7.1. Особливості керівництва в міжнародних корпораціях

Керівництво - процес впливу на людей для спрямування їхніх зусиль на досягнення певних цілей.

Основами успішного керівництва з повноваження, влада та вплив.

Повноваження - це формально санкціоноване обмежене пра­во використовувати ресурси організації і спрямовувати зусилля її співробітників на виконання певних завдань. Для здійснення керівництва необхідно мати певні повноваження і їх рамках нести відповідальність.

Влада - потенційна можливість впливати на поведінку, змі­нювати хід подій, долати опір, примушувати людей робити те, що вони не стали б робити за інших обставин.

Вплив - це така поведінка однієї особи, яка вносить зміни в поведінку іншої. З точки зору управління важливим є не вплив уза­галі, а такий вплив, який забезпечує досягнення цілей організації.

Разом з тим, за словами Дж. Пітера Лоуренса, «Багатьох на­зивають керівниками тільки тому, що вони очолюють команди або знаходяться на верхівці адміністративної піраміди. Але пере­буванням нагорі означає лише видимість керівництва, а не його сутність». Справжніх керівників відрізняє наявність специфічної властивості - здатність підібрати для кожної конкретної ситуації щонайкращий механізм впливу на підлеглих, здатність до ефек­тивного лідерства.

Одним з найважливіших досягнень сучасної теорії лідерства є розуміння того, що лідерство в наші дні принципово ситуаційне. Нові підходи в теорії лідерства вивчають те, як деякі люди - справ­жні лідери - силою свого характеру виробляють приголомшливий ефект на своїх послідовників: яким чином ці лідери впливають на світогляд співробітників компанії, визначаючи цінності, змінюю­чи корпоративну культуру і створюючи прихильність місії, цілям і стратегії компанії . Тут велика увага приділяється контексту­альним і культурологічним змінам, які є невід'ємною частиною динаміки лідерства.

Управлінські кадри міжнародних компаній мають двоярусну

структуру.

По-перше, на рівні філій комплектуються кадри, спроможні керувати діяльністю підприємства всередині кожної з країн, в яких розташована філія.

По-друге, на рівні головної або регіональної штаб-квартири компанії повинні працювати люди, здатні координувати й управ­ляти різноманітними закордонними та регіональними операціями фірми.

Ці дві характеристики апарату управління тісно пов'язані між собою. Персонал головної штаб-квартири відбирає керівників за­кордонних філій і оцінює їхню діяльність. Він повинен усвідомлю­вати необхідність одночасного пристосування до місцевої специфі­ки і досягнення ефективності на глобальному рівні, бути готовим до компромісів.

Як правило, закордонні філії набагато менші за розмірами, ніж материнські компанії. Проте їхні керівники нерідко змушені виконувати функції, характерні для вищої ланки керівництва. Тому вони мають бути фахівцями, компетентними з усіх питань. Керівники закордонних відділень компаній повинні добре володі­ти системою комунікацій, щоб забезпечити повне розуміння всіх інформаційних потоків, що циркулюють між головним офісом і його філіями.

Зв'язки між керівниками, які говорять різними мовами, ще більше ускладнені. Листи і повідомлення, директивні документи й інструкції перекласти можна, але це потребує часу і витрат.

Розбіжності в культурі також залишають свій відбиток на змісті і сприйнятті того, що передається і приймається в офіційній інформації. Керівники національних компаній можуть помилково вважати, що іноземці сприйматимуть прийняття рішень і стилі управління так само, як їхні співвітчизники. Проте коли люди різних національностей збираються разом, як, наприклад, у колек­тиві, що працює за якимось проектом, ця проблема стає особливо суттєвою. Деякі з цих розбіжностей можна зменшити, формуючи єдину корпоративну культуру. Але такий спосіб буде неефектив­ним, якщо керівники працюють з багатонаціональним персоналом підприємств, кількість яких все збільшується і до яких входять не тільки люди різних національностей, а й різні фірми, що особливо характерно для спільних підприємств та ліцензійних угод.

