5.2. Класифікація ділових культур

Перші спроби класифікувати ділові та організаційні культури були здійснені в 1980-х роках. Виділені такі класифікаційні параметри:

Ставлення різних культур до часу.

Ставлення до природи.

Міжособові відносини.

 

Ставлення до часу

На Сході плин часу для людей повільніший, ніж на Заході. Щодо нього та планування майбутнього там завжди присутні нотки фаталізму. Час там не є ресурсом для досягнень, а вічна ріка, данність, яка була до нас, є зараз і буде після нас. «Коли Бог створив час, Він створив його достатньо», — говорять на Сході.

Таке ж ставлення і до природи, навколишнього світу. Основна думка багатьох відомих трактатів стародавнього Сходу сформульована так: «Ми лише частина цього вічного світу. І з цим світом треба жити в злагоді».

Сприйняття простору і часу на Заході багато в чому протилежне. Тут ритм життя і постійний процес змін диктують необхідність своєрідної розмітки, урахування навіть невеликих часових інтервалів. Тут говорять: « Хвилина рік береже», «Точність -ввічливість королів»...

Різні ділові культури по-різному ставляться до часу. Очевидно, це важливо для успішного управління організацією. Від того, як партнери по бізнесу з різних країн ставляться до часу, часто залежить успіх співпраці.

Ділові культури залежно від їх ставлення до часу поділяються на монохронні та поліхронні.

Для представників монохронних культур (Скандинавія, Англія, Німеччина, США та ін.) важливою психологічною установкою в бізнесі є послідовність і концентрація на одній справі. До часу тут ставляться серйозно. Точність і пунктуальність розглядаються як чеснота і обов'язковий атрибут серйозного бізнесмена. Одночасне вирішення кількох питань вважається невмінням організуватися.

Представники поліхронних культур (азіатські, латино­американські, арабські країни, південь Європи, а також Іспанія і Португалія), навпаки, вважають нормальним займатися одночасно кількома справами. Те, що через це постійно трапляються зміни в розкладі роботи сприймається тут в цілому спокійно. Очевидно, що при цьому частина справ буде не закінчена вчасно. До поліхронної культури тяжіють і Україна, і Росія.

Представники монохронних культур (крім прагнення робити не більш ніж одну справу за одиницю часу) зазвичай відрізняються надзвичайною пунктуальністю. Їхнє гасло: «Час — гроші». Запізнення на ділову зустріч зазвичай сприймається як порушення ділового протоколу. На переговорах відчувається прагнення відразу зосередитися на головному.

Поліхронні культури ставляться до часу вільніше. Запізнення на 10—20 хвилин на зустріч часто є частиною протоколу, а іноді навіть може розглядатися як констатація значущості становища того, хто запізнився, наявності у нього серйозного бізнесу.

Згідно з традиціями, в поліхронних культурах не прийнято починати зустріч чи діловий сніданок з обговорення справи. Це вважається неввічливим. Нормальним буде якщо обговорення переноситься на другу або третю зустріч.

Важливішим є створення загального контексту для співпраці: встановлення неформальних зв'язків через пошук спільних знайомих, виявлення спільних інтересів і хобі (спорт, мисливство, риболовля, подорожі, погода та ін.). Спроби прискорити перехід до справи, «підштовхування» співрозмовника зауваженнями типу «давайте тепер перейдемо до теми наших переговорів» можуть сприйматися як нетактовність, викликати підсвідоме неприйняття вас як партнера.



 


Як видно з таблиці, німці (типові представники монохрон-ної культури), розставляють пріоритети для запланованих справ достатньо рівномірно. У російських менеджерів спостерігається явний «провал» в середній частині таблиці: справа або робиться відразу, або відкладається в «довгий ящик», що характерно для поліхронних культур.

 

Ставлення до природи

У різних місцях нашої планети можна знайти різні підходи до природи (навколишнього середовища). Умовно їх поділяють на три варіанти.

Варіант 1. Природа (навколишнє середовище) розглядається як підпорядкований людині об'єкт, джерело для задоволення потреб. Взаємодія часто розглядається як боротьба за отримання від природи тих або інших ресурсів матеріальних благ. До певної міри цей підхід був історично властивий більшості сучасних роз­винених країн. Сьогодні втручання в природу, прагнення змінити її відповідно до потреб людини м'якшої і цивілізованішої форми. Проте багато проблем, пов>язаних із погіршенням навколишнього середовища внаслідок діяльності людини, продовжують загострю­ватися.

Варіант 2. На протилежному полюсі знаходиться фаталістичне, підлегле ставлення до природи. Наприклад, повінь зруйнувала село і забрала багато людських життів. Прихильники фаталістичного підходу скажуть: так розпорядилася доля, така воля Божа.

Для них характерне почуття незахищеності і страху перед сти­хією. Зазвичай цей підхід характерний для країн, що розвивають­ся, з низьким рівнем освіти і життя населення.

