4.2. Японська модель менеджменту

 

Японський національний стереотип

1. Основні риси стереотипу — це надзвичайно продуктивне по­єднання справді надзвичайної працьовитості (працелюбності) та терпіння японців з таким же безмежним внутрішнім прагненням до краси й досконалості.

Японці — безумовні традиціоналісти, але традиціоналісти ори­гінальні. Дбайливо зберігаючи все краще у своїй культурі, вони неохоче сприймають і разом з тим досить уміло адаптують кращі досягнення інших країн та націй.

Для них характерні дисциплінованість і відданість, почуття від­повідальності перед колективом (групою), визнання його безумовного авторитету, готовність приносити в жертву йому свої особисті потреби та інтереси.

Життєві риси нації — ввічливість і делікатність, акуратність і порядність (що високо цінується в партнерах), абсолютний контроль над власною поведінкою й емоціями.

Японці — цілеспрямовані люди, які прагнуть удосконалювати­ся до безкінечності. Вони готові завзято працювати заради своєї мети.

 

Японський менеджмент

Японський менеджмент вивчають і наслідують не лише в кра­їнах Азії, а й Америки та Європи. Причиною є швидка відбудова та динамічний розвиток економіки Японії після Другої світової війни, вихід на передові економічні позиції в світі. Динамічний її розвиток завдячує застосуванню специфічної системи менеджменту. Особливості системи управління виробництвом у Японії зумовлені специфікою її природних умов та економічної системи, історичними, поведінковими та культурними традиціями.

Організація управління в японських фірмах суттєво відріз­няється від американської та європейської моделей. Відмінності стосуються організаційної побудови фірм, визначення стратегічних напрямів управлінської діяльності, вирішення кадрових питань, підвищеної уваги до якості продукції, системи соціальних відносин на виробництві та в управлінні.

Управління виробництвом, діяльністю японських фірм ґрунту­ється, як і в інших економічно розвинутих країнах, на дивізіональ-ній організації. Однак в японських компаніях управління більш централізоване, внаслідок чого виробничі відділення менш само­стійні при вирішенні виробничих питань. Але централізованість поєднується з особливим стилем управління, суттєвими елемента­ми якого є погодженість і координація дій всіх ієрархічних ланок, розроблення і прийняття рішень після їх детального обговорення та схвалення виконавчою ланкою. Внаслідок цього сформувався специфічний японський симбіоз ініціативи виконавців і жорсткої лінії вищого керівництва фірми, який ґрунтується на груповому прийнятті рішень і передбачає:

• участь менеджерів середнього рівня в розробленні рішень шляхом погодження та обговорення проектів з керівниками і персоналом відповідних відділень;

дотримання принципу одностайності в прийнятті рішень;

відсутність чітких посадових інструкцій, які б визначали обов'язки працівників, оскільки зміст їхньої діяльності може змінюватися і зобов'язані вміти виконувати будь-яку роботу в межах своєї компетенції.

Основним у системі стратегічного управління є визначення ці­лей, на підставі яких здійснюється довгострокове планування. Дов­гостроковий план японської компанії (на період понад 5 років) досить деталізований і передбачає: цілі компанії загалом, прогнозування середовища та аналіз конкуренції, проблеми й можливості фірми, розробка нового продукту та ін. Такий план є основою «триєдиного» плану, до якого належать середньостроковий (на 3 роки) та річний плани. Середньостроковий план містить такі показники: цілі торгівлі, прибутку й капіталу, найважливіші пункти діяльності, план якісних змін.

Річний план — це конкретизація дій фірми та її підрозділів на кожний рік у межах трирічного планового горизонту.

В сучасному японському менеджменті простежується загаль­носвітова тенденція посилення ролі людського чинника як запо­рука ефективності виробництва та управління. Водночас відчутною є й національна специфіка кадрової політики: довічне наймання працівників, підвищення заробітної плати за вислугою років, участь у профспілках, які діють у межах фірми. Домінуючою особливістю японського управління кадрами є система довічного наймання, яка охоплює приблизно 35% робочої сили країни, в основному пра­цівників великих компаній. Сутність її полягає в тому, що фірма наймає працівників один раз на рік, навесні, коли молодь закінчує середні та вищі навчальні заклади. Як правило, молоді спеціалісти проходять стажування шість місяців у різних підрозділах компанії під керівництвом менеджерів середнього та вищого рівнів управ­ління. Наставник повинен викликати в них інтерес до духовних цінностей, які спрямовані проти егоїзму та егоцентризму, вимагають жертвувати своїми особистими інтересами, якщо вони суперечать груповим цілям. З урахуванням цих принципів у 1933 році був роз­роблений духовний кодекс компанії, який передбачав:

