4.1. Менеджмент США

Американський національний стереотип. Образ типового американця характеризується такими рисами: індивідуалізм у по­ведінці та прийнятті рішень, прагматичне ставлення до реальності, орієнтація на реальну справу, отримання прибутку, домінуван­ня ринкових цінностей, прагнення до матеріального достатку та кар'єрного зростання.

Динамічне зростання, постійне прагнення нового, стрімкий рух вперед («мета — дії — досягнення — нова мета») стали загаль­нонаціональною метою, яку поважає і підтримує практично кожен американець. Характерним є цільовий динамізм: американці чітко ставлять перед собою життєві, ділові та інші цілі, яких прагнуть досягти, розробляють план їх досягнення і крок за кроком його ре­алізовують.

Американці — яскраві представники монохромної культури, вони з повагою ставляться до свого часу і до часу своїх партнерів, сприймають його як найважливіший діловий ресурс.

Для американської ділової практики загалом та індивідуальної поведінки зокрема характерний принциповий поділ ділового й осо­бистого.

У американців досить часто патріотизм і гордість за успіхи і ста­новище їхньої країни у світі є досить агресивними, у них дуже часто спостерігаються прояви етноцентризму.

Визначальними рисами типового американця є глибокий ін­дивідуалізм і впевненість у тому, що лише він сам може все зробити для себе, і, відповідно, виняткова самостійність у прийнятті та ре­алізації рішень, а також повна готовність нести за них всю відпові­дальність. Саме з цією рисою американського характеру пов'язане вкрай скептичне ставлення їх до допомоги держави та й вза­галі до ролі влади в житті індивіда. Влада повинна забезпечити законність і встановити правила гри, після чого їй слід відійти й надати можливість людині самій творити своє сьогодення та майбутнє.

Ставлення до інших людей та комунікативні риси характеризу­ються дружелюбністю, відвертістю й щирістю, готовністю до спів­робітництва і пошуку розумних компромісів, прагненням до отри­мання всієї потрібної інформації та готовністю обмінюватись нею з партнерами. Американці дуже болісно реагують на нечесну гру, нещирість партнера, приховування інформації й просто баналь­ний обман. І тут виникає свого роду суперечність: суворо орієнтую­чись на закони та юридичні норми, американці в той же час цінують неформальні відносини й роботу на підставі довіри (без підписання з кожного приводу паперів, протоколів і т.ін.). Відповідно, вони гостріше реагують на ситуації, коли партнер нечесно вчиняє з ними, користуючись відсутністю офіційного паперу.

 

Американський менеджмент

Менеджмент як діяльність зародився в Сполучених Штатах Аме­рики в останній чверті XIX ст. Тоді це була єдина країна, де підприєм­ницька діяльність людини не залежала від її походження, національ­ності, стану чи віросповідання. Мільйони емігрантів з Європи створили величезний ринок робочої сили, на якому працелюбна людина могла досягти значного успіху. Уряд США матеріально підтримував здобу­вання освіти, що сприяло збільшенню кількості людей, інтелектуально здатних працювати у різних сферах бізнесу, включаючи управління. Виявилось, що кращих результатів досягали ті, хто генерував нові ідеї, в тому числі в галузі управління організаціями. Ці люди й сформували практичні засади менеджменту. Пізніше аналогічні процеси розпо­чалися і в країнах Європи.

Формування світової практики менеджменту відбувалося переду­сім під впливом практики управління корпораціями США. Це було наслідком того, що менеджмент зародився саме тут. Не менш відчутно позначилося провідне економічне становище країни в сучасному світі. Нині в більшості держав відбувається процес творчого осмислення та адаптації американського менеджменту до національних особливостей. На цій основі виникають регіонально-національні його моделі.

