11.3. Методи стратегічного фінансового контролінгу

До  основних  інструментів  стратегічного  контролінгу  нале- жать: аналіз сильних і слабких сторін, побудова стратегічного балансу, портфельний аналіз, організаційний аналіз, модель жит- тєвого циклу, система раннього попередження та реагування, дискримінантний аналіз, аналіз shareholder-value, Balanced- Scorecard, бенчмаркінг та ряд інших.

11.3.1. Стратегічний баланс, PEST, SPACE та SWOT-аналізи

Стратегічний баланс – це певне поєднання факторів, які не- гативно та позитивно впливають на діяльність підприємства (за- гроз і можливостей), що об’єктивно існують у зовнішньому сере- довищі   підприємства    та   суб’єктивно    оцінені   керівниками, з порівняно сильними та слабкими сторонами у функціонуванні


підприємства. До того ж, найбільші загрози виникають тоді, ко- ли негативний розвиток ситуації в середовищі накладається на слабкі сторони підприємства, можливості – це ситуації в зовні- шньому середовищі, позитивний процес чи явище, за яких підп- риємство має змогу проявити свої сильні сторони. Потрібно сво- єчасно виявляти загрози з метою запобігання кризі підприємства, а знання про потенційні можливості дає змогу заздалегідь підготу- ватися до найбільш ефективного їх використання.

Складання стратегічного балансу – дуже поширений вид дія- льності на успішних підприємствах світу. У західній літературі наводяться приклади складання або перегляду стратегічного ба- лансу щонайменше двічі на рік.

Практика застосування виокремлює такі головні особливості стратегічного балансу:

1) суб’єктивний характер добору факторів, що становлять си-

льні/слабкі сторони підприємства, за ступенем їхньої важливості,

а  також  специфіку  сприймання  менеджерами  впливу  факторів

зовнішнього середовища;

2) імовірність та ризик віднесення факторів до тієї чи іншої

групи (минулі переваги можуть у майбутньому стати недоліками,

і навпаки);

3) необхідність  постійного  складання  та перегляду  стратегіч-

ного балансу, оскільки середовище, швидко змінюючись, потребує

постійної уваги до себе.

Процвітаючі  фірми, що ефективно  застосовують  стратегічне

управління,   складають  стратегічний   баланс  у  вигляді  PEST,

SPACE або SWOT-аналізу за обраним переліком і оцінками фак-

торів. Доволі відомим є підхід до аналізу зовнішнього середови-

ща, який здобув назву PEST-аналізу, виходячи з абревіатури ан-

глійських слів р – policy; e – economy; s – society; t – technology,

тобто групи основних факторів – політичних, економічних, соці-

альних та технологічних, які впливають на організацію. Для уза-

гальнення інформації про зовнішнє середовище використовують

спеціальну таблицю (табл. 11.3).

Зауважимо, що цей підхід не тільки передбачає аналіз стану

середовища, а й визначає тенденції його розвитку за допомогою

сценарного прогнозування.

Фактори  зовнішнього  середовища  найчастіше  класифікують

за такими групами:

1. Економічні – фактори, що пов’язані з обігом грошей, това-

рів, інформації та енергії.


 

Матриця PEST-аналізу


Таблиця 11.3


P

Політика

E

Економіка

1.  Вплив виборів Президента,  Верхо-

вної Ради тощо.

2.  Зміни в законодавстві (які саме).

3.  Державне  регулювання  у  виді  еко-

номічної діяльності … (назва напрямку).

4.  ………………………................. n. ...................................................... n+1 Сценарій № 1 – «Політика» n+2 Сценарій № 2 – «Політика»

1. Загальні тенденції в економіці:  підйом?

спад?

2. Рівень інфляції.

3.  Співвідношення  грн  /  $  (або  до  іншої валюти, наприклад євро).

4. Витрати на енергоносії………........... n…………………………………............ n+1 Cценарій № 1 – «Економіка»

n+2 Сценарій № 2 – «Економіка»

S

Cоціум

T

Технологія

1.      Зміни в базових цінностях.

2.      Зміни у стилі життя.

3.      Демографічні зміни.

4.      Зміни у структурі доходів.

5.      Ставлення до освіти (бізне-

су)............................................

………………………………… n….............................................. n+1 Сценарій № 1 – «Соціум» n+2 Сценарій № 2 – «Соціум»

1.         Державна технологічна політика.

2.         Тенденції в НДПКР.

3.         Нові патенти.

4.         Швидкість змін у технології (пев-

ного виду економічної діяльності).

5.         Нові продукти……………….

…………………………………....... n......................................................... n+1 Сценарій № 1 – «Технологія» n+2 Сценарій № 2 – «Технологія»

 

2. Політичні – фактори, що впливають на політичні погляди та поділяють людей на окремі політичні групи і знаходять вира- ження у діяльності та прийнятті рішень місцевими органами вла- ди та уряду.

3. Соціально-демографічні фактори, які впливають на рівень і тривалість життя людей, а також формують їхню ціннісну орієнтацію.

4. Технологічні – фактори, що пов’язані з розвитком техніки,

обладнання,  інструментів,  процесів  обробки  та  виготовлення

продуктів, матеріалів і технологій, а також «ноу-хау».

5. Конкуренція – фактори, які відбивають майбутні та поточні

дії конкурентів, зміни у сегментах ринків, концентрації конкурентів.

6. Географічні – фактори, пов’язані з розміщенням, топографі-

єю місцевості, кліматом і натуральними ресурсами (зокрема ко-

рисними копалинами).

Нині для оцінювання стратегічного положення підприємства

усе частіше  використовується  SPACE-аналіз  (Strategic  Position

and Action Evaluation). Це комплексний метод, призначений для

оцінювання ситуації та вибору стратегій. Його привабливість по-

яснюється також і тим, що дає можливість проаналізувати наявну


стратегію організації навіть тоді, коли вона існує у неявному ви- гляді. Річ у тім, що підприємство завжди має певну стратегію, вона складається несвідомо, а тому, як правило, не обґрунтована належним чином. Більш того, керівники іноді приймають рішен- ня, що суперечать їй, витрачаючи час та гроші на боротьбу «із самим собою», тоді як потрібно скористатися прийомами й мето- дами стратегічного аналізу та управління.

Метод SPACE-аналізу застосовують на основі багатокритеріа- льного  підходу,  який  дозволяє  здійснювати  ідентифікацію,  по- шук репрезентативної вибірки характеристик, їх об’єднання у групи, присвоєння їм конкретних оцінок (вагових коефіцієнтів) у межах присвоєної шкали.

У  SPACE-аналізі  виокремлюють  чотири  групи  системних

критеріїв оцінювання організації:

1) економічний потенціал (або «фінансова сила»);

2) конкурентні переваги;

3) привабливість виду економічної діяльності (бізнес-напряму);

4) стабільність середовища (зовнішні умови бізнесу).

Кожен із критеріїв складається з певного переліку факторів,

що знаходять вираз у відповідних показниках.

Економічний потенціал вимірюється за такими показниками:

нормою прибутковості; виробничими витратами; рентабельністю

вкладеного капіталу; рентабельністю інвестицій; обсягами забор-

гованості; здатністю до підвищення рівня нагромадження та до

залучення капіталу із зовнішніх джерел тощо.

Конкурентні преваги вимірюються за показниками, що харак-

теризують: динаміку змін частки ринку, що її обслуговує органі-

зація;  структуру  асортименту  продукції,  що  виготовляється  (з

урахуванням рівня її прибутковості); цінову політику; рівень роз-

витку маркетингу (та інших важливих для даної галузі підсистем

підприємства);  рівень якості (конкурентоспроможності)  продукції;

тип та тісноту зв’язків із споживачами тощо.

Привабливість  виду  економічної  діяльності  вимірюється  за

показниками, що характеризують:  кількість та основні характе-

ристики конкурентів, рівень конкуренції; загальну привабливість

галузі (серед інших галузей); залежність розвитку видів економі-

чної діяльності від загальної кон’юнктури ринку; стадію «життє-

вого циклу» видів економічної діяльності; стабільність прибутків

та загальна норма прибутку видів економічної діяльності; засто-

сування виробів даного виду економічної діяльності в інших сек-

торах економіки тощо.


Стабільність середовища (зовнішні умови бізнесу) вимірю- ється за показниками, що характеризують: темпи зростання (зане- паду) економіки країни; вплив іноземного капіталу на розвиток виду економічної діяльності; вплив науково-технічного прогресу на розвиток видів економічної діяльності; ступінь впливу держави на сектор економіки (регулювання діяльності); ступінь залежнос- ті виду економічної діяльності від іноземних ринків сировини; ступінь залежності виду економічної діяльності від розвитку ін- фраструктури (у тому числі від розвитку інформаційних техноло- гій) тощо.

Наведені як приклад критерії не вичерпують перелік складо- вих, що використовуються для побудови матриці SPACE-аналізу. Під час формування критеріїв оцінювання необхідно враховувати специфічні особливості конкретного підприємства, його цілі та стратегії, наявний виробничий потенціал, досвід роботи тощо. Кожному з обраних критеріїв у межах однієї групи виставляється експертом оцінка за обраною шкалою (табл. 11.4). Це може бути

10-ти або 5-ти бальна шкала. «Вага» визначає значущість кожно- го критерію щодо всієї сукупності критеріїв та міститься в діапа- зоні від 0 до 1, сума значень при цьому має становити 1.

Таблиця 11.4

Визначення складових для побудови матриці SPACE-аналізу

Внутрішня стратегічна позиція

Зовнішня стратегічна позиція

Економічний потенціал (ЕР) («фінан-

сова сила» (FS))

Стабільність середовища (ES) (зо-

внішні умови бізнесу)

 

Фактори

 

Показник

 

Оцінка

 

Вага

 

∑ оцінки

 

Фактори

 

Показник

 

Оцінка

Вага

∑ оцінки

1.

2.

n.

 

 

 

 

1.

2.

n

 

 

 

 

Усього

Усього

Конкурентні переваги (СА)

Привабливість сектору економіки

(IS) (бізнес-напряму)

 

Фактори

 

Показник

 

Оцінка

 

Вага

 

∑ оцінки

 

Фактори

 

Показник

 

Оцінка

Вага

∑ оцінки

1.

2. n.

 

 

 

 

1.

2. n

 

 

 

 


Після обчислення значень оцінок за кожним критерієм (оцінка перемножується на «вагу»), визначається сумарна оцінка за кож- ною групою. Отримані результати розрахунків наносяться на прямокутну систему координат, у якій кожна піввісь є поданням загального критерію за групою (рис. 11.6 і 11.7). Кожний із вихі- дних критеріїв зображується як точка на відповідній півосі. Після цього утворюється точка з координатами P(x,y) в одному з квад- рантів вибраної системи координат. У результаті сполучення цієї точки з початком координат утворюється вектор, що вказує на наявний чи доступний у перспективі тип стратегії.

Економічний потенціал компанії (СР) (фінансова сила) (FS)


 

1. Захоплення ринку

1. Розвиток продукту

2. Розвиток ринку

3. Горизонтальна інтеграція

1. Скорочення

2. Ліквідація

Конкурентні


 

1. Пряма інтеграція

6          2. Зворотня інтеграція

3. Горизонтальна

5          інтеграція

4          1. Захоплення ринку

3                       2. Центрована диверсифікація

2

1. Розвиток продукту

1          2. Розвиток ринку

Привабливість


переваги компанії

Реорганізація

Горизонтальна диверсифікація

Конгломератна диверсифікація Центрована


-6 -5 -4 -3 -2 -1


1   2  3  4   5  6


галузі/бізнесу напрямку (IS)

1. Спільні підприємства

1. Центрована диверсифікація


диверсифікація

Скорочення

Ліквідація


             1. Горизонтальна

диверсифікація

2. Конгломератна диверсифікація


 

Зовнішні умови бізнесу (ES)

Рис. 11.6. Матриця SPACE-аналізу (з визначенням стандартних стратегічних рішень)


FS

4

Консервативна          3


Агресивна


 

2

1


CA   4             3


2          1          0          1          2          3

1


4   IS


 


 

Захисна


2

3          Конкурентна

4

ES


Рис. 11.7. Приклад побудови матриці SPACE-аналізу

Щоб дістати обґрунтовані результати за допомогою SPACE-

аналізу, необхідно пройти кілька етапів:

1. Підготовчий етап, на якому формується відповідна група

фахівців для проведення досліджень.

