6.2. Особливості прийняття рішень у міжнародних корпораціях

Прийняття рішень у міжнародному менеджменті - досить складний у процесуальному аспекті вид управлінської діяльності. Його виконання передбачає урахування багатьох чинників і передусім таких як стан зовнішнього середовища, комунікаційні обмеження, соціокультурні чинники тощо.

Середовище прийняття рішень. Прийняття рішень в міжна­родних корпораціях здійснюється в умовах визначеності, ризику та невизначеності.

Визначеність передбачає, що результат кожного з альтерна­тивних варіантів вибору точно відомий. Таке трапляється рідко, оскільки в умовах мінливого середовища важко бути впевненим щодо результату прийнятого рішення.

Досить часто рішення приймаються в умовах ризику, на основі повного обсягу інформації, але майбутні результати різних аль­тернатив можуть змінюватися. При цьому наявні дані дозволяють визначити прибуток у разі успіху кожного із варіантів.

Ризик оцінюється як вірогідність того чи іншого результату. Вірогідність визначається як ступінь можливості здійснення певної події та вимірюється від 0 до 1. Згідно з математичною теорією ймо­вірностей, сума ймовірностей всіх альтернатив має дорівнювати 1.

Стосовно міжнародного менеджменту Є. Панченко окремо ви­діляє політичний ризик, який являє собою ймовірність того, що іноземні інвестиції стануть предметом тиску з боку урядової по­літики країни-господаря.

Управління політичними ризиками ґрунтується на урахуванні дії трьох груп факторів:

Категорії політичного ризику:

 

операційні ризики;

трансферні ризики;

ризик втрати контролю власності.

Загальні інвестиції:

конгломеративні інвестиції;

вертикальні інвестиції;

горизонтальні інвестиції.

Спеціальні інвестиції (сектори економічної діяльності). Конкретніші інструменти визначення політичного ризику

наведені в табл. 6.1.



 

Обмеження оподаткування імпорту

2

10

Обмеження оподаткування експорту

2

10

Обмеження оподаткування іноземних інвестицій у країні

3

9

Свобода заснування чи встановлення зобов'язань у партнерстві

3

9

Правовий захист торгової марки і продукції

3

9

Обмеження оподаткування грошових операцій

2

8

Розвиток платіжного балансу

2

9

Виснаження через використання закордонних кредитів та імпорт енергоносіїв

3

14

Міжнародне фінансове становище

3

8

Обмеження оподаткування обміну місцевої валюти на іноземну

2

8

Ситуація є невизначеною, якщо неможливо оцінити мож­ливість отримання потенційних результатів. Це трапляється тоді, коли з'являються нові та складні чинники, щодо яких відсутня інформація. У разі повної невизначеності використовуються два варіанти дій: по-перше, можна спробувати отримати мінімальну інформацію стосовно проблеми і з урахуванням суб'єктивної оцінки прийняти рішення; по-друге, діяти відповідно до вирішення ана­логічних проблем у минулому.

На прийняття рішень впливають різні комунікаційні обме­ження, тобто ускладнення спілкування всередині організації. Ме­неджери одного рівня можуть по-різному сприймати існування та складність проблеми, а також обмеження та альтернативні варіан­ти щодо її вирішення. Як наслідок, у процесі прийняття рішення виникають складнощі та конфлікти, що призводить до наростання напруженості в колективі, втрати часу, а іноді й коштів. Втім, ці проблеми можуть бути вирішені шляхом конструктивного діалогу. Комунікації є дуже важливими в будь-якій організації, особливо в міжнародній корпорації, де персонал має культурні, ціннісні та інші відмінності.

Ціннісні (соціокультурні) чинники безпосередньо пов'язані з соціокультурним середовищем міжнародного менеджменту. На думку Е. Шайна, культура організації — це результат відповідної реакції на дві проблеми, з якими стикається кожна організація, а саме: на потребу адаптації і виживання в певному оточенні та її внутрішньої інтеграції. Оскільки міжнародний бізнес можна розглядати як реакцію підприємства на необхідність виживання та внутрішньої його інтеграції, то внаслідок транснаціоналізаціії бізнесу слід очікувати адаптації (збільшення) національних куль­турних констант з культурними константами приймаючих країн.