Варіант 3. Людина — частина природи і повинна жити в гармо­нії з нею. Вона не змінює природу, а пристосовується до її законів. Такий підхід характерний для Японії і деяких країн Південно-Східної Азії.

Люди, які належать до першого типу культури, вірять в мож­ливість контролю результатів своєї праці і тому зосереджені на ке­руванні внутрішніми процесами. Ті, хто належить до інших типів культури, впевнені, що події розвиваються за власною логікою, якій треба або підкорятися (варіант 2), або пристосовуватися до неї (варіант 3). Відмінності різних культур залежно від ставлення до природи розкриті в табл. 5.3.

З двох тверджень: те, що зі мною відбувається, це результат моїх власних зусиль та деколи я відчуваю, що не повністю контр­олюю спрямованість розвитку мого власного життя, - перше оби­рають в США 98% людей, в Швейцарії - 84, Австрії - 81, Бельгії - 76, Індонезії - 73, Гонконзі - 69, Греції - 63, Сингапурі - 58, Китаї - 35%.

На думку голландського вченого Ф. Тромпенаарса, взаємодію­чи з представниками культур, в яких домінує уявлення про мож­ливість управління навколишнім середовищем, необхідно жорстко домагатися своїх цілей, даючи час від часу можливість виграти і опоненту. Спілкуючись з представниками фаталістичного типу культури, необхідно бути наполегливим та ввічливим, підтри­мувати товариські стосунки з партнерами, намагатися вигравати разом, а програвати - кожний окремо.


Міжособові відносини

Культури універсальних і конкретних істин

За рівнем готовності дотримуватися законів або знаходити підстави для їх порушення національні культури поділяються на культури (переважно) універсальних і (переважно) конкретних істин.

В культурах, у яких панують універсальні істини, традиційною є висока покірність законам. Морально-етичний стандарт їх ілюструється відомими прислів'ями «Сократ мені не друг, але істина дорожче» або «Закон є закон». В культурах конкретних істин традиційним є пошук причин і моральних виправдань для порушення правил. Класичними для них є російські прислів'я «Виняток підтверджує правило» і «Закон, як дишло: куди повернеш, туди й вийшло».

Перелік ділових культур універсальних істин очолюють Канада, США, Англія і Скандинавські країни. На іншому полюсі знаходяться країни Азії, Латинської Америки, Південної Європи, а також Україна і країни СНД.

Міжнародні дослідження, проведені Ф. Тромпенаарсом у провідних країнах світу, показали, що практично різне ставлення до букви і духу закону в різних країнах може істотно різнитися (див. табл. 5.4).

Таблиця 5.4

 

Схильність дотримуватися букви і духу закону, % (100% — прагнення дотримуватися законів в усіх випадках)

 

Канада

США

Великобритания

Франция

Японія

96

95

90

68

67

Греція

Індія

Китай

Росія

Півд. Корея

58

57

48

42

26

 

Дія і статус в контексті ділової культури

Всі країни світу (ділові культури) умовно поділяються на дві великі групи. У першій групі статус людини в суспільстві визна­чається в першу чергу на підставі її особистих якостей і вчинків (у сім'ї, школі, на роботі), так би мовити: «Посієш вчинок - збереш характер, посієш характер - збереш долю». Тут превалюючими є здібності, талант, працьовитість, наполегливість у досягненні мети. Іншими словами, доля знаходиться в руках самої людини, а соціальний контекст, що оточує її від народження, відіграє вто­ринну роль.

У другій групі статус людини та її місце в суспільстві зале­жать передусім від численних зовнішніх чинників (соціального середовища або соціального контексту діяльності людини), часто не пов'язаних з її вчинками і поведінкою (походження, належність до певної касти, елітна освіта, спадок, релігія, раса і т.ін.). Від самої людини тут залежить мало, так би мовити: «Королями не стають, королями народжуються».

Ця особливість національних ділових культур вперше була досліджена американським ученим Е. Холлом. Результатом до­слідження став умовний поділ ділових культур на низькоконтек-стуальні та висококонтекстуальні.

Класичним прикладом низькоконтекстуальної культури є США. Людина тут оцінюється переважно за вчинками і досягнен­нями. Іншими словами, статус у суспільстві визначається за ді­ями, а не за контекстом. Пошана викликається не віком, статтю, походженням, зв>язками (блатом), а здібностями і працьовитістю.

До країн з низькоконтекстуальною культурою відносять також Скандинавські країни, Голландію та інші.

В рамках культури з високим контекстом ситуація багато в чому протилежна. Належність до певної олігархічної групи сус­пільства, походження, каста, вік, стать часто важать більше, ніж особисті якості і бажання працювати.