2. Розробка  критеріїв  оцінювання  та проведення  відповід-

них розрахунків.

3. Узгодження  стратегій  розвитку.  На  цьому  етапі  прово-

диться  аналіз  отриманих  результатів,  формуються  пропозиції

щодо змісту стратегій та оцінюються можливості вибору більш

привабливих конкурентних стратегій.

Існує  чимало  визначень  окремих  елементів  SWOT-аналізу.

Наведемо деякі з них: сильні сторони (strength) – внутрішні мож-

ливості (навички, потенціал) чи ресурс, що можуть зумовити фо-

рмування конкурентної переваги; слабкі сторони (weaknesses) –

види діяльності, які фірма здійснює не досить добре, або ресурси,

підсистеми потенціалу, що неправильно використовуються; можли-

вості (opportunities) – сукупність факторів, що переважно пози-

тивно впливають на діяльність організації, альтернативи, що їх

може використати підприємство для досягнення стратегічних ці-

лей (результатів); загрози (threats) – сукупність факторів, що пе-

реважно негативно впливають на діяльність організації, будь-які

процеси  або  явища,  що  перешкоджають  руху  підприємства  чи

організації в напрямку досягнення своїх місії та цілей.


Таблиця 11.5

Загальні характеристики сильних і слабких сторін підпри-

ємства, що використовуються в SWOT-аналізі

Потенційні внутрішні переваги

Потенційні внутрішні недоліки

Використання переваг організаційно-

правової форми організації бізнесу. Наявні конкурентні переваги (унікальність). Найважливіші відмінності в компетенції щодо певної діяльності, інноваційність. Сильна позиція у специфічних ринкових сегментах, добре знаний лідер. Жорсткий конкурент на ринку (викори- стання агресивної ініціативи).

Стратегія наступу чи інша особлива стратегія, обґрунтований «стратегічний набір».

Сприяння зростанню чисельності ці-

льових груп споживачів чи їхній лояль-

ності.

Вища за середню обізнаність про стан ринку.

Знання про склад та найважливіші

стратегічні групи, можливості захисту від конкурентів.

Концентрація на швидко зростаючих сегментах ринку.

Диференціація виробів. Обґрунтована диверсифікація. Увага до зниження витрат.

Вища за середню рентабельність і прибутковість.

Достатні фінансові ресурси.

Вищі за середні маркетингові навички. Вищі за середні технологічні та іннова- ційні навички (компетенції).

Творчий, підприємницький менеджмент. Добре вивчений ринок, потреби покупців. Здатність реалізувати можливості кон- курентоспроможних навичок персона- лу.

Імідж надійного партнера.

Ефективні зв’язки у зовнішньому сере-

довищі

Незнання переваг організаційно-

правових форм організації бізнесу. Відсутність реальних конкурентних переваг.

Постійні атаки з боку ключових конку- рентів (конкурентна позиція погіршу- ється).

Втрата конкурентної позиції, внаслідок. Нижчі за середні темпи зростання. Брак деяких ключових навичок для ефективної конкуренції.

Брак фінансових ресурсів, недостатня прибутковість.

Втрата репутації у споживачів.

«Аутсайдери» у розвитку продукції,

Вузька спеціалізація або необґрунтова-

на диверсифікація.

Робота у стратегічній групі, яка втрачає своє підґрунтя, недоліки у стратегічній

діяльності (її відсутність).

Слабкість у сферах, що мають великий ринковий потенціал, недостатня увага НДПКР.

Брак дій для пом’якшення конкурент-

ного тиску.

Слабка система розподілу. Виробництво з високими витратами, старіння потужностей.

Розміри виробництва надто малі, щоб впливати на ринкову ситуацію, або занадто великі – починається «хвороба великих компаній».

Відсутність реальних особливих навичок у сфері менеджменту, брак талантів.

«Новачок» у бізнесі, чию репутацію ще не доведено.

Погано обрані та недостатньо обґрун-

товані стратегічні дії (зокрема з пере- міщення на ринку), відсутність чіткого уявлення про стратегічні напрямки розвитку.

Відсутність міцної позиції, щоб боро-

тися із загрозами


Таблиця 11.6

Загальні зовнішні можливості та загрози для підприємства,

що використовуються в SWOT-аналізі

Потенційні зовнішні можливості

Потенційні зовнішні загрози

Розвиток економіки країни.

Соціально-політична стабільність. Обґрунтоване законодавство. Доступність інвестицій та кредитів. Обслуговування додаткових груп спо- живачів.

Входження в нові ринки (сегменти).

Розширення виробництва для задово-

лення потреб споживачів.

Споріднена диверсифікація.

Товари з доповненнями (неспоріднена диверсифікація), що закуповуються.

Вертикальна інтеграція.

Зовнішні мережеві структури. Можливість руху в бік більш привабли- вих стратегічних груп. Самозаспокоєність ключових конкурен- тів.

Швидке зростання ринку.

Розвинутий фондовий та інші фінансові ринки.

Розвинуті ринки know how

Високі темпи інфляції.

Велика ймовірність виникнення нових конкурентів (зокрема, іноземних). Зростання збуту товарів-замінників. Уповільнений темп зростання ринку або його спад.

«Ворожі дії» з боку держави (обмежен-

ня).

Зростання тиску конкурентів.

Тенденції до рецесії та скорочення діло-

вого циклу.

Технологічні прориви в інших країнах, що зменшують конкурентоспроможність вітчизняної продукції.

Виникнення труднощів під час укладан- ня договорів із постачальниками та спо- живачами.

Зміни в потребах і смаках споживачів.

Негативні демографічні зміни. Негативна екологічна ситуація. Соціально-політична нестабільність

 

Перелічені складові у табл. 11.5 та табл. 11.6 об’єктивно існу- ють у середовищі та суб’єктивно оцінюються керівниками орга- нізації.

Широке застосування та розвиток SWOT-аналізу пояснюються такими причинами: стратегічне управління пов’язане з великими обсягами інформації, яку потрібно збирати, обробляти, аналізу- вати, використовувати, а відтак виникає потреба пошуку, розроб- ки та застосування методів організації такої роботи.

Матриця SWOT-аналізу – це своєрідна форма; він не містить остаточної інформації для прийняття управлінських рішень, але дає змогу впорядкувати процес обмірковування всієї наявної ін-

формації з використанням власних думок та оцінок.

Простежити співвідношення факторів зовнішнього та внутрі-

шнього середовища, що трактується в категоріях SWOT-аналізу,

можна за допомогою певної матриці (рис. 11.8).

На перетинах окремих складових груп факторів формуються

поля, для яких характерні певні комбінації, що їх треба врахову-

вати надалі в ході розробки стратегій певного типу:


Зовнішнє середовище

 

Можливості (шанси)

1.

2. і т. ін.

Рішення: використовува-

ти?

Загрози

1.

2. і т. ін.

Рішення:

помякшити?

Сильні сторони

1.

2. і т. ін.

Рішення: підтриму-

вати? розвивати?

Поле СіМ

Рішення: використовува-

ти? яким чином? (перелік

заходів)

Поле СіЗ

Рішення: «тримати удар»? чи є «сили»?

(перелік заходів)

Слабкі сторони

1.

2. і т. ін.

Рішення: ліквіду-

вати? що саме?

в якому порядку?

Поле СлМ

Рішення: аналізува-

ти «доступність» можли-

востей, що їх надає сере-

довище (перелік заходів)

Поле СлЗ

Рішення: ліквідувати

(недоліки або обєкт)

в цілому з визначен-

ням термінів (перелік

заходів)

 

 
Подпись: Внутрішнє середовищеРис. 11.8. Матриця SWOT-аналізу

поле СіМ – потребує стратегій підтримки та розвитку силь- них сторін підприємства в напрямі реалізації шансів зовнішнього оточення;

поле  СіЗ  –  передбачення  стратегій  використання  сильних

сторін підприємства з метою пом’якшення (усунення) загроз;

поле СлМ – розробка стратегій подолання слабкостей підп-

риємства за рахунок можливостей, що їх надає зовнішнє середо-

вище;

поле СлЗ – іноді називають «кризовим полем», оскільки тут

поєднуються   загрози  середовища   зі  слабкістю   підприємства.

З огляду на це існує нагальна потреба розробки стратегій як по-

долання загроз, так і усунення слабкості підприємства, що зав-

жди є важким завданням.

11.3.2. Система раннього попередження та реагування та дискримінант ний аналіз

Система раннього попередження  та реагування (СРПР) – це особлива  інформаційна  система,  яка сигналізує  керівництву про потенційні ризики та шанси, які можуть насуватися на під- приємство як з боку зовнішнього, так і внутрішнього середовища. Згідно з найновішими підходами до побудови системи контро- лінгу на підприємстві у СРПР інтегруються елементи як стратегі-


чного,  так і оперативного  контролінгу.  Сама ж СРПР повинна логічно вписуватися у систему планування та контролю.

Процес створення СРПР може складатися з таких етапів:

1. Визначення  сфер  спостереження  –  встановлення  об’єктів

внутрішньої і зовнішньої діагностики. До основних сфер спосте-

реження у рамках внутрішньої діагностики належать: фінансова,

виробнича, збутова, організаційна. Зовнішня діагностика побудована

на аналізі ситуації на ринку (клієнти, конкуренти, кон’юнктура),

макроекономічної ситуації в країні та економіко-правових  умов

діяльності підприємства.

2. Вибір індикаторів раннього попередження, які можуть ука-

зувати на розвиток того чи іншого негативного процесу.

3. Розрахунок  граничних  значень  індикаторів  і безпечних  ін-

тервалів їх зміни. У ході цього етапу розраховується, наприклад,

зона безпеки, тобто позитивна різниця між фактичною виручкою від

реалізації та виручкою від реалізації, що відповідає точці беззби-

тковості; величина продуктивності праці, яка забезпечує конку-

рентоспроможність підприємства; рівень фінансових показників,

достатній для підтримки стабільної ліквідності та платоспромож-

ності суб’єкта підприємництва; розрахунок частки ринку, необ-

хідної для забезпечення планового рівня рентабельності, тощо.

4. Формування конкретних аналітичних завдань для аналіти-

чних центрів. До таких завдань можуть належати прогнозування

банкрутства підприємства, SWOT-аналіз, бенчмаркінг та ін.

5. Формування інформаційних каналів: забезпечення інформа-

ційного зв’язку між джерелами інформації та системою раннього

реагування, між системою та її користувачами – керівниками всіх

рівнів.

6. Узагальнення  одержаних  аналітичних  висновків  та підго-

товка пропозицій і рекомендації щодо розвитку сильних сторін

та нейтралізації слабких, що є основою розробки проектів управ-

лінських рішень.

Розрізняють  дві  підсистеми  СРПР:  система,  орієнтована  на

внутрішні параметри діяльності підприємства, та система, орієн-

тована на зовнішнє середовище. Предметом дослідження остан-

ньої є завчасне прогнозування загроз передусім з боку контраген-

тів,      держави,         конкурентів   тощо. Внутрішньо   орієнтована

підсистема СРПР спрямована на ідентифікацію ризиків і шансів,

які криються всередині підприємства.

Одним з найважливіших інструментів системи раннього попе-

редження та методом прогнозування банкрутства підприємств є

дискримінантний аналіз. Під дискримінантним аналізом здебі-


льшого розуміють комплекс методів математичної статистики, за допомогою якого здійснюється класифікація досліджуваних оди- ниць (підприємств) залежно від значень обраної сукупності пока- зників відповідно до побудованої метричної шкали. Така шкала будується на основі емпіричного дослідження фінансових показни- ків великої кількості підприємств, одні з яких опинились у фінан- совій кризі, а інші успішно продовжують свою діяльність.

У теорії і практиці здебільшого розрізняють однофакторний та багатофакторний дискримінантний аналіз.