Процес прийняття рішень у міжнародній корпорації складається із взаємопов'язаних етапів (рис. 9.1):

виникнення ситуації, яка потребує прийняття рішення;

збору та обробки інформації;

виявлення та оцінки альтернатив;

підготовки та оптимізації рішення, яке приймається;

прийняття рішення;

реалізації рішення та оцінки результатів. Американський учений Стенлі Янг пропонує такі етапи

вироблення раціональних рішень:

визначення цілей організації;

виявлення проблем у процесі досягнення цих цілей;

дослідження проблем та постановка діагнозу;

пошук шляхом розв'язання проблеми;

оцінка всіх альтернатив та вибір найкращої з них;

узгодження рішень в організації;

затвердження рішення;

підготовка до реалізації рішення;

управління застосуванням рішення;

перевірка ефективності рішення.

Зазначимо, що підхід Янга найераще використовувати стосов­но загальних рішень, рішень на вищому рівні управління, перспек­тивних рішень тощо.

Кожний етап реалізується через відповідні ланки. Схема процесу вироблення раціональних рішень подана на рис. 6.1.

Виникнення ситуації, яка потребує прийняття рішення виникнення проблеми діагноз проблеми формування вимог до інформації

 

Збір та обробка інформації збір інформації оцінка інформації

формування обмежень та критеріїв для при­йняття рішень

 

Підготовка та оптимізація рішення, яке приймається

вибір оптимального варіанта рішення (альтер­нативи)

оформлення оптимального варіанта

 

Прийняття рішення


обговорення проекту

затвердження рішення

оформлення рішення та видача розпорядження про його виконавця

Будь-яка корпорація повинна визначити, на якому рівні слід приймати рішення з таких питань, як асортиментна політика, придбання фондів, розміщення ліквідних активів. Чим вищий рівень прийняття рішень в організації, тим з більшою ймовірністю їх можна вважати централізованими. Чим нижчий цей рівень, тим вони ближчі до децентралізованих (табл. 6.1).

 

Таблиця 6.2

Фактори, що впливають на рівень централізації і децентралізації рішень у міжнародних операціях

 

Фактори

Централіза­ція

Децентралі­зація

Обсяг операцій

Великий

Малий

Обсяг капіталовкладень

Великий

Малий

Відносне значення для М1!ЧС

Важливе

Неважливе

Конкурентне середовище

Сильне

Стабільне

Взаємозв'язок між обсягами і затратами

Сильний

Слабкий

Рівень технологій

Високий

Звичайний

Значення товарного знака, патентного права та ін.

Велике

Мале

Рівень продуктової диверсифікації

Низький

Високий

Однорідність продуктових ліній

Однорідні

Різнорідні

Географічна відстань між материнською компанією і зарубіжними відділеннями

Мала

Велика

Рівень залежності між окремими частинами

Високий

Низький

Рівень компетенції менеджерів у країні-господарі

Менш високий

Більш високий

Досвід у міжнародному бізнесі

Значний

Малий

Проблему централізації і децентралізації можна аналізувати з позицій компанії в цілому або окремої її частини, якщо обмеж­итись, наприклад, конкретною філією. Рішення, прийняті на рів­ні закордонної філії, вважаються децентралізованими, на вищих рівнях - централізованими. На централізацію і децентралізацію діють взаємовиключні чинники, тому політику щодо організації фірми слід адаптувати до унікальних обставин її функціонування.

Повну централізацію і децентралізацію можна вважати край­нощами. По суті, жодна компанія не приймає тільки централі­зовані або тільки децентралізовані рішення. Навпаки, будь-яка фірма змінює політику відповідно до типу проблеми і конкретних обставин. Місце, де приймаються рішення, може залежати від виду продукції, функції, країни. Крім того, в житті прийняття рішень рідко відбувається так асиметрично, як це може здатися. Інши­ми словами, менеджер може мати повноваження для прийняття рішень, але він має право проконсультуватися і досягти згоди з іншими менеджерами перед тим, як скористається ними.

