішень завдяки тверезому мисленню та обережності.

Постачальник (шукач джерел) - налагоджує зовнішні кон­такти і шукає ресурси поза групою, що дозволяє швидше розробити якісне рішення.

Організатор (скрупульозний виконавець) - детально пере­віряє всі аспекти проекту, планує його чергові етапи, зберігає всі деталі і забезпечує досягнення мети.

Душа команди (командний гравець) - нейтралізує особисті проблеми учасників команди і створює умови для ефективної участі в колективній роботі кожного члену групи шляхом підбадьорюван­ня та підтримки.

Фінішер (реалізатор) - здатний перекласти ідеї та цілі гру­пи на практичну мову деталізованих планів.

Існують певні правила організації командної роботи в між­народних корпораціях, які дозволяють досягти найвищої про­дуктивності.

Правила організації командної роботи в міжнародних кор­пораціях (за М. О'Хара-Деверекс та Р. Йохансоном):

Створення команд, що не перевищують 10 членів.

Поєднання різних людей, які володіють розвинутими нави­чками з точки зору технічної експертизи і здатності вирішувати проблеми чи управляти міжособистісними конфліктами.

Сприйняття командою загальної мети, яка має бути реаліс­тичною, посильною для досягнення.

Встановлення рівня виконання конкретних завдань, які пов'язані із загальними цілями.

 

Питання для самоконтролю

Базові постулати концепції управління людськими ресурса­ми в міжнародному менеджменті.

Суть та елементи системи управління людськими ресурсами в міжнародних фірмах.

Особливості управління персоналом в міжнародних корпо­раціях.

Характеристики управлінської культури закордонних від­ділень міжнародних фірм.

Моделі співвідношення повноважень штаб-квартири фірми та її закордонних відділень.

Особливості діяльності керівника закордонного відділення (підрозділу).

Групи працівників міжнародних фірм по відношенню до країни перебування.

Переваги і недоліки залучення до закордонного підрозділу фірми представників місцевого населення.

Переваги і недоліки залучення експатріантів до роботи у закордонних підрозділах.

 

Критерії відбору менеджерів для роботи у закордонних під­розділах.

Особливості формування системи мотивацій і оплати праці для співробітників, які їдуть на роботу в іншу країну.

Комплексні підходи, які застосовують фірми до працівни­ків закордонних підрозділів.

Суть та значення навчання персоналу для діяльності між­народних фірм.

Процес та етапи організації професійного навчання персо­налу міжнародних фірм.

Форми навчання персоналу міжнародних фірм.

Адаптація працівників міжнародних фірм.

 

Тести

До базових постулатів управління людськими ресурсами в міжнародних фірмах відносяться:

а)         опора на відданість і самодисципліну;

б)         опора на владу і формальний контроль;

в)         опора на загальнолюдські цінності;

г)         опора на здоровий глузд і вмотивованість працівників.

До основних завдань управління людськими ресурсами між­народних фірм належать:

а)         формування позитивних взаємовідносин між експатріантами
і місцевими працівниками;

б)         створення умов для новаторства командного духу, прагнення
до абсолютної якості;

в)         побудувати гнучку організаційну структуру управління;

г) формування чіткої системи влади і відповідності на всіх рів­нях управління.

Особливості в системі управління персоналом міжнародних фірм породжені дією наступних факторів:

а)         відмінності між державами соціально-культурні, економіч-
ні, демографічні;

б)         відмінності між державами економічні, соціально-культур-
ні, географічні;

в)         відмінності між державами соціально-культурні, економіч-
ні, законодавчі;

г)         відмінності між державами економічні, географічні еконо-
мічні.

Для маскулінізму-фемінізму як фактора, що характеризує особливості корпоративної культури міжнародної фірми, влас­тивими є:

а)         гарантію рівних прав чоловіків і жінок в рамках корпорації;

б)         просування на керівні посади переважно чоловіків;

в)         рівень домінування «чоловічої» або «жіночої» культур;

г)         просування на керівні посади переважно жінок.

Домінуючий стиль співіснування штаб-квартири фірми та її закордонних підрозділів передбачає:

а)         пристосування до умов країни перебування;

б)         формування універсальних, культурних відносин, прийнят-
них для різних культур;

в)         синтез різних культур і формування єдиної «фірмової» куль-
тури корпорації;

г)         перенесення культури штаб-квартири на закордонні підроз-
діли.

Адаптивний стиль співіснування штаб-квартири фірми та її закордонних підрозділів передбачає:

а)         пристосування до умов країни перебування;

б)         формування універсальних, нейтральних відносин, прийнят-
них для різних культур;

в)         синтез різних культур і формування єдиної «фірмової» куль-
тури корпорацій.

г) перенесення культури штаб-квартири на закордонні підроз­діли.

Універсальний стиль співіснування штаб-квартири фірми та її закордонних підрозділів передбачає:

а)         пристосування до умов країни перебування;

б)         формування універсальних, нейтральних відносин, прийнят-
них для різних культур;

в)         синтез різних культур і формування єдиної «фірмової» куль-
тури корпорацій.

г)         перенесення культури штаб-квартири на закордонні підроз-
діли.