Розвиток американського менеджменту свідчить про значні якісні зміни методів, форм і засобів організації спільної праці людей та впли­ву на них. Будь-яка американська компанія протягом XX ст. змінювала власну організацію та управління. Важливе завдання цих служб — розвиток потенціалу працюючих: профорієнтація та перепідготовка, атестація та оцінювання рівня кваліфікації, організація службового просування. Органічні їх функції — удосконалення організації та стимулювання праці, забезпечення дотримання правил техніки безпеки, соціальних виплат. Ці служби беруть участь у переговорах з профспілками при укладанні колективних договорів, у розгляді скарг та претензій, контролі за дисципліною.

Великі корпорації з децентралізованою (дивізіональною) структурою управління розподіляють кадрову роботу між голов­ною кадровою службою при штаб-квартирі та кадровими службами виробничих підрозділів. Головна служба координує діяльність відді­лень, здійснює єдину науково-технічну, а отже, кадрову політику, добір лінійних менеджерів, здатних очолити відділення. Її фахівці визначають кадрову політику й стратегію корпорації, консультують служби відділень щодо атестації працівників, добору керівників, трудового законодавства і т. ін. Оскільки виробничий підрозділ як основна господарська ланка є самостійним у фінансово-виробничо­му відношенні, його кадрова служба планує кількість і структуру працівників, займається добором, оцінкою та атестацією, вирішує всі інші питання, безпосередньо пов'язані з організацією виробничо-господарських процесів.

Кардинальні зміни в управлінні персоналом американських корпорацій зумовлені новою роллю людських ресурсів у виробни­цтві. Більшість успішних фірм послідовно впроваджує принцип «продуктивність від людини». Відповідно до цього акцентують успі­хи кожного працівника, щоб він міг з гордістю заявити: «Я зробив це сам».

Сучасний американський кадровий менеджмент потребує спе­цифічних форм і методів роботи. Одним із найважливіших його інструментів є атестація працівників з метою порівняння фак­тичного виконання ними робіт з нормативними критеріями їхніх трудових функцій. Атестація тісно пов'язана з добором персоналу, перепідготовкою, службовим просуванням, організацією оплати праці. Від її результатів залежить становище працівника, його ма­теріальна забезпеченість, задоволеність роботою і т. ін. Як прави­ло, робітників і молодших службовців атестують через кожні шість місяців, спеціалістів і молодших лінійних керівників — щороку. Методи оцінювання та атестації диференційовані для конкретних категорій працівників.

Важливим аспектом роботи з кадрами є удосконалення формаль­них та встановлення неформальних стосунків між співробітниками в межах технологічного ланцюжка «проектування — реалізація виробу», Такі стосунки є основою пошуку нових, нетрадиційних рішень, які дають найбільший ефект.

Особливе значення має удосконалення організації та стиму­лювання праці. Нинішня організаційна структура підприємств передбачає відсутність вертикальних управлінських ланок, розши­рення кола осіб, відповідальних за виконання виробничих завдань, переміщення повноважень менеджерів низового і середнього рівнів до рівня робочого місця. Логічне продовження такої перебудови — відмова від організації праці, яка відповідала потребам конвеєрного виробництва (фрагментизації робочих завдань, вузької спеціалізації працівників). Основною стає така форма організації праці, як робочі групи, бригади, наділені певною виробничою самостійністю. Нині у напівавтономних виробничих бригадах працює близько 50% ро­бітників.

Бригадна праця, як і горизонтальні структури на підприємстві, є організаційною основою мотивації робітників, що забезпечується передусім гнучким матеріальним стимулюванням особистих здібнос­тей і досягнень у роботі та передбачає, крім зарплати, різні доплати й премії (за оволодіння новими професіями, раціоналізаторські про­позиції і т. ін.). До них слід додати доходи від участі в прибутках і акціонерному капіталі компанії, що сприяє взаємозв'язку доходів працівників і цінностей, які вони створюють. Основне положення нової філософії управління — мотивація працівників шляхом залучення їх до управлінської діяльності, що радикально вирішує проблему відчу­ження. Внаслідок децентралізації рішень робітників і службовців залучають до обговорення проблем удосконалення виробництва, роз­ширюють сферу і зміст їхньої участі в управлінні. Децентралізація стає головним чинником добровільного й активного співробітництва персоналу та адміністрації щодо спільного досягнення життєво важ­ливих цілей підприємства.