Країною із вкрай високою контекстуальністю культури є Індія, де належність до нижчих каст перекриває людині дорогу у вищі шари суспільства. До висококонтекстуальних культур відносять країни Південної і Південно-Західної Європи, країни Сходу, Латин­ську Америку. Англія, Австрія, Німеччина, Бельгія, Швейцарія посідають проміжне положення.

Висока контекстуальність була характерна для СРСР і збере­глася в Україні та країнах СНД. Для країн з висококонтекстуаль-ною культурою властиве широке використання кодованої мови, коли речі не називають своїми іменами. Тут сенс «так» може варі­ювати від реального «так» до майже «ні», а «ні», як правило, гово­рити не прийнято. Тут одна і та ж репліка, залежно від контексту, може мати прямо протилежний зміст.

Прямолінійність і відвертість серед мало знайомих людей сприймається насторожено, а довірчі відносини з партнером на­лагоджуються тільки після ретельного вивчення всього контексту соціальних відносин. Типовим для багатьох країн з висококон-текстуальною культурою є використання подвійних поведінкових стандартів. Якщо для своїх нормальними є такі стандарти поведін­ки, як чесність, взаємодопомога, надійність, то щодо чужих, таких,

що не вписуються в контекст, можливе істотне «зження планки моральних принципів».


Емоційно залучені та емоційно нейтральні культури

У різних культурах існує різне ставлення до прояву емоцій в ділових відносинах. Залежно від цього істотно варіюються вжива­ні системи мотивації, взаємини між співробітниками по владній вертикалі, характер переговорного процесу, не кажучи вже про невербальні і паравербальні складові процесу комунікацій. Відпо­відно до цього Ф. Тромпенаарс виділив два типи ділових культур: емоційно залучену і емоційно нейтральну.

В культурах емоційно нейтральних не прийнято афішувати свої почуття. Вони тримаються зазвичай під жорстким контр­олем і «просочуються на поверхню» в мінімальних кількостях. Це не означає, що люди в країнах і регіонах, де панує емоційно нейтральна культура, відчувають і переживають не так глибоко, як у країнах з емоційно залученою культурою. Йдеться про силу експресії; сильні почуття тут можуть виражатися ледь помітними рухами і мімікою. В емоційно нейтральних культурах співрозмов­ники зазвичай говорять суворо по черзі, ніколи не перебивають одне одного. Типовим прикладом емоційно нейтральної культури є Японія. Добре відомо, що в ході переговорів японська сторона завжди жорстко контролює свої емоції. М'яка посмішка, постійні легкі уклони і підтакування японців на ділових зустрічах часто збивають з пантелику і дратують представників емоційно залуче­них ділових культур.

Тут прояв емоцій під час переговорів, на робочому місці і в по­буті вважається не тільки доречним, а й необхідним. Відсутність їх часто розцінюється як черствість, байдужість, може виклика­ти образу і погіршення відносин. В ході переговорів задоволення або незадоволення виражаються практично миттєво і часто досить бурхливо. Не прийняті паузи, а під час бесіди і переговорів допус­тимо переривати того, хто говорить, емоційними репліками і т.ін.

До емоційно нейтральних країн належать також країни Півден­но-Східної Азії, Китай, Скандинавія. Проміжну позицію посідають Англія, США, Канада, Бельгія, Німеччина, Австрія, Швейцарія. Перелік емоційно залучених культур очолюють країни Арабського Сходу та Японія. До країн з емоційно залученою культурою від­носиться й Україна.

 

Комунікації «на думці» (Implicit communication)

Японці Араби

 

 

Латиноамеоиканні

.   ,. '-ЛГ-Уі Італійці

ЕХЕ     Англійці МшИяЯДКМ У.    • . Фоаннузи

 

Північні-амеоиканні

У    ,     • ;

Скандинави

■ : . У. :: Німні

 

Швейнаоиі


 

 

Висловлені комунікації

(Explicit communication)

 

 

 

Рис. 5.3. Вплив національних культур на формування особливостей ведення міжнародного бізнесу

Національна культура, формуючи систему базових цінностей та соціальних стереотипів, визначає різні моделі поведінки людей з різних країн в аналогічних ситуаціях. Вона обумовлює різний вибір

112    

при прийнятті побутових і управлінських рішень. Дослідники ви­діляють до 30 різних параметрів, пов'язаних з поведінкою типових представників різних культур, які безпосередньо впливають на різні аспекти міжособового та ділового спілкування.

Найвідоміше дослідження відмінностей національних куль­тур і впливу ціннісних орієнтацій, що відображають національну специфіку, на організаційну поведінку та методи ведення бізнесу, було здійснене голландським ученим Г. Хофстеде на основі опра­цювання результатів анкетування 115 тис. співробітників компанії «Ай-бі-ем» в 75 країнах.

В результаті цього дослідження було виділено чотири параме­три ділової культури (табл. 5.7):

Співвідношення індивідуалізму та колективізму.

Дистанція влади.