Персонал компанії, який виконує міжнародні функції, часто зобов'язаний взаємодіяти з високопоставленими офіційними осо­бами. Такі види діяльності, як переговори про будівництво нових або розширення наявних виробничих потужностей, продаж тех­нології й оцінювання фінансових умов, вимагають від керівників компанії під час їхніх поїздок в інші країни взаємодії на високому рівні. Багато в чому їхні завдання є навіть важчими, ніж керівни­ків філій, оскільки їм доводиться бувати далеко від дому протягом тривалого або невизначеного часу, завойовувати довіру і встанов­лювати стосунки з потрібними офіційними особами не в одній, а в багатьох країнах. Навіть якщо вони не стикаються з усіма труд­нощами закордонних відряджень, все ж відчувають дискомфорт від виконання своїх міжнародних обов'язків, якщо мають досвід роботи лише у вітчизняних відділеннях корпорації.

Керівник закордонної філії повинен уміти працювати само­стійно, оскільки багато штабних функцій за кордоном ліквідовані, щоб уникнути дублювання витрат.

Проблеми визначення вищих керівників в МК:

існування кількох видів кар'єри;

необхідність урахування культурного фактора. Основні моделі формування вищого менеджменту МК:

1. Модель фахівця широкого профілю - використання фахів­ців різного профілю, які поступово набувають широкої управлін­ської підготовки. Фахівець, піднімаючись сходинками службової кар'єри, переносить спеціалізований досвід на більш широкі сфери діяльності і, таким чином, дає поштовх до розвитку компанії (головний керуючий «АВМ» Л. Герстнер втілив у корпорації ідею орієнтації на споживача).

2. Модель спеціалізованого керівника - керівник є кваліфіко­ваним менеджером, який має фундаментальну бізнесову підготовку і застосовує свою компетенцію в певних сферах (А. Данлоп врятував від банкрутства компанію «Скот пейнер»).

Стилі керівництва у міжнародних компаніях:

Авторитарне керівництво - жорсткі вертикальні взаємовід­носини між керівником та окремими підлеглими. Забезпечується чіткість функціонування у простих процесах. Використовується в управлінні зарубіжними відділеннями, розміщеними в країнах у перехідною економікою та малорозвинутих країнах.

Патерналістське керівництво - участь окремих підлеглих у прийнятті рішень, партнерські відносини керівника з кожним підлеглим. Застосовується переважною більшістю західних ком­паній як у штаб-квартирі, так і в зарубіжних відділеннях, розмі­щених у розвинутих країнах.

Демократичне - численні партнерські відносини між усіма членами групи, включаючи керівника. Використовується пере­важно японськими компаніями, а також самонавчальними орга­нізаціями та у разі командної роботи.

 

Таблиця 7.1


Характеристика стилів керівництва

3. Розподіл від­повідальності

Бере на себе чи перекладає на підлеглих

Розподіляє відповідаль­ність від­повідно до переданих по­вноважень

Знімає з себе будь-яку від­повідальність

4. Ставлення до ініціативи

Придушує

Заохочує, ви­користовує в інтересах справи

Віддає

ініціативу в руки підлеглих

5. Ставлення до підбору кадрів

Боїться ква­ліфікованих працівників

Підбирає ква­ліфікованих працівників

Підбором кадрів не займається

6. Ставлення до браку власних знань

Все знає — все вміє

Постійно під­вищує свою кваліфікацію, враховує кри­тику

Поповнює свої знання і заохочує

цю  рису у

підлеглих

7. Стиль спілку­вання

Тримає дис­танцію, нето­вариський

Дружньо на­лаштований, любить спіл­кування

Боїться спілкування, спілкується з підлеглими тільки з їх ініціативи

8. Характер від­носин з підле­глими

Диктується настроєм

Рівна манера поведінки, по­стійний само­контроль

М'який, покладистий

9. Ставлення до дисципліни

Прихильник формальної твердої дис­ципліни

Прихильник розумної дис­ципліни, здій­снює дифе­ренційований підхід до лю­дей

Вимагає формальної дисципліни

10. Ставлення до методу морального впливу на підлеглих

Вважає пока­рання осно­вним методом стимулюван­ня. Заохочує тільки у свята

Використовує різні види сти­мулів, не за­вжди орієнту­ючись на свята

Діє приблизно так само, як і демократ

Стиль керівництва — це, по-перше, процес узгодження роботи своїх підлеглих, а по-друге - манера поведінки керівника стосовно підлеглих, що дозволяє вплинути на них і змусити робити те, що в даний момент потрібно.

Основні стильові шкали:

Шкала влади - відношення керівника до своїх підлеглих як до суб'єкту управління (від повної демократії до абсолютної автократії).

Шкала переваг - відношення керівника до підлеглих як до об'єкта управління.