Під час обговорення проблеми вибору місця прийняття рішень слід враховувати ступінь їх важливості. Іноді цю думку висловлю­ють так: «Якими будуть втрати внаслідок прийняття неефективно­го рішення?». Чим значніші потенційні втрати, тим вищий рівень, на якому знаходиться функція контролю в організації. Якщо гово­рити, наприклад, про рішення в сфері маркетингу, то самостійність філій щодо вибору конструкції виробу не можна порівнювати з автономією стосовно реклами, ціноутворення чи розподілу продук­ції. На конструювання, як правило, витрачається набагато більше коштів, ніж на реалізацію інших функцій, тому потенційні втрати від неправильного рішення будуть вищими. Крім того, скоригувати або скасувати неправильні рішення, щодо реклами, ціноутворення і розподілу набагато простіше. Замість безпосереднього визначен­ня кола рішень, які можна приймати на рівні філій, доцільніше встановити кількісні межі витрат і тим самим надати автономію філіям у прийнятті рішень, які не потребують значних капітало­вкладень, наполягаючи при цьому на затвердженні згори більш значних операцій.

Під час аналізу методів прийняття рішень важливо звертати увагу на відомий трикутник, або «святу трійцю», лауреата Нобелів­ської премії 1978 року. Г. Саймона, що включає логіку (Л), досвід (Д) та інтуїцію (І) (рис. 6.2).


Наведений рисунок ілюструє різні стилі прийняття рішень: збалансований (1), логічний (2), прагматичний (3) та інтуїтивний (4). У міжнародному менеджменті найбільш поширеним є інтуї­тивний стиль, оскільки він дозволяє враховувати особливості на­ціональних культур. Це пояснюється також особистою характерис­тикою успішних у міжнародному бізнесі менеджерів, які роблять акцент на відчуттях і враженнях, а не на фактах та інформації.

Особливість інформаційного забезпечення процесу прийняття міжнародних рішень полягає у тому, щоб використати всю реле-вантну інформацію, тобто ту, що стосується даної проблеми. Од­нак складність полягає в тому, що не вся релевантна інформація зрозуміла. Досвід показує, що через різницю культур автори про­ектів рішень можуть випускати з поля зору корисну інформацію, яка помітна представникам іншої культури. У цьому зв'язку до­цільно враховувати так званий феномен «Касандри», зображений на стику сегментів «Важлива, Зрозуміла» матриці, представленої на рис. 6.3.

Матриця розроблена Є. Панченком на основі ідеї В. Гунстерна про інформацію «Касандри», яка є важливою, але не поміченою керівниками. Вона містить ключові дані, на які не звертають уваги, так само як троянці проігнорували застереження Кассандри -доньки царя Трої Пріама про дерев'яного коня. Матриця орієнтує керівників не обмежуватися видимою частиною інформаційного айсберга, а шукати приховану інформацію. Для міжнародних корпорацій вона пов'язана не лише з інтуїцією керівника, а й з кроскультурним мисленням, тобто творчим використанням підходів різних національних культур.

Важливо також звертати увагу на особливості прийняття рі­шень в умовах певних національних культур:

1. США - переважно централізоване прийняття рішень у сфері зовнішньоекономічних операцій.

 

 


Японія — прийняття рішень шляхом консенсусу з попе­редніми консультаціями, а також поєднання централізованого і децентралізованого підходів до прийняття рішень.

Великобританія — більшість організацій є достатньо децентралізованими і передають право прийняття рішень вниз.

Франція — використовуються різні підходи, однак останнім часом спостерігається тенденція централізації.

Німеччина — переважно централізація, автократія, ієрар­хія.

Скандинавські країни — децентралізація та участь.

Італія — використання традиційних і перевірених способів прийняття рішень.

Єгипет — повільне і розважливе прийняття рішень.

Індія — рішення приймаються виключно вищими менедже­рами, що не бажають ризикувати.