У практиці американського менеджменту набули поширення «су-пербригади» — бригади робітників, керівників низового рівня, наді­лені повноваженнями щодо участі в управлінні компаніями. Вони мають право приймати оперативні рішення, замовляти матеріали, до­бирати працівників, брати участь в стратегічному плануванні. Такі бригади, будучи ефективною формою участі робітників в управлінні виробництвом, змушують менеджерів ділитися владою. Розвиток автономних форм виробничої діяльності на засадах самоврядування зумовив виникнення внутрішньофірмового підприємництва, особли­во в інноваційній діяльності. Його суть — імітація ринкових відносин між структурними підрозділами.

Це дає можливість сформувати на підприємствах відносини, за яких наймач (менеджер) і наймані працівники є партнерами. Лю­дина, яка поділяє цілі й цінності своєї фірми, здатна сама знаходити шляхи їх вирішення й контролювати себе.

В американському менеджменті тривалий час пропагувалися такі цінності, як матеріальний успіх, рішучість, схильність до ризи­ку, індивідуалізм. Ідеалом корпоративного розвитку був, сильний, винахідливий герой, як, наприклад, підприємець Генрі Форд (1863­1947). Основа цього — особливість американського національного ха­рактеру — «романтичний практицизм». Людина самостійно обирає конкретну практичну мету (наприклад, досягти досконалості в мене­джерській діяльності), негайно розпочинає справу, не заспокоюючись доти, доки не досягне поставленої мети. В оцінці особистих якостей людини, її цілей і досягнень переважає індивідуалізм. Неможливо піднятись на вершину корпоративного світу, не маючи здорового глуз­ду та чітких суджень про все на світі.

Такий образ менеджера є типовим і нині. Однак переосмислю­ються цінності, засоби та форми впливу на працівників, пов'язані з технологічними, організаційними, економічними та соціальними змінами, зумовленими науково-технічним прогресом у виробництві, а лідерство набуває нових рис — ґрунтується на особистому прикладі керівника, відмові від адміністрування, переході до «м'якого» стилю керівництва, спрямованого на створення «управлінської автономії» окремих структурних одиниць і «природну дифузію», поширення нових методів управління.

В сучасному американському менеджменті велику увагу при­діляють культурі та розвитку організації. Кожна солідна фірма має свій особливий «дух», загальну атмосферу, яка визначає етичні прин­ципи, стиль відносин, девізи роботи.

Нинішній американський менеджмент визначається якісним переходом від стратегічного планування до стратегічного менедж­менту. Стратегічний план тепер розглядають як перешкоду на шляху стратегічного мислення, оскільки він робить організацію «заручни­цею» прийнятих нагорі рішень, позбавляє її інтелектуальної свободи, необхідної для розвитку власної ініціативи. Стратегічне планування сприяє посиленню позицій бухгалтерів, тобто людей, які порівню­ють результати з поставленими цілями. Стратегічний менеджмент служить виконавцям, тобто тим, хто виявляє ініціативу не лише на етапі розумової роботи, а й на етапі практичних дій.

Складовими стратегічного менеджменту є:

визначення корпоративної місії;

конкретизація бачення корпорації та постановка цілей;

формулювання і реалізація стратегії, спрямованої на досяг­нення цілей.

В умовах суперконкуренції, швидкого економічного й техноло­гічного розвитку вирішального значення для існування великих фірм у США набуло правильне визначення головних орієнтирів і напря­мів змін у господарській і науково-технічній політиці, вибір стратегії та відповідна концентрація ресурсів, удосконалення внутрішньо-фірмової системи організації та управління шляхом автономізації виробничих підрозділів, розвиток колективних засад управління, підвищення ролі людського чинника, застосування системи відносин лідерства, а не жорсткого адміністративного управління.