Співвідношення мужності та жіночності.

Ставлення до невизначеності.

Ці параметри є відносними показниками, свого роду «місцем» країни на шкалі цінностей. Тобто, представникам кожної з культур властиві і індивідуалізм, і колективізм, і мужність, і жіночність. Проте співвідношення їх різне. Якщо, наприклад, абсолютний індивідуалізм позначити як 100%, а повну його відсутність - як 0%, то кожна з країн, за результатами соціологічних досліджень, матиме свій показних і відповідно до нього - своє місце на шкалі цінностей.

Співвідношення індивідуалізму і колективізму. В одних куль­турах у системі цінностей домінують колективні підходи і прин­ципи, в інших, перевага надається індивідуальним прагненням і сподіванням. В колективістських культурах людина сприймає себе спочатку як частину групи, а вже потім - як окрему особистість. В індивідуалістських особистість знаходиться на першому місці. Зазвичай прикладом національної культури з максимальним рів­нем колективізму є Японія, з максимальним рівнем індивідуалізму

- США.



 

подвійний стандарт - «ми» і «вони», істина конкретна

«інші» - не наша турбота

стосунки важливіші, ніж мета

•          віносини «бос-працівник» засновані на принципах моралі

стосунки з колегами - «кожен сам за себе»

•          кар'єра залежить від індивідуальних здібностей та кваліфікації

етичний закон і стандарт універсальні для всіх

«інші» - ресурс для досягнен­ня власних цілей

мета важливіша, ніж стосунки

відносини «бос-працівник» базуються на раціональній основі

стосунки з колегами - «один за всіх і всі за одного»

думка колективу важлива для кар'єрного росту

 

На Сході суспільство зазвичай тяжіє до колективної культури. В Європі до колективних культур відносять Іспанію, Португалію, Грецію і, як не дивно, Австрію, до індивідуалістичних — північні країни. Характерно, що рівень індивідуалізму населення, як пра­вило, зростає пропорційно зростанню середніх доходів на душу населення.

Дослідження учених показують, що Україна і країни СНД сповідують колективні цінності.

Дистанція влади - це нерівність між людьми різного статусу (в суспільстві, у органах влади та організаціях), розрив, який існує між підлеглими і керівниками, який представники даної країни вважають допустимим або нормальним. В одних культурах втручання сильної влади сприймається як порушення прав людини, в інших, навпаки, «сильна рука», яка «і покарає, і допоможе», сприймається як благо.

Рівень дистанції влади в організації визначають відповіді на такі запитання:

Чи вважають співробітники організації за краще не висловлювати відкрито незгоду з рішеннями своїх керівників?

Чи вважають підлеглі, що стиль керівництва їхнього начальника автократичний?

Чи вважають підлеглі за краще залишати остаточне вирішення найважливіших проблем за керівником?

Чи досягає розрив в оплаті праці співробітників організації двадцятикратного рівня?


Чим більша кількість ствердних відповідей на ці запитання - тим вищим є рівень дистанції влади. Культури з високою дис­танцією влади зазвичай терпимо сталяться до авторитарного стилю управління і чиношанування.


Співвідношення мужності (маскулінізм) і жіночності (фемі­нізм). Мужність домінує в суспільствах, де соціальні ролі чоловіків і жінок значно відрізняються. Мужність не обов'язково супрово­джується юридичною нерівністю. Скоріше, йдеться про прагнення жінок в маскуліністичних ділових культурах засвоїти стереотипи чоловічої поведінки. В СРСР це яскраво виявлялося в 30-х роках, коли жінки змагалися з чоловіками у так званих чоловічих про­фесіях (льотчики, шахтарі, трактористи), Саме з цієї точки зору США, Швейцарія та Англія належать до більш чоловічих (або мас-куліністичних) країн, ніж Японія. Хоча в Японії статева нерівність виражена набагато яскравіше. У системі цінностей таких ділових культур переважають «чоловічі», матеріальні орієнтири: прагнен­ня виділитися, зробити кар'єру, проявити себе, заробити грошей. Робота зазвичай вважається важливішою за домашні функції, в керівникові більше поважають силу, швидкість прийняття рішень, масштабність підходів, жорсткість.


Навпаки, в суспільствах, де переважає жіночність, соціальні ролі чоловіків і жінок переважно збігаються, а в системі цінностей домінують якість життя, підтримка товаристських стосунків, мо­ральні, етичні аспекти, захист навколишнього середовища, спів­чуття і захист слабких, хворих та знедолених. Розум і благородство цінуються більше, ніж сила. Власний дім і родинні цінності вважа­ються важливішими за успіхи в роботі. В керівникові поважають уміння організувати безконфліктну групову роботу, досягти кон­сенсусу, розробити справедливу систему мотивації.