Існує багато підходів до прогнозування фінансової неспромо- жності суб’єктів підприємництва. Будь-яка методика оцінки кре- дитоспроможності за своєю суттю є одночасно методикою про- гнозування банкрутства. У світовій практиці найпоширенішими

моделями оцінки фінансового стану підприємства та схильності

його до банкрутства є наступні економетричні моделі, які буду- ються на основі фінансових коефіцієнтів42: двохфакторна модель оцінки імовірності банкрутства;  оцінка імовірності банкрутства на основі Z-рахунку Альтмана; модель Романа Ліса для оцінки фінансового стану; оцінка фінансового стану за показниками У.

Бівера; метод рейтингової оцінки фінансового стану (рейтингове число); R-модель прогнозу ризику банкрутства; прогнозна модель Таффлера; модель Фулмера; модель Спрингейта; узагальнена мо- дель, розроблена на основі дискримінантної функції; PAS- коефіцієнт.

Однією з найпростіших моделей прогнозування імовірності банкрутства вважається двохфакторна  модель. Вона базується

на двох ключових показниках: показнику поточної ліквідності і показнику частки позикових коштів, від яких залежить імовір- ність банкрутства підприємства. Ці показники множать на вагові значення коефіцієнтів, знайдені емпіричним шляхом, і результати потім складаються з деякою постійною величиною (const), також

отриманою тим же дослідно-статистичним  способом. Якщо ре-

зультат Z виявляється від’ємним, імовірність банкрутства неве-

лика. Додатне значення Z вказує на високу імовірність банкрутс-

тва.

У американській  практиці  виявлені  і використовуються  такі

вагові значення коефіцієнтів :

–  для показника поточної ліквідності (покриття) (Кп): -1,0736;

42  Банкрутство і санація підприємств: теорія та практика антикризового управління

/ [Т. С. Клебанов та ін.]. – Х., 2003. – 272 с.


–  для показника питомої ваги позикових коштів в пасивах пі-

дприємства (Кз): +0,0579;

–  постійна величина: -0,3877.

Звідси формула розрахунку Z приймає наступний вигляд:

Z = – 0,3877 – 1,0736 Кп + 0,0579 Кз.         (11.13)

Оцінка імовірності банкрутства підприємства на основі Z-

рахунку Альтмана. При побудові індексу Альтман досліджував

66 підприємств, половина яких збанкрутувала в період між 1946 і

1965 pp., а половина працювала успішно, і 22 аналітичних коефі-

цієнти, які могли бути корисні для прогнозування можливого ба-

нкрутства. З цих показників він відібрав п’ять найбільш значу-

щих  і  побудував  багатофакторне  peгресійне  рівняння.  Таким

чином, індекс Альтмана являє собою функцію від показників, які

характеризують економічний потенціал підприємства та результати

його роботи за минулий період. У загальному вигляді індекс кре-

дитоспроможності (Z-рахунок) має вигляд:

Z = l,2 К1 + 1,4 К2 + 3,3 КЗ + 0,6 К4 + К5,             (11.14)

де К1 – робочий капітал / сума активів;

К2 – нерозподілений прибуток / сума активів;

КЗ – операційний прибуток / сума активів;

К4 – ринкова вартість акцій / сума заборгованості;

К5 – виручка / сума активів43.

Результати чисельних розрахунків за моделлю Альтмана пока-

зали, що узагальнюючий показник Z може приймати значення у

межах [-14, +22]. Якщо Z-рахунок 1,8 і менше, то ймовірність ба-

нкрутства є дуже високою; від 1,81 до 2,7 – висока; від 2,8 до 2,9

банкрутство можливе; при показнику 3 і вище ймовірність банк-

рутства дуже мала.

У 1983 р. Альтман отримав модифікований варіант своєї фор-

мули для компаній, акції яких не котирувалися на біржі:

Z = 0,717 К1 + 0,847 К2 + 3,107 КЗ + 0,42 К4 + 0,995 К5, (11.15)

де К4 – це балансова, а не ринкова вартість акцій.

Модель Ліса для оцінки фінансового стану. У 1972 р. Роман

Ліс отримав наступну формулу для підприємств Великобританії:

Z = 0,063 X1 + 0,092 Х2 + 0,057 ХЗ + 0,001 Х4,    (11.16)

де X1 – оборотний капітал / сума активів;

Х2 – операційний прибуток / сума активів;

Х3 – нерозподілений прибуток / сума активів;

Х4 – власний капітал / позиковий капітал.

43 Більш детально про це питання див.: Финансовый анализ деятельности фирмы. –

М.: Крокус Интернешнл, 1992. – С. 68.


Граничне значення для цієї моделі дорівнює 0,037.

Оцінка  фінансового  стану  підприємства  за  показниками

Бівера. Відомий фінансовий аналітик Уїльям Бівер запропонував

свою систему показників для оцінки фінансового стану підпри-

ємства. З метою діагностики банкрутства він рекомендував дос-

лідити тренди показників.


 

Показник

Розрахунок

Значення показника

1

2

3

4

5

 

1. Коефіцієнт

Бівера

(Чистий прибуток амортизація) / (довгострокові зобов’язання + поточні зо- бов’язання)

 

 

0,40,45

 

 

0,17

 

 

–0,15

2. Рентабельність активів

(Чистий прибуток / активи) х

100 %

 

6–8

 

4

 

22

 

3. Фінансовий леверидж

(Довгострокові зобов’язання

+ короткострокові зо-

бов’язання) / активи

 

37

 

50

 

80

4. Коефіцієнт покриття активів чистим оборот- ним капіталом

 

(Власний капітал позаобо-

ротні активи) / активи

 

 

0,4

 

 

0,3

 

 

0,06

5. Коефіцієнт покриття

Оборотні активи / коротко-

строкові зобов’язання

 

3,2

 

2

 

1

 

 
Система показників Бівера


Таблиця 11.7


 

графа 3 – для сталих компаній; графа 4 – за 5 років до банкрутства; графа 5 – за 1 рік до банкрутства.

Ця методика також не відображає всі сторони діяльності ком- панії і не є універсальною методикою для прогнозу імовірності банкрутства.

Метод рейтингової оцінки фінансового стану підприємства (рейтингове  число).  Р. С. Сайфулін  запропонував  використати для експрес-оцінки фінансового стану підприємства рейтингове число:

R = 2 Кзвк + 0,1 Кпл + 0,08 Кі + 0,45 Км + Квк,             (11.17) де Кзвк – коефіцієнт забезпеченості власними коштами (Ко 0,1); Кпл – коефіцієнт поточної ліквідності (Кпл 2);


Кі – інтенсивність обігу капіталу, що авансується, яка характе-

ризує обсяг реалізованої продукції, що припадає на одну грошову одиницю коштів, вкладених у діяльність підприємства (Кі 2,5);

Км – коефіцієнт менеджменту, характеризується відношенням прибутку від реалізації до величини виручки від реалізації ;

Квк – рентабельність власного капіталу – відношення балан-

сового прибутку до власного капіталу (Квк 0,2).

Якщо рейтингове число R для підприємства має значення бі-

льше 1, то підприємство знаходиться у задовільному стані. Якщо

значення R менше за 1, то це характеризується як незадовільний

стан.

R-модель прогнозу ризику банкрутства. Вченими Іркутсь-

кої державної економічної академії запропонована чотирьохфак-

торна модель прогнозу ризику банкрутства (модель R), яка має

наступний вигляд:

R=8,38 К1+К2+0,054 КЗ+0,63 К4, (11.18)

де К1 – оборотний капітал / активи;

К2 – чистий прибуток / власний капітал;

КЗ – виручка від реалізації / активи;

К4 – чистий прибуток / інтегральні витрати.

Імовірність банкрутства підприємства у відповідності зі зна-

ченням моделі R визначається за таблицею.

Таблиця 11.8

Значення R-коефіцієнта імовірності банкрутства

 

Значення R (коефіцієнту імовірно-

сті банкрутства)

 

Імовірність банкрутства, %

1

2

Менше 0

Максимальна (90–100)

0–0,18

Висока (60–80)

0,18–0,32

Середня (35–50)

0,32–0,42

Низька (15–20)

Більше 0,42

Мінімальна (до 10)

 

Прогнозна модель Таффлера. Британський вчений Таффлер (Taffler) запропонував у 1977 р. чотирьохфакторну прогнозну модель, при розробці якої використав наступний підхід.

Z= 0,53 X1 + 0,13 Х2 + 0,18 ХЗ + 0,16 Х4,             (11.19)

де X1 – операційний прибуток / короткострокові зобов’язання;


Х2 – оборотні активи / сума зобов’язань;

ХЗ – короткострокові зобов’язання / сума активів;

Х4 – виручка / сума активів.

Якщо величина Z-рахунку більше 0,3, це свідчить, що у фірми

непогані довгострокові перспективи, а якщо менше 0,2, то банк-

рутство більш ніж ймовірно.

Модель Фулмера має вигляд:

Н = 5,528 V1 + 0,212 V2 + 0,073 V3 + 1,270 V4 –

– 0,120 V5 +2,335 V6 + 0,575 V7 +1,083 V8 +       (11.20)

+ 0,894 V9 – 6,075,


 

де   V  =  нерозподілений прибуток минулих років ; V


= обcяг реалізації ;


1          сукупні активи


2          сукупні активи


V

 
= прибуток до сплати податків ;

3          сукупні активи


V  = грошовий потік ;

4

 
сума зобов' язань


V  =     борг


 

;  V  =


пасиви            ;


5          сукупні активи


6          сукупні активи

оборотний капітал


V7=log (матеріальні активи); V  =   ;

8          сукупні зобов' язання

V

 
прибуток до сплати процентів та податків

=          .

9          сплачений процент

За результатами моделі можна отримати наступний прогноз:

- втрата платоспроможності неминуча при Н < 0;

- при  Н > 0 компанія  функціонує  нормально,  з подальшою

градацією.

Модель Спрингейта має такий вигляд:

Z = 1,03 А + 3,07 В + 0,66 С + 0,4 D,          (11.21)

де А – робочий капітал / загальна вартість активів;

В –прибуток до сплати податків і відсотків /загальна вартість

активів;

С – прибуток до сплати податків / короткострокова заборгованість;

D – обсяг продажу / загальна вартість активів.

Вважається, що точність прогнозування банкрутства за цією

моделлю  становить  92 %,  однак  згодом  цей  показник  меншає.

Якщо Z < 0,862, то підприємство вважається потенційним банк-

рутом.

Узагальнена модель, побудована на основі дискримінант-

ної функції. Згідно з деякими методиками прогнозування банк-

рутства побудована універсальна дискримінантна функція:


Z = 1,5 X1 + 0,08 Х2 + 10 ХЗ + 5 Х4 + 0,3 Х5 + 0,1 X6,   (11.22)

де X1 – cash-flow / зобов’язання;

Х2 – валюта балансу;

Х3 – прибуток / валюта балансу;

Х4 – прибуток / виручка від реалізації;

Х5 – виробничі запаси / виручка від реалізації;

Х6  – оборотність основного капіталу (виручка від реалізації /

валюта балансу).

Отримані значення Z-показника можна інтерпретувати так:

Z > 2 – підприємство вважається фінансово стійким, і йому не

загрожує банкрутство;

1 < Z < 2 – фінансова рівновага (фінансова стійкість) підпри-

ємства  порушена,   але  за  умови  переходу  до  антикризового

управління банкрутство йому не загрожує;

0 < Z < 1 – підприємству загрожує банкрутство, якщо воно не

здійснить санаційних дій;

Z < 0 – підприємство напівбанкрут.

Модель PAS-коефіцієнта. Для посилення прогнозуючої ролі

моделей можна трансформувати  Z-коефіцієнт в PAS-коефіцієнт

(Perfomans Analysys Score), що дозволяє відстежувати діяльність

компанії у часі. Вивчаючи PAS-коефіцієнт як вище, так і нижче

критичного  рівня,  легко  визначити  моменти  занепаду  і  відро-

дження компанії. PAS-коефіцієнт – це відносний рівень діяльнос-

ті компанії, виведений на основі її Z-коефіцієнта за певний рік і

виражений в процентах від 1 до 100. Наприклад, PAS-коефіцієнт,

рівний 50, вказує на те, що діяльність компанії оцінюється задо-

вільно, тоді як PAS-коефіцієнт,  рівний 10, свідчить про те, що

лише 10 % компаній знаходяться в гіршому положенні (незадові-

льна ситуація). Отже, розрахувавши  Z-коефіцієнт  для компанії,

можна потім трансформувати абсолютну міру фінансового стану

у відносну міру фінансової діяльності. Іншими словами, якщо Z-

коефіцієнт може свідчити про те, що компанія знаходиться в ри-

зикованому стані, то PAS-коефіцієнт відображає історичну тен-

денцію та поточну діяльність на перспективу.