По «шкалі влади» стилі управління поділяються на автокра­тичний, патерналістський та демократичний.

Модель керівництва Р. Лайкерта виділяє такі стилі керів­ництва:

Експлуататорсько-авторитарний - керівник є автократом. Застосовується у відділеннях менш розвинутих країн.

Прихильно-авторитарний - керівники можуть підтримува­ти авторитарні відносини з підлеглими, але дозволяють їм, хоча й обмежено, брати участь у прийнятті рішень. Мотивація створюєть­ся винагородою, а в деяких випадках - покаранням. Застосовується у відділеннях менш розвинутих країн.

Консультативно-демократичний - керівники виявляють значну, але не повну довіру до підлеглих. Наявне двостороннє спіл­кування. Важливі рішення приймаються «нагорі», але багато кон­кретних - і підлеглими. Прийнята в США, Великобританії, інших англомовних та скандинавських країнах.

Участь персоналу в управлінні - групові рішення та участь співробітників компанії у прийнятті рішень (найдійовіша система - за Лайкертом). Керівники повністю довіряють підлеглим. Вза­ємовідносини між керівниками і працівниками дружні. Прийняття рішень децентралізоване. Спілкування двостороннє і нетрадиційне.

Рівні менеджерів у міжнародних корпораціях (за Дж. Кол-лінзом):

Високопрофесійний співробітник.

Цінний член команди.

Компетентний менеджер.

Ефективний керівник.

Керівник п'ятого рівня.

Керівник саме п'ятого рівня забезпечує, за Дж. Коллінзом, винятково високі та тривалі успіхи міжнародних корпорацій. По­яснюється це тим, що вони реалізуються не через власний успіх у кар'єрі, а через найвищу мету - створення компанії світового рівня.

Дж. Коллінз дослідив 1435 міжнародних компаній. Кращими виявилися 11, керівники яких поєднували найкращі людські якос­ті та сильну професійну волю. Такий керівник, за даними дослідни­ка, є фундаментом системи реструктуризації успішної компанії у світового значення. До керівників п'ятого рівня були віднесені: К. Моклер (Джиллет - косметика), Д. Сміт (Кімберлі Кларк - товари для дому), Д. Колман (Філліп Моріс - тютюн), Кен Іверсон (Нукор - сталь), Дж. Харві (Пітні Бокс - комп'ютерні системи), Дж. Кейн (Аббот Лабораторіс - продукція для охорони здоров'я) та ін.

Р. Блейк і Дж. Муток з Техаського університету запропонували універсальну «сітку» управління, яка ґрунтується на припущенні, що існує дві сфери турботи менеджерів: люди (вертикальна вісь сітки) і виробництво (горизонтальна вісь сітки) (табл. 7.2.).

Тут можливі такі варіанти (перша цифра означає рівень турботи про виробництво, друга - про людей):

менеджмент 1.1. - менеджмент з низькоефективним виконанням, приділяється незначна увага як виробництву, так і людям;

менеджмент 1.9. («менеджмент кантрі-клубу») - на роботу не звертається майже ніякої уваги, головне - гарні стосунки;

менеджмент 5.5. - середня позиція у менеджменті, підтримання рівноваги між потребами виробництва і людьми, але при цьому ніхто повністю не використовує свого потенціалу;

менеджмент 9.1. («менеджмент завдань») - високий рі­вень турботи про виробництво і низький - про людей; працівники розглядаються як деяка спільнота, подібна до обладнання, мало уваги приділяється думкам, почуттям, потребам і прагненням працівників;

менеджмент 9.9. - менеджмент з високою ефективністю за рахунок взаємодії виробничих завдань і потреб людей, розумінні ними проблем та повної довіри до працюючих.

 

Висока турбота про людей


1.9. Підвищена увага до людських потреб створює дружню атмосферу і відповідний темп виробництва

9.9. Високі результати одержують зацікавлені співробітники, які переслідують високі цілі

 

 

 

5.5. Задовільні результати, середня задоволеність роботою, схильність до компромісів і традицій гальмує розвиток оптимальної точки зору

 

Низька


1.1. Мінімальна увага до результатів виробництва і людини

9.1. Досягається високий виробничий результат, незважаючи на людські стосунки

 

 

 

2


4


5


6


7


8


9

 

Рис. 7.1. Універсальна «сітка» управління (за Р. Блейком і Дж. Муток)