 

 

 

Над наполегливістю, само­впевненістю підсміюються

Цінується скромність само­оцінки

Акцент на якості життя

Зваженість вчинків схвалю­ється

 

Наполегливість, самовпевне­ність схвалюються

Цінується уміння себе подати

Акцент на кар'єру

Рішучість вчинків схвалю­ється

 

Найбільш жіночними культурами є Скандинавські країни і Голландія, найбільш мужніми - США, Австрія, Швейцарія, Ан­глія, Ірландія, Німеччина, Італія. До мужніх культур тяжіють Україна і країни СНД.


Ставлення до невизначеності. В різних ділових культурах люди по-різному сприймають невизначеності в житті і бізнесі. Напри­клад, жителі Німеччини, Бельгії та низки інших країн прагнуть максимально уникати будь-якої невизначеності, відчувають у тривогу в непевних ситуаціях, намагаються максимально усуну­ти двозначність у відносинах. Для того щоб уникнути цього, роз­робляються закони і правила поведінки на всі випадки життя, а в рамках конкретної діяльності -найдетальніші контракти. Інші ділові культури спокійно сприймають те, що все передбачити не­можливо. Тут панує підхід, сформульований колись Наполеоном: «Спочатку приймемо бій, а там подивимося». Детальні контракти тут, як правило, не розробляються, перевага надається рамковим домовленостям, які корегуються в процесі їх реалізації.

 

Школа

 

• Учням комфортно, коли про­грами у них не структуровані, не чітко визначені цілі, не дета­лізовані завдання, робота - без розкладу, коли вчитель гово­рить «не знаю» • Учням комфортно, коли про­грами структуровані, цілі чіткі, завдання деталізовані, робота суворо за розкладом, коли вчи­тель знає все

 

Робота

 

Нелюбов до правил, стандар­тів та формальностей

Довірливість; колеги зали­шаються друзями за наявності різних точок зору

Інтерпретація часу в термінах спокою, задоволеності, відпо­чинку

Висока потреба в стратегічно­му плануванні, нерозробленість оперативного плану

 

Емоційна потреба в правилах, формалізації та стандартах

Підозріливість; різні думки посилюють недовіру

Інтерпретація часу в термінах грошей, роботи і досягнення

успіху

Низька потреба в стратегіч­ному плануванні, велике зна­чення надається деталізованим оперативним планам

 

До країн з низьким ступенем уникнення невизначеності належать Англія, Скандинавські країни (окрім Фінляндії), Данія, США. На іншому полюсі знаходяться Німеччина, Бельгія, Австрія, Швейцарія, країни Південно-Західної Європи.

Ділова культура України і країн СНД більше тяжіє до високого рівня уникнення невизначеності. Хоча дослідники стверджують, що для молодого покоління (20-30 років) прагнення уникати невизначеності істотно знижується.



 

Мексика

81

82

69

30

Нідерланди

38

53

14

80

Нова Зеландія

22

49

58

79

Норвегія

31

50

8

69

Пакистан

55

70

50

14

Панама

95

86

44

11

Перу

64

87

42

16

Португалія

63

99

31

27

Росія*

88

80

59

45

Сальвадор

66

94

40

19

Сингапур

74

8

48

20

США

40

46

62

91

Тайвань

58

69

45

17

Україна*

70

63

 

53

Уругвай

61

100

38

36

Фінляндія

33

59

26

63

Франція

68

86

43

71

ФРН

35

65

66

67

Швейцарія

34

58

70

68

Швеція

31

29

5

71

Югославія

76

88

21

27

Південна Африка

49

49

63

65

Південна Корея

60

85

39

18

Ямайка

45

13

68

39

Японія

54

92

95

46

5.4. Взаємодія національних і корпоративних культур. Моделі корпоративних культур

Особливості окремих ділових культур та важливість їх ураху­вання для успішного ведення бізнесу потребують визначення того, наскільки можуть корелювати, взаємообумовлювати одна одну національна і корпоративна культури. Як правильно побудувати культуру організації, яка здійснює діяльність в різних країнах.

В рамках вирішення цієї проблеми можна виділити два підходи:

Необхідна відносна автономність і незалежність корпора­тивної культури від національної.

Другий підхід, (більш поширений), навпаки, відстоює, з одного боку, взаємозв>язок і взаємообумовленість культур, з іншо­го - підкреслює домінуючу роль в цьому континуумі національної культури. Національні особливості ведення справ і управління (певна ієрархія цінностей, система мотивації, ставлення до роботи, до керівництва і т.ін.), що обумовлюють відмінності в типах корпо­ративних культур, з великою ймовірністю ми знайдемо в наступних проблемних сферах:

 

стосунки між персоналом і організацією загалом;

характер стосунків «керівник — підлеглий»;

розуміння працівниками ролі організації, її цілей і пер­спектив.