Орієнтація на якийсь один критерій, навіть вельми привабли-

вий з позиції теорії, на практиці не завжди виправдана. Тому ба-

гато аудиторських фірм та інших компаній, що займаються ана-

літичними      оглядами,       прогнозуванням        та         консультуванням,

використовують для аналітичних оцінок системи критеріїв,  тобто

різноманітні  порівняльні,  якісні  методики  оцінки  банкрутства.

Використання таких методик для подібного дослідження містить

у собі як переваги, так і недоліки. Основною перевагою є те, що


за допомогою цих методик можна аналізувати ті процеси, які не- можливо описати методами, що працюють з однією оцінкою. Але в цьому є і свої мінуси: набагато легше прийняти рішення в умо- вах однокритеріальної задачі, ніж за умов багатокритеріальної задачі. Разом з тим будь-яке прогнозне рішення подібного роду, незалежно від числа критеріїв, є суб’єктивним, а розраховані зна- чення критеріїв носять швидше характер інформації до роздуму, ніж спонукальних стимулів для прийняття негайних рішень. Най- відомішими методиками є:

1.    Методика В. В. Ковальова (запропонував дворівневу сис- тему показників. До першої групи відносяться критерії і показни- ки, несприятливі поточні значення або динаміка зміни яких свід- чать про можливі в майбутньому значні фінансові ускладнення, в тому числі й банкрутство. У другу групу входять критерії та по- казники, несприятливі значення яких не дають підстави розгля- дати поточний фінансовий стан як критичний).

2.    Метод  Аргенті  (А-рахунки)  (кожному  чиннику  окремої стадії привласнюють певну кількість балів і розраховують агре- гований показник А-рахунок. Максимально можливий А-рахунок

– 100 балів. Компанія може збанкрутувати за п’ять найближчих

років, якщо набере 18–35 балів. Компанії, що знаходяться в стані

кризи, характеризують 35–70 балів).

3.  Методика  компанії  ERNST  &  WHINNEY  (розроблений

спеціальний перелік запитань).

4.  Метод Скоуна (розроблений спеціальний перелік із 13 за-

питань. Якщо на більш ніж п’ять з цих питань відповідь – «так»,

то  компанія  переживає  ускладнення.  Якщо  відповідь  на  більш

ніж вісім питань позитивна – фінансовий стан надто важкий).

11.3.3. Бенчмаркінг та портфельний аналіз

Бенчмаркінг (від англ. benchmarking – встановлення контро- льної точки) – це перманентний, безперервний процес порівняння товарів (робіт, послуг), виробничих процесів, методів та інших параметрів досліджуваного підприємства (структурного підроз- ділу) з аналогічними об’єктами інших підприємств чи структур- них підрозділів.

У центрі уваги бенчмаркінгу – запитання: чому інші працю-

ють успішніше, ніж ми? Основний зміст та мета бенчмаркінгу по-

лягає в ідентифікації відмінностей з порівнюваним аналогом (етало-

ном),    визначення    причин    цих   відмінностей    та   виявлення


можливостей  щодо  вдосконалення  об’єктів  бенчмаркінгу. Об’єктами бенчмаркінгу можуть бути: методи, процеси, техно- логії, якісні параметри продукції, показники фінансово- господарської діяльності підприємств (структурних підрозділів). Досліджуючи виробничі процеси, методи чи технології виробни- цтва і збуту продукції, головну увагу приділяють пошуку резер- вів зниження витрат виробництва та підвищенню конкурентосп- роможності продукції. За допомогою цього інструменту контролінгу можна визначити цільові параметри діяльності підп- риємства, яких слід додержуватися, щоб забезпечити його стабіль- ну конкурентоспроможність. Здебільшого розрізняють три види бенчмаркінгу:

1. Внутрішній бенчмаркінг, який зводиться до аналізу та порі- вняння показників діяльності різних структурних підрозділів од- ного й того самого підприємства.

2. Бенчмаркінг, зорієнтований на конкурентів – сконцентрований на порівняльному аналізі товарів (робіт, послуг), продуктивності виробничих процесів та інших параметрів досліджуваного підп- риємства з аналогічними характеристиками підприємств- конкурентів. Вважається, що найкращим аналогом для порівняння є

«ринковий лідер». Ідентифікація факторів, які зумовлюють відста- вання досліджуваного підприємства від лідера, дає можливість роз- робити рекомендації щодо скорочення відставання.

3. Функціональний бенчмаркінг, за якого аналізуються окремі процеси, функції, методи й технології порівняно з іншими підп-

риємствами,  які не є конкурентами  розглядуваного.  Фірми, що

застосовують схожі методи, прийоми чи технології і не є конку-

рентами, охоче йдуть на взаємний обмін первинною інформацією

та заінтересовані в реалізації спільних проектів, спрямованих на

вдосконалення тих чи інших операцій, що порівнюються.

Таким чином, у разі бенчмаркінгу за порівняльні аналоги мож-

на брати підприємства-конкуренти,  підприємства,  які є найкра-

щими у відповідному секторі економіки, суб’єкти підприємницт-

ва    в    інших    секторах    економіки,    структурні    підрозділи

досліджуваного чи інших підприємств.

Як метод контролінгу бенчмаркінг вперше було застосовано

на початку 80-х років американською  фірмою Xerox, яка через

високу  собівартість  продукції  опинилась  під значним тиском з

боку  японських  конкурентів.  З  метою  оптимізації  виробничих

функцій був проведений аналіз ефективності виконання окремих

процесів фірмою порівняно з підприємствами  інших видів еко-

номічної діяльності. Завдяки цьому вдалося розв’язати важливі


функціональні проблеми, пов’язані з технікою реалізації продук- ції, зокрема прискорити процес відвантаження продукції, вдос- коналити систему складування і т.ін.

Розрізняють три фази бенчмаркінгу:

1. Підготовча. На цій стадії здійснюють вибір об’єкта бенч-

маркінгу та порівняльних аналогів; визначають оцінні показники

(наприклад, собівартість, затрати часу, частка браку); збирають

необхідну для аналізу інформацію. Зауважимо, що порівняльних

аналогів має бути якомога менше, адже зі зростанням їх кількості

витрати на бенчмаркінг підвищуються, а результати стають деда-

лі поверховими.

2. Аналіз. У ході аналітичної фази бенчмаркінгу на основі по-

рівняння з підприємством-партнером виявляються недоліки (сла-

бкі місця) в об’єктах бенчмаркінгу та ідентифікуються причини

їх виникнення. Критерієм оцінки процесів, функцій, методів чи

виробничих процесів є показники їх продуктивності.

3. Впровадження. На цій стадії проводиться робота з реалізації

результатів аналізу в практичній діяльності підприємства. Основний

акцент тут робиться на розробці стратегії і тактики нейтралізації

виявлених у ході бенчмаркінгу слабких місць на підприємстві.

Враховуючи те, що ринок є системою, яка постійно та динамі-

чно розвивається, і з метою забезпечення стабільної конкуренто-

спроможності суб’єкти підприємництва повинні проводити пер-

манентний  бенчмаркінг  з  тим,  щоб  на  цій  основі  забезпечити

виявлення та впровадження інновацій і раціоналізаторства.

Портфельний аналіз – ефективний інструмент стратегічного

контролінгу.  Традиційно  цей  інструмент  використовується  при

оптимізації  портфеля  цінних  паперів  інвестора.  Фінансист  під

терміном «портфоліо» розуміє оптимальний з погляду комбінації

ризику та прибутковості набір інвестицій (концепція оптимізації

портфеля інвестицій Марковіца, модель оцінки капітальних акти-

вів). В основі портфельного аналізу покладено два оцінні крите-

рії: теперішня вартість очікуваних доходів від володіння цінними

паперами (проценти, дивіденди) і рівень ризиковості вкладень.

За  аналогією  з  цінними  паперами  можна  проводити  аналіз

портфеля продукції (послуг), виробництвом яких займається під-

приємство. Зрозуміло, що портфельний аналіз доцільно викорис-

товувати  на  тих  підприємствах,  які  займаються  виробництвом

багатьох видів продукції. У ході аналізу окремі продуктові групи

виокремлюються у відповідні стратегічні «бізнес-одиниці», кож-

на з яких оцінюється з погляду прибутковості та ризиковості ви-

робництва.


Мета «портфельного» аналізу – дослідження наявного та за- планованого до виробництва набору продуктів (напрямків бізне- су, товарно-ринкових можливостей тощо) для підготовки рішень відносно збереження або зміни складу «портфеля». «Портфель- ний аналіз» є основою подальшого «портфельного планування».

Найчастіше використовуються матриці такого типу: росто- дольова матриця Бостонської консалтингової групи (Boston Consulting Group – матриця BCG), «Скандстрат», «аналіз прихи- льності» (розробка консалтингової фірми BZB), 9-секційна мат- риця «Дженерал-Електрик-Мак-Кінсі» (GE-матриця), а також ма- триця    «балансу    життєвих    циклів»    (Hofer-Arthur    D. Little). Коротко розглянемо їх зміст та способи використання.

Матриця BCG (рис. 11.9) свого часу була значним внеском до інструментарію стратегічного планування, оскільки пов’я- зувала ринкові чинники діяльності підприємства з фінансовими аспектами функціонування підприємства в коротко- та довго- строковій перспективі. Застосування матриці BCG допомогло усвідомити, що пріоритети в розподілі ресурсів підприємства можуть і мають змінюватися, і частково зрозуміти причини цих змін. Ще однією перевагою такого підходу було те, що створю- валося підґрунтя для розробки та раціоналізації стратегій «зрос- тання, стабілізації та виведення на ринок» окремих видів проду- ктів.  Але  згодом  у  матриці  BCG,  як  і  в  кожного  явища, виявилися й недоліки.


Подпись: Темпи зростання ринкуВисокі

Низькі


 

«Зірки»

Фаза зростання

Високі бізнес-ризики

Активи

(зростаючі інвестори)

«Дійні корови»

Стадія зрілості

Бізнес-ризики середні

Фінансові ризики середні

Борги та активи

(нерозподілені прибутки)


 

«Важкі діти»

(«знаки питання»,

«темні лошадки»)

Фаза зростання

Бізнес-ризики дуже високі

Фінансові ризики дуже малі

«Собаки»

Фаза спаду Бізнес-ризики малі Фінансові ризики високі Борги


 

Велика            Невелика

Відносна частка ринку

Рис. 11.9. Стандартні характеристики та рішення за моделлю BCG


Примітка: «Зірка» – вид продукції, що характеризується високими те- мпами зростання сукупних обсягів продажу усіма фірмами, які діють на ринку, а також відносно великою часткою ринку, котру має на певний пе- ріод часу фірма – об’єкт аналізу. Використовуються стратегії розвитку, оптимізації, пріоритетного інвестування тощо

«Корова» – вид продукції, що характеризується низькими темпами зро-

стання сукупних обсягів продажу усіма фірмами, які діють на ринку, а та-

кож відносно великою часткою ринку, що її має на певний період часу фі-

рма  – об’єкт  аналізу.  Використовуються  стратегії  підтримки,  отримання максимального прибутку, іноді – «збору врожаю» тощо.

«Собака» – вид продукції, що характеризується низькими темпами зро-

стання сукупних обсягів продажу усіма фірмами, які діють на ринку, а та-

кож відносно невеликою часткою ринку, котру має на певний період часу фірма – об’єкт аналізу. Використовуються стратегії «збору врожаю», вихо-

ду з бізнесу, ліквідації.

«Важка дитина» – вид продукції, що характеризується високими тем-

пами зростання сукупних обсягів продажу усіма фірмами, які діють на ри-

нку, а також відносно невеликою часткою ринку, котру має на певний пері-

од часу фірма – об’єкт аналізу. Використовуються  стратегії «посилення»  або збереження позиції.