Стиль синтезу у співіснуванні штаб-квартири фірми та Ті закордонних підрозділів передбачає:

а)         пристосування до умов країни перебування;

б)         формування універсальних, нейтральних відносин, прийнят-
них для різних культур;

в)         синтез різних культур і формування єдиної «фірмової» куль-
тури корпорацій.

г)         перенесення культури штаб-квартири на закордонні підроз-
діли.

Особливістю роботи керівника закордонного підрозділу фір­ми є:

а)         необхідність постійно консультуватися з місцевою владою
щодо діяльності підрозділу;

б)         уміння працювати самостійно, керуючись інтересами штаб-
квартири та враховуючи кількісну обмеженість штабного апарату;

в)         потреба постійно погоджувати свої рішення з штаб-
квартирою фірми;

г)         обмеженість уповноваженнях щодо діяльності підрозділу.

10.       До працівників експатріантів закордонного підрозділу
міжнародної фірми відносяться:

а) місцеві громадяни, яких фірма наймає на роботу до підроз­ділу;

б)         представники країни походження фірми, які направляються
штаб-квартирою;

в)         громадяни третіх країн, що залучаються до роботи у під-
розділі;

г)         особи без громадянства, що залучаються до роботи у підроз-
ділі.

Головною перевагою використання праці експатніантів у закордонних підрозділах є:

а)         добре знання мови і культури країни походження фірми;

б)         добре знання мови і культури країни перебування закордон-
ного підрозділу;

в)         технічна компетенція, кваліфікація та розуміння політики
головної фірми;

г)         відсутність необхідності в адаптації до умов країни перебу-
вання підрозділу.

Головною перевагою використання праці фахівців з числа громадян країни закордонного перебування підрозділу є:

а)         добре знання мови і культури країни походження фірми;

б)         добре знання мови і культури країни перебування закордон-
ного підрозділу;

в)         технічна компетенція, кваліфікація та розуміння політики
головної фірми;

г)         відсутність необхідності адаптуватися до умов країни по-
ходження фірми.

До матеріальних методів стимулювання персоналу між­народних фірм належать:

а)         основна заробітна плата, оплата харчування, подяки, цінні
подарунки;

б)         подяки, публічне визнання, оплата житла, опціони;

в)         основна заробітна плата, надбавки, доплати, премії;

г)         основна заробітна плата, транспортні витрати, медичне стра-
хування.

До нематеріальних методів стимулювання персоналу між­народних фірм належать:

а) комісійні винагороди, просування по службі, призи, служ­бова машина;

184    

б)         витрати на навчання дітей, нагороди;

в)         доплати, премії, транспортні витрати, нагороди;

г)         подяки, нагороди, публічне визнання, службова кар'єра.

15. До компенсаційних методів стимулювання персоналу між­народних фірм належать:

а)         транспортні витрати, оплата житла, витрати на навчання;

б)         призи, цінні подарунки, медичне страхування, опціони;

в)         транспортні витрати, надбавки, комісійні винагороди, цінні
подарунки;

г)         оплата житла, просування по службі, призи, цінні подарунки.

 

Література

Гавкалова Н. Л., Маркова Н. С. Менеджмент персонала: Учеб. пособ. - 2-е изд., исправ. и доп. - Х.: ИНЖЭК, 2005. - 304 с.

Дэниелс Джон Д., Рабеда Ли Х. Международный бизнес: вне­шняя среда и деловые операции. Пер. с англ., 6-е изд. - М.: Дело ЛТФ, 2004.- 784 с.

Коул Дж. Управление персоналом в современных организа­циях / Пер. С анг. Н. Т. Владимирова. - М.: Вершина, 2004. - 352 с.

Крушельницька О. В., Мельничук Д. П. Управління персо­налом: Навч. посіб. Вид. 2-гн, перероб. і доп. - К.: Кондор, 2006.

- 308 с.

Международный менеджмент / Под ред. Пивоварова С. Э., Тарасевича Л. С., Майзеля А. И. - СПб.: Питер, 2001. - 576 с.

Міжнародний менеджмент: Навч. посіб. / Білозубенко В. С., Озаріна О. В., Семенов А. А.; За ред. проф. О. Б. Чернеги. - К.: Центр навчальної літератури, 2006. - 592 с.

Організаційна поведінка / Д. Гелрігел, Дж. В. Слокум-мо-лодший, Р. В. Вудмен, Н. С. Бренінг; Пер. з англ. І. Тарасюк, М. Зарицька, Н. Гайдукевич. - К.: Вид-во Соломії Павличко «Осно­ви», 2001. - 726 с.

Питер Ф. Друкер Практика менеджмента.: Пер. с англ.: Учеб. пос. - М.: Вильямс, 2000. - 398 с.

Родченко В. В. Международный менеджмент: Учеб. пособ. -К.: МАУП, 2000. - 240 с.

10.       Травин В. В., Дятлов В. А. Менеджмент персонала предпри-
ятия: Учеб.- практич. пособ. - М.: Дело, 2000. - 272 с.

Туленков М. В. Концептуальні засади організації сучасно­го менеджменту: Монографія. - Київ-Ніжин: Аспект-Поліграф,

2006. - 312 с.

Управление персоналом: Учеб. для вузов / Под ред. Т. Ю. Базарова, Б. Л. Еремина. - М.: ЮНИТИ, 2002. - 560 с.