Остання точка зору стала вихідною для класифікації корпо­ративних управлінських моделей, запропонованої голландським ученим Ф. Тромпенаарсом і британським дослідником, управлін­ським консультантом Ч. Хампден-Тернером, який виявив, що тип корпоративної культури визначається за допомогою трьох характеристик: ступінь централізації управління, ступінь його формалізації та об'єкт, на який в першу чергу спрямований процес управління. Співвідношення рівня централізації і формалізації в практиці управління різних країн може сильно варіювати, а об'єкт управління - змінюватися.

На основі цих характеристик виділяються чотири типи корпо­ративної управлінської культури:

«Сім>я».

«Ейфелева башта».

«Керована ракета».

4. «Інкубатор».

Звичайно, це умовні, ідеальні моделі, які в чистому вигляді не зустрічаються, тому можна говорити лише про домінуючий вплив тієї чи іншої.

«Інкубатор» і «Керована ракета» належать до егалітарних типів культур, де відстань між верхніми і нижніми поверхами управління невелика і, отже, ступінь централізації управління - низький. Найбільш яскравими представниками цих культур є США і Канада - тип «Інкубатор» та англо-саксонські і північно-європейські країни - тип «Керована ракета».

Навпаки, культури типу «Сім'я» і «Ейфелева башта», харак­терні для Південно-Західної і Центральної Європи, відповідно, є ієрархічними, з обмеженим делегуванням влади і відрізняються високим ступенем централізації в управлінні. Ступінь формалізації відносин низький в «Сім>ї» та «Інкубаторі», високий - в «Керова­ній ракеті» та «Ейфелевій башті».

З точки зору об'єкта орієнтації культура типу «Інкубатор» більше спрямована на розвиток особи, а, отже, найважливішим аспектом мотивації для працівника тут є можливість удосконален­ня і самореалізації. «Керована ракета» орієнтується на вирішення конкретного завдання або досягнення конкретного результату. «Ей-фелева башта» має яскраво виражену ролеву орієнтацію. Тут відбу­вається детальне визначення функціональних обов'язків для кож­ного працівника на кожному рівні владної вертикалі. Характерним є також ретельний контроль за виконанням детально прописаних функціональних обов'язків. Спроби їх спонтанного перерозподілу забороняються. Нарешті, тип культури «Сім'я» також орієнтується на виконання вказівок зверху. Структура управління має яскраво виражений ієрархічний характер, проте функції нижчестоящих ланок чітко не формалізовані.

Охарактеризуємо детально кожну з цих моделей.

Культури типу «Сім>я» і «Ейфелева башта», характерні для Південно-Західної та Центральної Європи, відповідно, є ієрархіч­ними, з обмеженим делегуванням влади і відрізняються високим ступенем централізації в управлінні.

Сімейна культура — віносини в компанії дружні, «родинні», з чітко визначеною ієрархічністю у відносинах. «Батько сімейства», яким є керівник організації, має не тільки досвід, а й значну, часто одноосібну владу, він краще знає, що для них добре, а що - погано.

Перенесення сімейних відносин на ділову організацію особливо характерне для японців, у яких культивується абсолютно особлива система стосунків між службовцями різного рангу, яка називаєть­ся «амає». Вона єпроявом пошани до старших і поблажливістю до молодих співробітників. Ця модель взаємовідносин близька до прийнятої в японській культурі моделі «старший брат — молодший брат» (sempai — kokaІ). Безпомилково сімейну культуру можна ви­явити також в італійських організаціях за різними невербальними ознаками: позі керівника, тону його голосу і очікуванням цілком певної поведінки від своїх підлеглих. Причому влада в таких орга­нізаціях не стільки існує «н а д» працівниками, скільки реалізуєть­ся «ч е р е з» них і спирається на їхню підтримку. Головна загроза для них - не стільки правові чи фінансові санкції, скільки «втрата обличчя» і свого місця в сім'ї. Як правило, сімейні культури більше характерні для країн, які не так давно пройшли стадію індустріа­лізації і зберігають традиційні феодальні рудименти.

Корпоративні культури «сімейного типу», як правило, висо-коконтекстуальні: для них характерні сімейні історії, традиції, жарти, асоціації, які не зрозумілі аутсайдерам, але близькі членам організації.

Таблиця 5.12 Характеристики культури «сімейного типу»

орієнтація на процвітання «сім'ї», що прирівнюєть­ся до процвітання її членів

ієрархічність, орієнтована на особу, неформальність

«батько» — не стільки менеджер, скільки лідер (за знаннями, досвідом, зв'язками)

ієрархія влади не над членами сім'ї, а через них

завдання підбираються під людей, а не навпаки

функціональні обов'язки не працюють

високий контекст при вдаваній простоті відносин

відокремлення від сім'ї ускладнене, можливе лише за підтримки «батька» для особливо видатних «старших братів»

•    стимулювання як матеріальне, так і через схвалення керівника

 

Наступним видом корпоративної культури є так звана Ейфелева башта. Ейфелева вежа, яка стала прототипом для назви, подібно до формальної бюрократії, для якої вона і призначена, є символом епохи машинного виробництва. Її структура набагато важливіша за функціональність.