Матриця консалтингової фірми «Скандстрат» (рис. 11.10) містить такі критерії, як «вигода покупця» (найчастіше використовується показник відношення ціни товару до «вигоди», яку отримує по- купець при споживання товару, причому «вигода» визначається екс- пертним шляхом) і «вигода виробника» (найчастіше використову- ються варіанти показників рентабельності – ROI, ROA, ROE та рентабельності продажу, одиниці продукції тощо).

«Вигода споживача» (відношення ціни товару до «вигоди», отриманої від споживання)


 

Вид продукції:

«Приманка для споживача»


+

Вид продукції:

«Оптимальний стратегічний вибір»


Рентабельність (ROI, ROE, продукції тощо)


–          0

Вид продукції:

«Країна дурнів»


 

+

Вид продукції:

«Пастка для споживачів»,

«Пастка для виробника»


Рис. 11.10. Матриця фірми «Скандстрат»


Примітка: «Оптимальний стратегічний вибір» — вид продукції, яка забезпечує як вигоду виробника (наприклад, дохід на вкладені інвестиції), так й задоволення потреб покупців в межах допустимих цін. Використовуються стратегії розвитку, пріоритетного інвестування тощо.

«Пастка для споживача» – вид продукції, що характеризується прибутко- вістю виробництва, тобто «вигодою виробника», а також відсутністю «виго- ди» для покупця, який не отримує товару з якостями, що відповідають ціні. Захист прав споживачів, а також входження в ринок конкурента з більш привабливими співвідношеннями «ціна / якість» перетворює цю продукцію на «пастку для виробника», оскільки покупець перестає купляти товар у підп- риємства, яке не опікується його потребами. Використовується широкий спектр стратегій, що відображають відношення керівників та власників підприємс- тва до ситуації, що склалася: від монопольного утримання ринку до гнуч- кого реагування на ситуацію, різні типи конкурентних стратегій тощо.

«Приманка для споживача» – вид продукції, що характеризується зби- тковістю для виробника та вигідністю використання для споживача. Така ситуація може виникнути або внаслідок помилок керівників підприємства, або на основі рішень про необхідність тимчасово поступитися своїми інте- ресами для формування ринку на новий, незвичний споживачу товар. Викорис- товується широкий спектр стратегій, що відображають відношення керів- ників та власників підприємства до ситуації, що склалася: від стратегій зниження витрат до стратегій формування ринку.

«Країна дурнів» – вид продукції, який є невигідним як споживачеві, так і виробникові. Використовуються стратегії скорочення та ліквідації.

Більш розвиненою моделлю, яка використовується для порт- фельного аналізу та проектування, є дев’ятисекторна матриця, розроблена фахівцями консалтингової групи «Мак-Кінсі», яка співпрацювала з відомою фірмою «Дженерал Електрік» («GE- МсKincey»). У ній, на відміну від попередніх, використовуються системні критерії: «конкурентна позиція фірми» та «привабливість виду діяльності» (табл. 11.9 та рис. 11.11).

Матриця «Дженерал-Електрік – Мак-Кінсі» має деякі переваги порівняно з матрицею BCG. Розглянемо деякі з них.

1. Наявність дев’яти секцій-квадрантів дає змогу оцінити не лише високий або низький темпи розвитку ринку, велику чи малу частку ринку, що обслуговується фірмою, а й виявити проміжні позиції.

2. Застосовано комплексні критерії, які більш детально харак-

теризують позицію бізнес-напрямку  на ринку; привабливість  виду

економічної діяльності та конкурентоспроможність підприємства.

3. Використання  досить широкого  кола показників  для фор-

мування комплексного критерію дає змогу оцінити внесок кож-

ного та розробити відповідні заходи для виправлення, у разі пот-

реби становища, що склалося.


Таблиця 11.9

Критерії для формування координат моделі

«Дженерал-Електрік – Мак-Кінсі»

Конкурентний позиція

Привабливість напрямку

діяльності (бізнесу)

1. Відносна частка ринку.

2. Різниця у прибутковості товарів

відносно основних конкурентів.

3. Здатність конкурувати за цінами і

якістю на певному ринку.

4. Технологічні переваги організації.

5. Маркетингові переваги організації.

6. Рівень менеджменту.

7. Значення певних споживачів та ринку для організації.

8. Гнучкість в реакції на зміни в ото-

ченні

1. Розмір та темпи зростання ринку.

2. Характеристика конкуренції.

3. Прибутковість ринку.

4. Вимоги до технологій та інвести-

цій для розширення (збереження ринку).

5. Бар’єри входу/виходу з сектору економіки.

6. Сезонність попиту.

7. Вплив циклічності на виробництво.

8. Вплив зовнішнього середовища на

СЗГ

 

4. Більш  розгорнена  картина  позицій  бізнес-напрямків  дає змогу  спрямовувати  ресурси  для  розвитку  або  підтримки  в  ті сфери, які характеризуються середньою або високою привабливістю (прибутковістю) сектору економіки та середньою або сильною конкурентоспроможністю, оскільки нерідко (як показали дослід- ження) саме ці продукти та бізнес-напрямки ставали найперспек- тивнішими та найнадійнішими.

Водночас модель, що розглядається, має такі недоліки:

матриця  дає  загальні  рекомендації  щодо  окремих  бізнес-

напрямків: зростання й розвиток, збереження та підтримка, «зби-

рання врожаю» й ліквідація. Ці підходи прийнятні на етапі фор-

мулювання  стратегій,  але вони  не можуть  розкрити  специфіки

конкурентних підходів і поведінки на ринку;

матриця «GE-McKincey» має ті самі недоліки, що й матриця

BCG – не дає реальних ключів до виявлення перспектив тих чи

інших бізнес-напрямків;

ринкові параметри розглядаються у статиці, що призводить

до помилок в оцінці перспектив у системі «продукт—ринок»;

конкурентоспроможність бізнес-напрямів оцінюється досить

поверхово, відсутні методичні рекомендації до розрахунків окремих

складових (наприклад, таких показників, як технологічні можли-

вості, рівень управління тощо).


Привабливість видів діяльності (бізнесу, сектору економіки)

Подпись: Конкурентна позиція

Середня
Подпись: СильнаВисока            Середня          Низька

Зростання;

пошуки шляхів ліди-

рування;

максимізація інвести-

цій

Вибіркове зростання (пошук «сегментів рос- ту»);

контрольоване інвес-

тування;

підтримка позиції

Підтримка «граничної»

позиції,

стабілізація;

пошуки готівки;

інвестування в підт- римку досягнутого рів- ня

Вибіркове зростання;

оцінка потенціалу для лідирування через сег-

ментацію;

визначення слабкос-

тей та запобігання їм;

підтримка сильних сторін через контро- льоване інвестування

Стабілізація;

визначення зростаю-

чих сегментів;

вибіркове інвестуван-

ня;

скорочення в окремих напрямках

Скорочення напрямку

(асортименту);

мінімізація інвестицій

(«збирання врожаю»);

позиція «відмови» від підтримки (деінвесту-

вання) або плановий вихід

Стабілізація;

пошуки ніш;

розгляд варіанта при- дбання (створення спі- льного підприємства);

планове скорочення

Стабілізація;

пошуки ніш (вибір-

кове інвестування);

розгляд варіанта ви-

ходу («збирання вро- жаю» або деінвестуван- ня)

Ліквідація, швидкий вихід

Подпись: НизькаРис. 11.11. Варіанти стандартних стратегічних рішень, що приймаються за моделлю «Дженерал-Електрік – Мак-Кінсі»

11.3.4. Прогнозування в системі стратегічного контролінгу

Прогноз – це передбачення напрямів та тенденцій розвитку процесу, об’єкта або явища. Розрізняють різні підходи щодо про- гнозування, але будь-який із них можна віднести до інтуїтивного (на основі особистого судження) або наукового (раціоналістично- го) типу. Обмеженнями інтуїтивного прогнозування є особисті упе- редження та забобони; «пастки» минулого досвіду; неусвідомлені спроби самоствердження; ілюзії тощо. Науковий підхід орієнту- ється на використання взаємодоповняльних моделей і методів подолання невизначеності майбутнього.

Головна мета прогнозів – виявити процеси розвитку явищ та передбачити  розвиток  подій  у майбутньому,  а також побудова


моделі найбільш ймовірного майбутнього стану середовища (як зовнішнього так й внутрішнього). У моделі відбивається склад- ний комплекс соціальних, економічних, науково-технічних, полі- тико-правових факторів зовнішнього середовища та характерис- тики об’єкта прогнозування. Останніми роками поширення набули: економетричні моделі; економіко-математичні моделі, побудова- ні на сотнях статистично оцінених рівнянь; галузеві моделі «ви- трати-випуск» тощо.

Особливості прогнозів, складених за найновішими методиками, полягають в тому, що вони містять як бажані, так і можливі, але небажані характеристики стану зовнішнього, проміжного та вну- трішнього середовища підприємства, а також позитивні та нега- тивні тенденції у взаємовпливі факторів цих трьох складових се- редовища. Прогнози – це інструменти визначення цілей, але цілі

– явище, складніше за просте визначення та констатацію напрям- ку розвитку будь-якої сфери, системи чи підсистеми. Виходячи з цього, треба ретельно досліджувати не тільки способи встанов- лення цілей та відповідних стратегій, а й сутність самого явища –

«мета», оскільки від цього залежить зміст концепції та окремих складових системи стратегічного управління.

Кожний бізнес, хоч би яким малим він був, завжди має про- гноз для обґрунтування мети у своїй діяльності, що, у свою чер- гу, створює підґрунтя для свідомого розвитку підприємства.

Найважливіші функції прогнозування в системі стратегічного контролінгу такі:

–  визначення  можливих  цілей  і напрямків  розвитку  об’єкта

прогнозування;

–  оцінювання соціальних, економічних, наукових, технічних

та екологічних наслідків реалізації кожного з можливих варіантів

розвитку об’єктів прогнозування;

–  попереднє визначення змісту заходів щодо забезпечення ре-

алізації можливостей та послаблення загроз кожного з імовірних

варіантів розвитку прогнозованих подій;

–  оцінювання необхідних витрат і ресурсів для впровадження

розроблених заходів і наслідків щодо прояву обмежень у системі

«час – гроші».

Основними класами методів прогнозування, що використову-

ються у стратегічному  контролінгу  (табл. 11.10, табл. 11.11), є

методи екстраполяції, експертні методи, методи моделювання.

Методи екстраполяції базуються на припущенні про незмін-

ність або відносну стабільність наявних тенденцій розвитку. Ін-

акше кажучи, гіпотеза економічного передбачення базується на


схожості та спадковості глобальних умов існування підприємств у минулому, теперішньому та майбутньому. У цьому й полягає обмеженість зазначеного підходу, оскільки чим тривалішим є пе- ріод прогнозування, тим більш імовірним є змінність тенденцій розвитку під впливом різних факторів.

Можна виокремити три основні групи методів прогнозування

за допомогою екстраполяції:

1)  методи визначення середніх величин;

2)  екстраполяція тренду;

3)  експоненціальне згладжування.

Методи визначення середніх величин. Прогнозні показники

досить  часто  розраховуються  як  середнє  значення  відповідних

показників у попередніх періодах. Середні величини обчислюються

здебільшого  за алгоритмом  середньої  арифметичної  простої чи

середньої арифметичної зваженої.


 

Методи екстарполяції


Таблиця 11.10


 

Методи

 

Види

1. Екстраполяція даних

про розміри об’єктів прогнозування

2. Екстраполяція

оціночних функціо- нальних характери- стик об’єктів про-

гнозування

3. Екстраполяція сис-

темних і структурних характеристик об’єктів прогнозуван-

ня

 

Групи

1.1. Екстраполяція кіль-

кісних параметрів техні-

чних засобів виробницт-

ва

2.1. Екстраполяція

даних про результа-

тивність діяльності

системи та її окре-

мих елементів

3.1. Екстраполяція

характеристик струк-

турних елементів у

досліджуваних систе-

мах

1.2. Екстраполяція кіль-

кісних параметрів нау-

ково-технічного потен-

ціалу

2.2. Екстраполяція

оцінок якості функ-

ціонування систем різних типів

3.2. Екстраполяція

оцінок якості функці-

онування систем різ-

них типів

 

Групи

1.3. Екстраполяція кіль- кісних параметрів окре- мих видів ресурсів

 

 

1.1.4. Екстраполяція

кількісних параметрів ресурсного потенціалу і

т. ін.