Служіння народу

Справедливість і чесність

Узгодженість інтересів та співробітництво

Боротьбу за прогрес

Ввічливість і скромність

Узгодженість із законами природи

Вдячність

Ці принципи визначаються японським менеджментом і сьо­годні. Досить складною є система мотивації трудової активності працівників, в якій виявляється національний характер японців. Основою мотивації є гармонізація праці та капіталу. Японія пер­шою в світі почала розвивати так званий менеджмент «з людським обличчям». У бідній на природні ресурси країні традиційно застосо­вується принцип «Наше багатство — людські ресурси», відповідно до якого створюються умови для найбільш ефективного їх вико­ристання. На японських підприємствах стимулювання праці поді­ляють на матеріальне та нематеріальне. В матеріальному стимулю­ванні виділяють такі моменти: головне місце належить заробітній платі. На неї японські фірми виділяють в середньому 85% коштів, які витрачаються на робочу силу. Місячний заробіток доповнюєть­ся преміями, які виплачуються двічі рази на рік понад тарифний заробіток за встановлений робочий час, та понаднормовими до­платами. У свою чергу, тарифний заробіток складається з тарифної ставки і надбавок до неї. На японських фірмах встановлена система оплати праці залежно від стажу роботи. Всім новим працівникам призначається однакова заробітна плата, яка щороку доповнюється надбавками за досвід. Заробітна плата управлінського персоналу перевищує заробітну плату нових працівників у 7-8 разів. Принцип старшинства є мірилом досягнень під час нарахування оплати пра­ці. Для щорічного підвищення враховуються майстерність, посада та освіта працівника. Однак усі ці фактори не є основними, оскіль­ки визначальними залишаються вік працівника і стаж його роботи на фірмі. Щоб набути рівня кваліфікації, який дає можливість пре­тендувати на вищу оплату праці, необхідно відпрацювати певний час на підприємстві, вивчити його проблеми й навчитися долати їх або пропонувати можливі варіанти вирішення. Освітній рівень при цьому не надто суттєвий. Працівник з середньою освітою, який давно працює на підприємстві, може одержувати вищу заробітну плату, ніж молодий спеціаліст з вищою освітою. У той же час вища освіта дає значно більше можливостей для участі у розв'язанні ви­робничих проблем, підвищення кваліфікації, оволодіння ширшим колом професій і трудових навичок. Тому працівники з вищою освітою набагато швидше просуваються по службі, ніж без освіти, виходять на нові рівні оплати праці.

Японські підприємства залежно від їх розмірів і можливостей пропонують працівникам різноманітні пільги.

Надбавки на утримання сім'ї, оплату проїзду до місця роботи, медичне та соціальне страхування, виплати на соціальні потреби, надання путівок на відпочинок, оплату стоянки автомашин, забез­печення харчуванням, видачу премій та цінних подарунків тощо.

На підприємствах Японії застосовується розгалужена система нематеріального (морального) стимулювання працівників, яка передбачає:

просування за службовою ієрархією залежно від стажу робо­ти, освіти й віку, що стимулює працівника постійно підви­щувати свою кваліфікацію, згладжує конфлікти всередині колективів, забезпечує стабільність тощо;

принцип пожиттєвого найму, який гарантує стабільність становища працівника у фірмі, відсутність побоювання втратити роботу, забезпечує можливість розвитку особис­тості;

організація розважальних заходів, групові виїзди на природу та різноманітні вечори, сприяння організації сімейних свят — весіль, ювілеїв;

культивування корпоративного духу шляхом залучення працівника до справ фірми, її завдань, місії. Для цього в кожній фірмі є спеціальна форма одягу, девізи, гімни, різні ритуали, зібрання;

забезпечення працівників роботою відповідно до їхнього по­тенціалу, можливості самореалізації, здібностей та вподо­бань.

Кожне підприємство вважає своїм обов'язком нести певні видат­ки, щоб створити у працівників конструктивний настрій. Керівництво японських фірм переконане, що витрачені на працівників кошти та увага до них компенсуються їх трудовою активністю. У свою чергу, активність компанії під час стимулювання працівників є ефективною рекламою, що приваблює молоді й талановиті кадри.

Таблиця 4.1

Порівняльна характеристика японського та американського підходу до менеджменту

 

Японський менеджмент

Американський менеджмент

1

2

Планування

1. Довгострокова орієнтація

1. Переважно короткострокова орієнтація

2. Колективне прийняття рі­шень (по кругу) з консенсусом

2. Індивідуальне прийняття рішень

3. Залучення багатьох людей до підготовки і прийняття рі­шень

3. Залучення обмеженого кола людей до прийняття рішень і «Продаж» рішення особам з іншими цінностями

4. Поток рішень формується знизу вгору і назад

4. Потоки рішень утворюються зверху і рухаються вниз

5. Повільне прийняття рішень і швидка їх реалізація

5. Швидке прийняття рішень, повільна їх реалізація, яка потребує компромісу, частого узгодження рішень у суборди­нації

Організація

1. Колективна відповідальність і звітність

1. Індивідуальна відповідаль­ність

2. Неясність відповідальності за рішення

2. Ясність і конкретність відпо­відальності за рішення

3. Неформальні організаційні структури

3. Формальні бюрократичні ор­ганізаційні структури



 

1

2

3. Загальні цінності, що полег­шують співробітництво

3. Різні цінності, індивідуалізм інколи заважають співпраці

4. Уникнення конфронтації, двозначність керівництва, на­голос на гармонії

4. Загальна міжособова конф­ронтація, наголос на ясності

5. Висхідні комунікації

5. Переважно нисхідні комуні­кації

Контроль

1. Контроль парний

1. Контроль начальника

2. Фокус контролю на групово­му виконанні

2. Фокус контролю на індивіду­альному виконанні

3. Порятунок іміджу

3. Встановлення провини

4. Широке використання груп контролю якості

4. Обмежене використання груп контролю якості