Ця культура, подібна до сімейної, ієрархічної. Проте цей тип ієрархії заснований на розподілі функцій та службових завдань так, що кожен вищестоящий рівень концентрує в собі і координує весь набір функцій, які виконуються на нижчестоящих рівнях. Керівник тут не особистість, як у культурі «Сім'я», а перш за все - посадовець, який інструктує підлеглих, доводить до них мету корпорації, вимагає виконання службових обов>язків згідно з укладеним контрактом. Влада в «Ейфелевій башті» безпосе­редньо пов>язана з посадою, тому керівник має влади стільки, скільки йому визначено посадовими обов'язками. Таким чином, бюрократія знеособлена, деперсоніфікована. Вважається, що особисті стосунки тільки ускладнюють виконання службових функцій і ролей, розмивають межу між сферами відповідальності, створюють фаворитів та ініціюють численні винятки з правил, що абсолютно неможливо в цій культурі.

 

Характеристики компанії з культурою «Ейфелева башта»

ієрархічність, формалізація, орієнтація на ролі (посадові обов'язки)

управління засноване на структурі і функціональних обов'язках

реалізація функцій винагороджується

чітка структуризація «поверхів» владної вертикалі, визначення ролі кожного працівника, жорстка субординація

контроль за виконанням детально прописаних функціональних обов'язків

•    неприпустимість «стрибків через поверх» при прийнятті рішень

 

Керована ракета - егалітарна культура, безособова і орієнто­вана на завдання. Для «Керованої ракети» значення мають пере­дусім результати: має бути зроблено максимум можливого для реалізації наміченої стратегії та досягнення поставленої мети. Для цього використовуються не типові для сімейної і баштової куль­тур методи роботи в командах та проектних групах. Проте роботи наперед не розподілені і тим більше не формалізовані. Кожен пра­цівник бере участь в досягненні кінцевого результата, максималь­но роблячи все від нього залежне, незалежно від розподілу ролей і завдань. Іншими словами, відома кінцева мета, але траєкторія руху до неї не визначена і може змінюватися, тому знадобиться допомога будь-якого з працюючих експертів. Отже, егалітарність є необхідною  умовою цього виду культури.

У вартісному значенні - це дорога культура, оскільки об'єднує сили висококваліфікованих професіоналів та експертів, які пра­цюють у тимчасових колективах і повністю віддаються справі. Це колектив творчих людей, відданих і чесних по відношенню один до одного і в першу чергу - до справи. «Керована ракета» — кібер­нетичний тип культури, оскільки орієнтація на завдання здійсню­ється завдяки сигналам зворотного зв'язку і має циклічний, а не лінійний характер.

Ця культура сприйнятлива до змін, проте вони належать біль­ше до способів виконання, ніж до поставлених цілей. Рухливість її виявляється в постійному налаштуванні на нові завдання і про­екти, а значить, в мобільному і оперативному формуванні та пере­формуванні команд і груп, постійній ротації працівників, так що лояльність щодо роботи (професій і проектів) набагато значиміша, ніж до компанії. «Керована ракета», за Тромпенаарсом, це «лише спосіб отримати задоволення від спільної подорожі».

 

Характеристики моделі культури «Керована ракета»

 

•    егалітарна,  формалізована,  орієнтована на вирішення конкретних завдань

керована через призму стратегії, місії, бачення

відрізняється високим ступенем делегування

з мотивацією, що передбачає плату за результат [24,
з. 63] 

відповідає матричній або проектній організаційній структурі

підходить для колективів ентузіастів і вирішення важливих завдань, що потребують самопожертви

ентузіазм заохочується

недоліком є нестабільність, плинність, неувага до конкретної людини (людина - «гвинтик», засіб для виконання завдання)

Інкубатор як самостійна модель корпоративної культури базується на ідеї екзистенціалізму про вторинність організації у порівнянні з цілями самореалізації і самовираження індивідумів. Тут головна мета — звільнити від рутинної роботи для творчої діяльності, мінімізуючи час на самообслуговування.

Це — персоніфікований і егалітарний тип культури. Він майже не має структури (лише деякі підрозділи - для зручності) і унеможливлює формалізацію. Вирішальна роль належить людям: вони висувають ідеї, знаходять ресурси, розробляють продукт або нову послугу. Ця культура акумулює нові ідеї і реагує на всі ініціативи. Вона належить до культур підприємницького типу і заснована на використанні специфічної організаційної одиниці — творчої команди. В ній уживаються як малі інноваційні фірми, так і різні консультанти, університетська професура і будь-яка творча група професіоналів, яка працює над інноваційною ідеєю. Одні пов'язують формування цієї культури з «анклавом індивідуалізму» в англомовних країнах - США, Великобританії, інші розглядають її як «організаційну хвилю майбутнього».