 

 

1.1.5. Екстраполяція

окремих характеристик систем та їх елементів,

що вивчаються у процесі

SWOT-аналізу

 

 


Найпоширенішим у процесі прогнозування є метод визначен- ня ковзної середньої, за використання якого прогнозні показники розраховуються як середні величини відповідних показників за n попередніх періодів (а не з використанням усіх значень аналізо- ваного ряду динаміки). Кожні наступні прогнозні показники роз- раховуються на основі значень, одержаних у 3, 4, ... n попередніх періодах заміною значень найвіддаленіших періодів на нові.

У разі, якщо ковзна середня (Кс) обчислюється як середня арифметична проста, то можна використати такий алгоритм її розрахунку:


Ксt = 1

t


t

 xi  , (11.23)

i =t n+1


де  t  –  границя  числового  ряду  (наприклад,  порядковий  номер останнього звітного періоду);

n – досліджуваний інтервал ряду динаміки;

хі – значення досліджуваного показника в і-му періоді.

Таблиця 11.11

Експертні методи та методи моделювання

Види

 

Експертні методи

 

Методи моделювання

Групи

1. Індивідуаль-

ні експертні оцінки

2. Колективні

експертні оцін-

ки

1. Логічні

моделі-

образи

2. Математи

чні моделі

3. Інформаційні

моделі

1.1. Оцінки

типу «ін-

терв’ю»

2.1. «Метод

комісії»

1.1. Історик-

ні аналоги

2.1. Статисти

ко-ймовір-

нісні моделі

3.1. Інформаційні

моделі на базі

патентної інфор-

мації

1.2. Аналітичні

експертні оцін-

ки

2.2. Метод

віднесеної оці-

нки

1.2. Метод

сценарію

2.2. Економі

ко-матема-

тичні моделі

3.2. Моделі на

основі вивчення

потоків науково-

методичних ма-

теріалів

 

2.3. Метод

«Дельфі»

 

2.3. Функціо

нально- ієрархічні моделі

3.3. Інформаційні

моделі міжнауко- вої (міждисцип- лінарної) взаємо- дії

 

Екстраполяція  тренду.  Під екстраполяцією  тренду  розумі- ють продовження виявленої в процесі аналізу тенденції за межі побудованого на основі емпіричних даних ряду динаміки. Перед-


умовою використання цього методу прогнозування є сталість чинників, що формують виявлений тренд, а принциповим моментом

– виявлення тренду, характерного для досліджуваного ряду ди- наміки. У теорії і практиці зустрічаються різні способи розрахун- ку тренду. Одним з них є метод найменшого квадратичного від- хилення.   Якщо   спостерігається    більш-менш    стійка   лінійна

залежність значення досліджуваного показника (х) від часового інтервалу (t), то для виявлення тренду доцільно побудувати пря-

му, яка описується лінійною регресією:

xt = a + bt.      (11.24) Параметри  а  та  b  трендового  рівняння  підбираються  таким чином, що фактична сума квадратів відхилень показника xt  від теоретичних значень, що описуються прямою, повинна бути мі-

німальною:

m

f (a, b) :  ( xt  (a + bt )) 2  min ,          (11.25)

t =1

де m – сукупність періодів аналізованого ряду динаміки.

На  основі  математичних  перетворень  отримаємо  алгоритми

розрахунку параметрів а та b:

m         m

12  txt  6(m +1)  xt

b =     t =1       t =1      ;           (11.26)

m(m 2 1)

m


a = 1   x m t =1  t


b m +1 .      (11.27)

2


Експоненціальне згладжування є одним з методів коротко- строкового фінансового прогнозування, який базується на аналізі ряду динаміки. Розрізняють експоненціальне згладжування пер- шого та вищого порядків. Згідно з цим методом прогнозні показ- ники на плановий період розраховуються з використанням про- гнозних і фактичних даних звітного (попереднього) періоду. При застосуванні методології експоненціального згладжування першого порядку рекомендується використовувати такий алгоритм:

Pt+1 = Pt + α(Ft – Pt),          (11.28)


або


 

Pt+1 = αFt + (1 – α)Pt,       (11.29)


де Pt+1 – прогнозне значення показника в плановому періоді t + 1;

Pt  – прогнозне значення показника на період t (розраховане в

періоді t – 1);

Ft – фактичне значення прогнозованого показника в періоді t;

α – фактор згладжування.


Експертні методи базуються на знаннях та досвіді спеціаліс- тів різної кваліфікації. В основу експертних методів покладено п’ять основних умов групового вибору рішень.

Умова 1. Універсальність,  тобто наявність достатньої різно-

манітності можливостей вибору ( 3) експертів ( 2) та можливо-

стей визначення для них індивідуальних профілів переваг.

Умова 2. Наявність позитивного зв’язку колективних та інди-

відуальних переваг, за якого відмова (або доповнення) від однієї

альтернативи в індивідуальних перевагах окремого експерта не по-

винна змінити направленості переваги відносно колективної.

Умова 3. Незалежність непов’язаних альтернатив (якщо пере-

ваги кожного експерта однакові в кількох профілях, то й відпові-

дні за альтернативами  ступені переваг  суспільства  мають бути

однакові для цих профілів).

Умова 4. Наявність незалежності експертів, тобто відсутність

«нав’язаного» їм товариством ступеня переваг.

Умова 5. Відсутність диктаторства (як правило, з боку одного

експерта-лідера, переваги якого визначають переваги товариства,

а інші члени впливають на вибір альтернатив лише в тому разі,

якщо ці альтернативи не мають ніякого значення для названого

індивідуума).

Найпоширенішим експертним методом є метод Дельфі, який

за більш ніж 40-річну історію набув різних інтерпретацій та сфер

застосування, зокрема й для розробки прогнозів (рис. 11.12).

Методи моделювання являють собою досить широкий спектр

економіко-математичних, економетричних та інших моделей, що

характеризуються спільною особливістю – мають на меті побу-

дувати  моделі  об’єктів  реальної  дійсності,  особливо  (у  межах

можливості) їхньої динаміки, щоб на цій основі створити підва-

лини для відпрацювання оптимальних управлінських рішень.

Світ бізнесу занадто складний, щоб бути адекватно описаним

у межах будь-якої моделі. Цей висновок призводить до двох ти-

пів однаково хибних реакцій:

1) відмови від аналітичних моделей та аналізу взагалі, перебі-

льшення значення інтуїції, досвіду та «здорового глузду». Зазна-

чена реакція базується на методах аналогій та порівнянь, на ви-

вченні серії типових ситуацій, на таких думках і судженнях, що переважають у даний момент. Але усе це – також клас моделей,

але моделей певного типу, в яких насправді екстраполюється свій або чужий досвід, щоб досягти бажаного результату, який, за за- гальною оцінкою, є недосяжним;


Прийняття рішень

щодо дослідження певної проблеми


Формування групи експертів за критеріями:

репрезентативність  вибірки

фахова підготовка експертів


 

Формування мети проведення дослідження


 


Проведення опитування експертів


Розробка анкети для опитування


 


Обробка результатів опитування

Частково


Через n

циклів


 

Доведення результатів до експертів


відпові-

дають


 

Результати відповідають поставленій меті?

Так

Оформлення отриманих результатів


проведення

Ні        опитування за

неможливості зведення результатів


Розробка сценаріїв тенденцій розвитку системи (об’єкта прогнозування),

що досліджується

Рис. 11.12. Принципова схема використання методу Дельфі при розробці сценарію розвитку подій

2) побудови  складної  системи  взаємозв’язаних  моделей,  що охоплює найбільший період складної дійсності. Моделі в такій ситуації дають відчуття можливості швидкої та точної ідентифі- кації ситуації, розрахунку поведінки окремого об’єкта в умовах середовища, що змінюється, та пов’язаних із цим ризиків. Такі моделі, зорієнтовані на суто формальні чинники для прийняття рішень, зарекомендували себе погано, оскільки потребували зна-


чних витрат часу, а отже, і коштів. Через великі обсяги інформа- ції, потрібні для застосування моделей, у разі імовірнісного хара- ктеру отримуваних результатів менеджери відмовлялися викори- стовувати ці моделі, посилаючись на «марно втрачений час для збирання та обробки інформації, що призводить до зволікання з прийняттям необхідних рішень» за «незабезпечення гарантовано- го 100 % успіху».

Сьогодні більшість авторів погоджуються з тим, що лише комбінація методів може дати більш-менш надійне передбачення майбутнього розвитку макро- та мікросистем.

11.3.6. Методи сценарного прогнозування

У стратегічному контролінгу найбільшого поширення набули розробки сценаріїв розвитку подій. Вони займають проміжне по- ложення  між  експертними  методами  та  методами  моделювання. П. Шварц, один із найвідоміших  фахівців з розробки  сценаріїв розвитку окремих підприємств і державних установ (включаючи, наприклад, фірми «Ройал-Датч-Шелл», «Вольво», Лондонську фондову біржу та Білий дім США), визначав сценарії, з одного боку, як інструмент упорядкування власного розуміння про аль- тернативи розвитку зовнішнього середовища, в якому доведеться приймати рішення щодо розвитку підприємства, а з іншого боку, визначення організаційних заходів, які б допомогли нам перетво- рити наші очікування (мрії) на наше реальне майбутнє.

Метод побудови сценарію – один із методів прогнозування, що ґрунтується на встановленні послідовності станів об’єкта про- гнозування за різних прогнозів зміни фону, на якому перебуває об’єкт.

Отже, треба розрізняти два аспекти в характеристиці сценаріїв:

1) визначення  та  оцінювання  головних  параметрів  розвитку

об’єктів сценарного прогнозування;

2) ствердження, що люди своїми рішеннями можуть впливати

на майбутній розвиток.

Як показує світовий досвід, більшість інформації для прийняття

стратегічних рішень керівники різних організацій отримують із

сценаріїв, що розробляються як окремими фахівцями, так і кон-

салтинговими та аналітичними фірмами.

Процес підготовки сценарію складається з таких етапів:

1. Створення  уявлення  про  всю систему,  включаючи  її цілі,

оточення, ресурси, що використовуються, рішення, що приймались


та приймаються, та всі найважливіші елементи системи, для якої складається сценарій, у їхньому взаємозв’язку та взаємозалежності. Таке уявлення дає змогу ідентифікувати систему та її найважли- віші підсистеми в масштабах часу, простору (зокрема географічно- го розташування), інтересів угруповань, які стосуються функціону- вання системи (особливо акціонерів і менеджерів, якщо йдеться про акціонерне товариство). Важливо визначити закони, законо- мірності, правила та обмеження функціонування системи, що є об’єктом досліджень.

2. Точне визначення «відправної точки», з якої сценарій почи- нає розроблятися. Цей етап передбачає оцінювання та вибір поча- ткового рубежу для системи, для якої сценарій буде складатися.

3. Розвиток системи базових посилань і критеріїв. Базові по- силання та критерії включаються до сценаріїв (наприклад, оцінки соціальних, політичних, юридичних, економічних та технологіч-

них процесів і факторів, що їх формують).

4. Визначення цілей розробки кожного сценарію і можливос-

тей його використання конкретними замовниками в певних умо-

вах.

5. Вибір типу сценарію, включаючи «відправні точки» та ме-

тодологію розробки.

6. Збирання  представницьких  вибірок  необхідної  інформації

для визначення стратегічних проблем, що визначаються.

7. Точне визначення механізмів, через які система може змі-

нюватись. Це може охоплювати причинно-наслідкові зв’язки по-

дій та рішень, які приймаються в тій чи іншій системі для прове-

дення  стратегічних  змін.  Головним  підходом  для  підприємства

може бути механізм балансування вимог зовнішнього середовища та

можливостей підприємства, пошук шляхів і напрямів балансування,

визначення факторів, які впливають на зміни в системі, та меха-

нізмів їхнього впливу під час обрання того чи іншого шляху змін,

можливі реакції системи на порушення балансу і дії щодо запобі-

гання такій ситуації.