 

Питання для самоперевірки

Визначте й обґрунтуйте класифікаційні ознаки управлін­ських рішень у сфері міжнародного бізнесу.

Визначте чинники впливу на процес прийняття управлін­ських рішень у міжнародному менеджменті.

Вкажіть особливості управління політичними ризиками.

Дайте характеристику стратегічних, тактичних та опера­тивних рішень в управлінні міжнародним бізнесом підприємства.

Які країни можна порівняти в процесі прийняття управлін­ських рішень?

У чому полягає особливість інформаційного забезпечення процесу прийняття міжнародних рішень?

 

Тести

Управлінське рішення це:

а)         форма управлінської діяльності менеджера з метою
виконання завдань;

б)         результат діяльності менеджерів;

в)         основна форма впливу менеджера на об'єкт управління з
метою досягнення поставлених цілей;

г)         форма керівництва організацією.

До одноосібних управлінських рішень належать:

а)         постанови, розпорядження та приписи;

б)         постанови та накази;

в)         накази, розпорядження, вказівки та резолюції менеджерів;

г)         накази і вказівки.

Довгострокові рішення спрямовані на:

а)         виконання стратегічних і тактичних завдань;

б)         вирішення переважно довгострокових завдань;

в)         вирішення стратегічних завдань;

г)         вирішення переважно тактичних завдань.

Короткострокові рішення орієнтовані на:

а)         оперативні цілі;

б)         тактичні цілі;

в)         досягнення запланованих економічних показників;

г)         тактичні та оперативні цілі.

Що є основною метою розробки і реалізації управлінських рішень на будь-якому рівні управління:

а) виконання виробничих завдань;

б)         отримання прибутку;

в)         досягнення великих прибутків;

г)         досягнення цілей організації.

Процес аналізу та прийняття управлінського рішення найчастіше складається з:

а)         двох етапів;

б)         трьох етапів;

в)         чотирьох етапів;

г)         п>яти етапів.

Як можна класифікувати управлінські рішення за сферою охоплення?

а)         загальні та індивідуальні;

б)         поточні;

в)         перспективні;

г)         загальні та часткові.

Як можна класифікувати управлінські рішення за трива­лістю дії:

а)         перспективні та діючі;

б)         перспективні та поточні;

в)         поточні та місячні;

г)         місячні та тижневі.

Вибрати групи факторів, на яких базується управління політичними ризиками:

а)         загальні інвестиції;

б)         спеціальні інвестиції (сектори економічної діяльності);

в)         всі відповіді правильні.

 

Література

1.         Мэтьюз Р., Агеев А., Большаков 3. Новая матрица, или логика
стратегического превосходства. - М.: ОЛМА-ПРЕСС; Институт
экономических стратегий, 2003. - 239 с.

2.         Зуб А. Т., Локтионов М.В. Системный стратегический
менеджмент: методология и практика. - М.: Генезис, 2001. - 752
с.: ил.

ДафтР. Л. Менеджмент. - СПб.: Питер, 2002. - 832 с.: ил. (Серия «Теория и практика менеджмента»).

Осовська Г. В. Основи менеджменту: Навч. посіб. для студ. вищ. навч. закладів. - К.: Кондор, 2003. - 556 с.

Гріфін Р., Яцура В. Основи менеджменту: Підруч. / Наук. ред. В. Яцура, Д. Олесневич. - Львів: Бак, 2001. - 624 с.

Панченко Є. Г. Міжнародний менеджмент: Навч. посіб. - К.: КНЕУ, 2006. - 468 с.

7.         Родченко В. В. Международный менеджмент: Учеб.
пособ.-К.: МАУП, 2000.

8.         Міжнародний менеджмент: Навч. посіб. / І. О. Піддубний, І.
Є. Астахова, Л. М. Бондаренко, Н. М. Лисиця, А. І. Піддубна, Т. О.
Рєзнікова, С. І. Стахорська / За ред. Проф. І. О. Піддубного. - 2-ге
вид., стереотип. - Х.: ІНЖЕК, 2006. - 252 с.