Спроби нав'язати в тій чи іншій країні корпоративну культуру, що не відповідає контексту її загальної ділової культури, зазвичай приводять до управлінських невдач. Вони розбиваються об систему цінностей і стереотипів місцевих працівників.

Питання для самоконтролю

Що таке кроскультурний менеджмент?

Які рівні культури вам відомі? Охарактеризуйте їх.

Які основні підходи до визначення ролі культурного фактора в міжнародному бізнесі виділяє С. Робінсон? Охарактеризуйте їх.

Поясніть поняття «монохронні ділові культури» та «поліх-ронні ділові культури».

Що таке емоційно залучені та емоційно нейтральні куль­тури?

У чому полягає вплив національних культур на формування особливостей ведення міжнародного бізнесу?

Вкажіть основні особливості колективістських та індивіду­алістських культур.

Охарактеризуйте такі типи корпоративної управлінської культури: «Сім'я»; «Ейфелева башта»; «Керована ракета»; «Ін­кубатор».

 

Тести

Що таке кроскультурний менеджмент:

а)         управління відносинами, що виникають на межі національних
і організаційних культур, вивчення причин міжкультурних
конфліктів та їх нейтралізація, з'ясування і використання при
управлінні організацією закономірностей поведінки, властивих
національній діловій культурі;

б)         стійка сукупність цінностей, переконань, норм, традицій і
стереотипів, прийнятих у даній країні і засвоєних індивідом;

в)         немає правильної відповіді.

Вкажіть існуючі рівні культури:

а)         суспільство;

б)         професія;

в)         компанія;

г)         людина;

д)         всі відповіді правильні.

Вкажіть підходи, які виділяє С. Робінсон до визначення ролі культурного фактора в міжнародному бізнесі:

а)         універсалістський;

б)         економіко-кластерний;

в)         культурно-кластерний;

г)         всі відповіді правильні.

Економіко-кластерний підхід до визначення ролі культурного фактора в міжнародному бізнесі базується на тому:

а)         що всі люди більш-менш однакові, базові процеси спільні
для всіх;

б)         що визнає відмінності національних культур, але не визнає
важливості їх урахування при веденні міжнародного бізнесу.
Пояснює наявність спільних рис та відмінностей в національних
системах менеджменту досягнутим рівнем економічного розвитку.

Ділові культури залежно від їх ставлення до часу поділяються на:

а)         монохронні;

б)         полігамні;

в)         всі відповіді правильні.

Вкажіть основні види ділових культур:

а)         низькоконтекстуальні та висококонтекстуальні;

б)         монохронні та поліхронні;

в)         всі відповіді правильні.

За рівнем готовності виконувати закони або знаходити підстави для їх порушення національні культури поділяються на:

а)         культури (переважно) універсальних і (переважно)
конкретних істин;

б)         низькоконтекстуальні та висококонтекстуальні;

в)         всі відповіді правильні.

Ділова культура це:

а)         система формальних та неформальних правил і норм
поведінки, звичаїв, традицій, індивідуальних та групових
інтересів, особливостей поведінки працівників, стилю керівництва
і т.ін. в організаційних структурах різних рівнів;

б)         використання переваг міжкультурної взаємодії для
підвищення ефективності міжнародної діяльності компанії;

в)         немає правильної відповіді.

9.         Вкажіть правила ведення міжнародного бізнесу:

а)         поганих культур не буває! Бувають просто різні культури;

б)         приїжджі, гості повинні пристосовуватися до місцевої
культури, традицій та звичаїв;

в)         не можна протиставляти і порівнювати місцеву культуру та
культуру власної країни;

г)         ніколи не слід припиняти спостерігати і навчатися;

д)         всі відповіді правильні.

10.       Вкажіть найважливіші параметри ділової культури:

а)         співвідношення індивідуалізму та колективізму;

б)         дистанція влади;

в)         співвідношення мужності та жіночності;

г)         ставлення до невизначеності;

д)         всі відповіді правильні.

 

Література

Лысков-Штреве В., Шролль-Махль С. Культурное измерение и его практическое значение для германо-российского сотрудниче­ства// РОЫТЕКОШМ, № 2. - 2000.

Мясоедов С. П. Основы кросскультурного менеджмента: как вести бизнес с представителями других стран и культур: Учеб. по-соб. - М.: Дело, 2003.

3.         Мясоедов С. П. Управление организацией в России:
кросскультурный аспект // Бизнес-образование. - 2000. - № 1(8).

Симонова Л. М., Стровский Л. Е. Кросс-культурные взаимо­действия в международном предпринимательстве: Учеб. пособ. для вузов. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2003.

Сравнительный менеджмент / Под ред. С. Э. Пивоварова. -СПб.: Питер, 2006.