8. Розробка сценарію чи сценаріїв, зокрема й альтернативних.

Розглянемо деякі з методів розробки сценаріїв.

1. Метод посилань. У цьому методі використовується система

передумов, на базі яких створюються заключні висновки про мо-

жливості розвитку підприємства чи організації. Такими посилан-

нями (передумовами) можуть бути поточні тенденції, що поши-

рюються  на  майбутнє.  Цей  підхід  у  літературі  дістав  назву

«наявного»,  оскільки  він не містить таких можливих  подій, як

нові винаходи, терористичні акти, землетруси, страйки тощо. На


противагу ним «екстремальні» посилання містять увесь набір ек- страординарних подій та явищ. Недоліком цього підходу є те, що планове зменшення впливу негативних подій, яке потім відобра- жується в стратегічних планах і програмах, призводить до над- витрат.

2. Метод  системи  діаграм.  Цей  метод  був  запропонований

Р. Акоффом (1974 р.) як шлях визначення та формулювання стра-

тегій організацій. Використовуючи цей підхід, застосовують сис-

тему діаграм, які дають змогу описати цілі (наявні стратегії) ор-

ганізацій та сценарії розвитку кожної з підсистем, що впливають

на структуру та зміст стратегій. Наприклад, для підприємств хар-

чової  промисловості  досліджується  поточний  стан  сільськогос-

подарських організацій, підприємств-постачальників обладнання

для переробної промисловості, системи оптової та роздрібної то-

ргівлі сільськогосподарською продукцією, а також виходи на сві-

тові ринки.

3. Метод критичних полів (the critical site method), що базу-

ється на вивченні структури прийняття рішень у системі. Розроб-

ки сценаріїв ідентифікують ключові точки прийняття рішень, які

допомагають реструктуризувати систему. Критичним полем мо-

же бути щорічні збори акціонерів, ради директорів; вибори; ре-

ферендуми; національні збори та інші акції, які дають змогу обра-

ти   (змінити)   курс   дій.   Сценарії   передбачають,   наприклад,   дії

кожного акціонера, результати, на які треба очікувати від цього

процесу, та вплив цих результатів на майбутню політику і систе-

му загалом.

4. Метод  «заголовків  газет».  Розробник  сценарію  записує

один чи кілька гіпотетичних заголовків для деяких майбутніх по-

дій, наприклад: «Гонконг, 20 березня 2003 р. SNK-банк оголосив

сьогодні, що він зайняв 60 % ринку в усіх фінансових операціях

між Заходом і КНР. Це надзвичайне зростання, оскільки стратегі-

чним планом, розробленим за 10 років до цього, було передбаче-

но...» або: «Детройт, 3 квітня 2003 р., «Монополістичні мотори» ого-

лосили   про   закриття   своїх   потужностей    в   усьому   світі.

Стратегічний аналіз показує, що така ситуація склалася на осно-

ві...». Далі розробник сценарію визначає причини подій, які приз-

вели до ситуації, що склалася, а потім пропонує можливі рішення

зміни ситуації, оголошеній у заголовку.

5. Метод «логіки можливого розвитку». Цей метод досить до-

вго використовувався як додаток до інших методів розробки сце-

наріїв. Згідно з ним розробник сценарію генерує різні альтерна-

тиви,  базуючись   на  визначенні   загальних   факторів   розвитку


процесу або явища. Далі цей метод знайшов конкретизацію в розро- бках  окремих  авторів,  які спромоглися  зробити  його  самостій- ним. Серед них достатньо поширеним став «метод Сааті», який під час розробки сценаріїв рекомендує застосовувати технологіч- ні прийоми неструктурованого процесу прийняття рішень (Non- structured. Decision Making). Особливістю цього методу є необ- хідність додержання умови фокусування (зосередження) різно- манітних уявлень експертів стосовно досліджуваного процесу на основі «причинної» перспективи процесів, які закладаються у сценарій. Таке «зосередження» досягається за допомогою вико- ристання ієрархічних мереж для кожного зі сценаріїв. «Метод Сааті» використовується у різних модифікаціях як для досягнен- ня фокусування в окремому сценарії, так і для сукупності сцена- ріїв розвитку подій, а також наслідків розв’язання (або відсутно- сті розв’язання) проблем.

6. Матриця перехресного впливу подій. Нерідко у сценарії тре- ба передбачити розвиток взаємозалежних, але суперечливих по- дій. Зв’язки між цими більш-менш залежними подіями доцільно ана- лізувати в матричній формі, залучаючи експертні оцінки, які б характеризували майбутнє на певному проміжку часу.

Використання зазначеного методу передбачає проходження деяких етапів:

1. Визначення  переліку  найважливіших  подій,  які  здатні вплинути на розвиток певного процесу або явища: П1 ÷ П n .

2. Оцінювання ймовірності здійснення кожної події (вони ви-

значаються як прості або вихідні імовірності): Р (П1 ) – Р0(Пn).

3. Побудова матриці перехресного впливу розмірами N × N, де

N – кількість обраних для аналізу подій. Матриця перехресного

впливу визначає взаємовплив обраних подій.

7. «Метод  Байєса»  для  розробки  сценаріїв.  На  відміну  від

«матриці перехресного впливу подій», цей метод використовується

для альтернативних  варіантів  розвитку  і дозволяє  зорієнтувати

експертів на їх максимально реалістичну оцінку.

Метод передбачає проходження таких послідовних кроків:

1. Установлюється  часовий  інтервал  (сценарна  перспектива)

та розробляється певний перелік можливих сценаріїв (С1  ÷ Сn).

Розробка здійснюється з урахуванням таких необхідних вимог:

а) альтернативні сценарії мають взаємно виключати один од-

ного (здійснення одного сценарію «відкидає» решту);

б) альтернативні сценарії повинні передбачати ввесь можливий

спектр розвитку подій (тобто сукупність їх має бути вичерпною).


Можливі сценарії апріорно оцінюються щодо ймовірності здійснення кожного з них (Р (С1 ÷ Сn); 2n).

2. Визначається перелік найважливіших подій (Пі  – Пn), які є наслідками сценаріїв певного спрямування.

3. Повторно оцінюється ймовірність здійснення кожного з ро- зроблених сценаріїв з урахуванням подій (Пі – Пn). При цьому застосовуються відомі формули Баєса, що дають змогу дістати скориговані умовні ймовірності.

4. Отримані результати оформлюються графічно (див., напри- клад, метод системи діаграм) і доводяться до розробників сцена- ріїв для остаточного оцінювання найбільш імовірних з них за критерієм реалістичності.

На практиці сценарії використовуються для формування стра-

тегії, розробки стратегічних планів і програм. Якість сценаріїв

визначається за такими критеріями:

1. Сценарій має бути змістовним, тобто показувати, як внут-

рішні суперечності процесів чи явищ впливають на формування

прогресивних (негативних) тенденцій у системі (для якої сцена-

рій складається), як можуть змінюватись кількісно та якісно ха-

рактеристики цієї системи та результати її діяльності під впливом

зовнішніх і внутрішніх факторів. Ці тенденції надають інформа-

цію про те, що система (підприємство, організація, сектор еконо-

міки тощо) має зробити певні зміни у своїй структурі та механіз-

мах  діяльності  з  метою  використання  нових  можливостей  та

пом’якшення  загроз,  які  виникають.  Цей  підхід  у  теоретичних

роботах дістав назву діалектичного, оскільки базується на твер-

дженні  про  неможливість  розвитку  без суперечностей  і утруд-

нень, які, у свою чергу, є джерелами розвитку будь-якого проце-

су чи явища.

2. Сценарій  має  бути  достовірним.  Будь-який  висновок  має

бути обґрунтований, побудований на достовірних припущеннях

та інформації, а не повинен відбивати лише бажання особи, яка

сценарій розробляє.

3. Для більш ґрунтовного опису очікуваних подій доцільно ро-

зробляти систему сценаріїв, що різняться переліком припущень і

взаємодією факторів, досліджуваних у сценарії. Розрізняють пе-

симістичні, оптимістичні та сценарій з найбільш імовірним (з по-

гляду експерта) розвитком подій.

Застосування обґрунтованих прогнозів дає змогу створити уя-

влення про оптимістичний  та песимістичний  варіанти розвитку

подій, зосередивши увагу на факторах, що сприяють або переш-

коджають позитивним тенденціям (рис. 11.13). На цій основі ко-


жна організація може обрати власну поведінку щодо врахування (або ні) цих змін – радикальні або поступові перетворення свого поте- нціалу або нехтування ними.

Стратегічний аналіз та прогнозування сприяє зменшенню не- визначеності  середовища,  дозволяє  зорієнтуватися  в  оточенні і перейти до вибору варіантів дій у певній стратегічній перспек- тиві.

Виробництво/споживання


 

Оптимістичний розвиУповільнення, скорочення, прояв насиченості попиту


Скорочення населення


 

ток подійСировина, матеріали обмежені, дорогі


Конкуренція та брак нових ідей


 


 

Чітка державна


 

Нові прориви

у          х


Зростання продуктивності, поділ праці


Яскраво виражена тенденція

Середні оцінкидо споживання


політика щодо

виробництва


технологія


 


 

Песиместичний розвиток подійУповільнення споживання (тенденції до збереження нагромаджень)


Більш жорстке державне регулювання (звуження ринкових механізмів)


 

Старіння виробничих структур


Підвищення протекціонізму


 

1995    2000    2005    t

Рис. 11.13. Стратегічний прогноз оптимістичного

та песимістичного варіанту розвитку середовища


Питання та завдання для самоперевірки та контролю засвоєння знань

Питання для самоперевірки та контролю засвоєння знань

1.         Що таке контролінг?

2.         Як Ви розумієте поняття «фінансовий контролінг»?

3.         Назвіть основні функції і завдання фінансового контролі-

нгу на підприємстві.

4.         Охарактеризуйте види фінансового контролінгу.

5.         Що таке система директ-костинг?

6.         Назвіть особливості простого директ-костингу.

7.         Охарактеризуйте систему розвинутого директ-костингу.

8.         Які методи розрахунку точки беззбитковості Ви знаєте?

9.         Як визначається запас міцності?

10.  Що таке маржинальний дохід та коефіцієнт маржинально-

го доходу?

11.  Як визначають оптимальний розмір партії продукції?

12.  Охарактеризуйте знижки, які можуть надавати підприєм-

ства.

13.  Визначіть особливості АВС-аналізу.

14.  Охарактеризуйте ХYZ-аналіз.

15.  Назвіть    цілі      використаня та         види    функціонально-

вартісного аналізу.

16.  У чому суть PEST-аналізу?

17.  Охарактеризуйте            методологію проведення    SPACE-

аналізу.

18.  Що таке SWOT-аналіз?

19.  У чому суть системи раннього попередження та реагуван-

ня?

20.  Охарактеризуйте основні моделі дискримінантного аналізу.

21.  Як Ви розмієте поняття «бенчмаркінг»?

22.  Які основні моделі портфельного аналізу використовуються у

практиці?

23.  Назвіть основні підходи до прогнозування.

24.  Охарактеризуйте методи екстраполяції.

25.  Визначіть особливості проведення експертних методів.

26.  Які методи сценарного прогнозування Ви знаєте?

27.  Які критерії визначають якість сценаріїв?


 

 

 
Типові приклади розв’язування задач

Задача 1

Припустимо,   що   поточний   обсяг   реалізації   підприємства

«Мрія» дорівнює 900 одиниць продукції. Ціна продажу одиниці

продукції  підприємства  «Мрія»  становить  1000 грн,  змінні  на

одиницю   –   600 грн.   Загальні   постійні   витрати   дорівнюють

200 000 грн. Визначимо точку беззбитковості підприємства, запас

міцності, величину маржинального доходу і коефіцієнт маржина-

льного доходу.

Розв’язання

Застосовуючи формули для розрахунку точки беззбитковості

Точка


беззбитковості

=

у натуральному


Постійні  витрати

Змінні

Ціна


Постійні  витрати

,

 
=

Маржинальний


вимірі


реалізації


витрати

на одиницю


дохід на одиницю


спочатку визначимо критичний обсяг діяльності у натуральних одиницях. Він дорівнює 500 одиниць [200 000 / (1000 – 600)]. У свою чергу точка беззбитковості у грошовому вимірі становить

500 000 грн [500 х 1 000].

Запас міцності для вказаного обсягу діяльності дорівнює: За-

пас міцності = Фактичний обсяг продажу – Точка беззбитковості

= 900 – 500 = 400 одиницям, або 400 000 грн [400 х 1 000].

Визначимо коефіцієнт маржинального доходу за формулою:


 

Коефіцієнт маржинального   =


Маржинальний дохід           =


Ціна реалізації


Змінні витрати

        на одиницю

.


доходу


Ціна

реалізації


Ціна реалізації


Величина маржинального доходу підприємства «Мрія» на оди- ницю продукції становить 400 грн (1000 – 600), а коефіцієнт ма- ржинального доходу – 40 % (400 / 1 000).

Задача 2

Підприємство «Фенікс» виготовляє і реалізує два види проду-

кції (табл. 1).


Таблиця 1

Показник

Продукція А

Продукція Б

Ціна продажу

12 000

20 000

Змінні витрати на одиницю

11 000

17 000

Маржинальний дохід на одиницю

1000

3000

Постійні витрати

36 000

 

 
Показники діяльності підприємства «Фенікс», грн

Визначити: 1) варіанти продажу продукції А і Б, за якої дося- галась точка беззбитковості. Тобто для досягнення точки беззби- тковості підприємству необхідно отримати маржинальнй дохід, який би покривав постійні витрати. Припустимо, що підприємст- во з метою досягнення точки беззбитковості може продати або 36 одиниць продукції А, або 12 одиниць продукції Б; 2) середньоз- важений маржинальний дохід, якщо продукція підприємства реа- лізується  у  такому  співвідношенні:  6  одиниць  продукції  А  і

4 одиниці продукції Б та точки беззбитковості кожного виду про- дукції (загальну точку беззбитковості підприємства коригують на комбінацію його продажу).

Розв’язання

Для досягнення точки беззбитковості підприємству необхідно

отримати маржинальнй дохід, який би покривав постійні витра-

ти, тобто його величина має дорівнювати 36 000 грн. Отже, кри-

тичний    рівень    діяльності    в    грошовому    вимірі    становить

36 000 грн. Отримати такий маржинальний дохід можна кількома

способами. Як бачимо із табл. 2, з метою досягнення точки без-

збитковості підприємство може продати або 36 одиниць продук-

ції А, або 12 одиниць продукції Б, або обрати інший альтернати-

вний варіант.

Таблиця 2

Обсяги продажу продукції для досягнення точки беззбитковості

Продукція А

Продукція Б

Маржиналь-

ний дохід під-

приємства, грн

Кількість,

од.

Маржиналь-

ний дохід, грн

Кількість,

од.

Маржиналь-

ний дохід, грн

36

36 000

0

0

36 000

33

33 000

1

3 000

36 000

30

30 000

2

6 000

36 000

6

6 000

10

30 000

36 000

3

3 000

11

33 000

36 000

0

0

12

36 000

36 000


З умови продукція підприємства реалізується у такому спів- відношенні: 6 одиниць продукції А і 4 одиниці продукції Б. От- же, середньозважений  маржинальний дохід становить 1 800 грн [(0,6 х 1 000) + (0,4 х 3 000)], а загальна кількість продукції, яку слід продати, становитиме  20 одиниць [36 000 / 1 800]. Для ви- значення точки беззбитковості кожного виду продукції загальну точку беззбитковості підприємства коригують на комбінацію йо- го продажу. Звідси точка беззбитковості для продукції А стано- витиме  12  одиниць  [0,6 х 20],  а  для  продукції  Б  –  8  одиниць [0,4 х 20].

Отже, у разі зміни комбінації продажу значення точки беззби-

тковості також змінюються.

Задача 3

Підприємство планує продати в наступному році 200 000 ви-

робів А. Постійні серійні витрати рівні 3000 грн. Складські ви-

трати складають 10 грн на виріб у рік. Визначити оптимальний

розмір партії.

Розв’язання

Оптимальний розмір партії розрахуємо за формулою:


f

 
2 × M × K

m         =          =


2 × 200 000 × 3 000 = 109 500 шт.


K

 

l

 
opt       10

Таким чином, при виробництві 109 500 шт. за одну серію ви-

трати будуть мінімальними.

Задача 4

На підприємстві було випущено 1 000 виробів. Підприємство

надало знижку в розмірі 5,95 % від початкової відпускної ціни.

Початкові змінні витрати у відсотках від нетто-виручки 53,61%.

Визначити  необхідне  збільшення  кількості  у  відсотках  обсягу

виробництва, яке б дозволило отримати туж суму покриття, що і

до надання підприємством знижки.

Розв’язання

Необхідне збільшення кількості у відсотках обсягу виробниц-

тва, яке б дозволило отримати туж суму покриття, що і до надан-

ня підприємством знижки, розрахуємо за формулою:


ΔQ =


S

100 V S


×100 ; ΔQ =


5,95

100 53,61 5,95


×100 = 14,71 % .


Отже, при наданні підприємством знижки у розмірі 5,95 % во-

но повинно було б реалізувати на 14,71 % виробів більше, тобто

100х14,71=1 147,1 шт., щоб отримати таку ж суму покриття, як і

раніше.

Задачі для самостійного розв’язування

Задача 1

Визначте, використовуючи метод експоненційного згладжування

та метод ковзаючої середньої, очікуваний (плановий) обсяг виру-

чки від реалізації продукції ТОВ «Омега» на третій і четвертий

квартал поточного року. Планові та фактичні показники надхо-

дження виручки від реалізації  продукції підприємства  наведені

нижче. Фактор згладжування визначений на рівні 0,2.

Період

Планова виручка,

тис. грн

Фактична вируч-

ка, тис. грн

Січень

1 325,0

1 198,5

Лютий

1 290,0

1 235,8

Березень

1 395,0

1 241,8

Квітень

1 435,0

 

Травень

1 460,0

 

Червень

1 525,0

 

Липень

Визначити

 

Серпень

Визначити

 

Вересень

Визначити

 

Жовтень

Визначити

 

Листопад

Визначити

 

Грудень

Визначити

 

 

Задача 2

Визначте: 1) маржинальний прибуток (суму покриття); 2) по-

казник покриття; 3) виручку в точці беззбитковості; 4) прибутко-

ву зону для МП «ГЛОБУС» на підставі таких даних. Оптова ціна

підприємства становить 12,0 грн за одиницю продукції, а умовно-

змінні витрати на одиницю продукції – 5,75 грн. При цьому у зві-

тному періоді при обсязі реалізації у 254 000 одиниць продукції

підприємство отримує прибуток у розмірі 453,3 тис. грн. У пла-

новому періоді структура витрат підприємства не зміниться.


Тести

1. Фінансовий контролінг (financial controlling) – це:

а)         формування та реалізація системи обґрунтування, прийн-

яття, виконання та контролю за виконанням оперативних фі-

нансових рішень з метою досягнення поточних (короткостроко-

вих) фінансових цілей (монетарних і немонетарних);

б)         функціональний  блок фінансового  менеджменту,  органі-

зований у формі спеціальної саморегулівної системи методів та

інструментів, яка спрямована на функціональну підтримку фі-

нансового  менеджменту  підприємства  і включає  інформаційне

забезпечення, планування, координацію, контроль і внутрішній

консалтинг;

в)         спеціальна  саморегулівна  система  методів та інструмен-

тів, яка спрямована на функціональну підтримку менеджменту

підприємства і включає інформаційне забезпечення, планування,

координацію, контроль і внутрішній консалтинг

2. На поданій нижче схемі фінансовий результат визначається за

моделлю:


1. Обсяг реалізації

2. (–) Змінна виробнича собівартість проданих виробів

3. Виробнича маржа

4. (–) Змінні витрати на реалізацію

5. Торговельна маржа

6. (–) Постійні витрати

7. Результат-нетто


 

І етап

ІІ етап

ІІІ етап


 

а)         американська модель визначення чистого результату;

б)         французька модель визначення чистого результату.

3. Запас міцності визначають за формулою:


а)         Постійні витрати

Змінні


=          Постійні витрати ;

Маржинальний


Ціна


        витрати


 

дохід на одиницю


реалізації


 

на одиницю


Змінні витрати

б)         ×

на одиницю


Кількість

+

продажу


Постійні

;

витрати


в)         фактичний обсяг продажу точка беззбитковості .


4. Чотири групи системних критеріїв оцінювання організації: економічний потенціал (або «фінансова сила»), конкурентні пе- реваги, привабливість виду економічної діяльності (бізнес-напряму), стабільність середовища (зовнішні умови бізнесу) виокремлюють у:

а)         SPACE-аналізі; б)      PEST-аналізу; в)        SWOT-аналізу.

5. Під дискримінантним аналізом здебільшого розуміють:

а)         перманентний,  безперервний  процес  порівняння  товарів

(робіт, послуг), виробничих процесів, методів та інших пара-

метрів досліджуваного  підприємства (структурного  підрозді-

лу) з аналогічними об’єктами інших підприємств чи структур-

них підрозділів;

б)         особливу інформаційну систему, яка сигналізує керівниц-

тву про потенційні ризики та шанси, які можуть насуватися на

підприємство як з боку зовнішнього, так і внутрішнього середо-

вища;

в)         комплекс методів математичної статистики, за допомогою якого здійснюється класифікація досліджуваних одиниць (під-

приємств) залежно від значень обраної сукупності показників відповідно до побудованої метричної шкали.


Література до теми

1.     Бурцев В. В. Внутренний контроль: основные понятия и орга- низация проведения / В. В. Бурцев // Журнал Менеджмент в России и за рубежом. – 2002. – № 4. – С. 10–15.

2.         Голов  С. Ф.  Управлінський  облік  /  С. Ф.  Голов.  –  К.:  Лібра,

2004. – 1 250 с.

3.    Дайле А. Практика контроллинга / А. Дайле. – М: Финансы и статистика, 2001. – 365 с.

4.         Дерлоу  Дес. Ключові управлінські  рішення.  Технологія  прий-

няття рішень / Дес. Дерлоу; пер. з англ. – К.: Наукова думка, 2001. –

242 с.

5.         Каплан Р. С. Сбалансированная система показателей / Р. С. Ка-

план, Д. П. Нортон. – М: Олимп–Бизнес, 2005. – 320 с.

6.         Карминский А. М. Контроллинг в бизнесе / А. М. Карминский

[и др.]. – М.: Финансы и статистика, 1998. – 270 с.

7.         Контроллинг  в бизнесе: методологические  и практические  ос-

новы  построения  контроллинга  в  организациях  /  [Карминский А. М.,

Оленев Н. И., Примак А. Г., Фалько С. Г.]. – М.: Финансы и статистика,

1998. – 256 с.

8.     Контроллинг  как инструмент  управления предприятием  / [под ред. Н. Г. Данилочкиной]. – М.: Аудит, ЮНИТИ, 1998. – 210 с.

9.         Король  Г. А. Финансовый  контроль:  учет,  проверка,  анализ  /

Король Г. А., Сокольская Р. Б., Зеликман В. Д. – Д.: Наука и оброзова-

ние, 2004. – 192 с.

10.   Майер Э. Контроллинг  как система мышления и управления /

Э. Майер. – М.: Финансы и статистика, 1993. – 452 с.

11.   Манн  Р. Контроллинг  для  начинающих  / Р. Манн,  Э. Майер;

пер. с нем. – М.: Финансы и статистика, 1995. – 892 с.

12.   Петренко С. Н. Контроллинг:  Учеб. пособ / С. Н. Петренко.  –

Киев: Кика–Центр, Эльга, 2003. – 140 с.

13.   Пушкар М. Контролінг – інформаційна підсистема стратегічно-

го менеджменту:  Монографія  / М. Пушкар. – Тернопіль: Карт-бланш,

2004. – 370 с.

14.   Пушкар М. С. Контролінг: Монографія / М. С. Пушкар. – Тер-

нопіль, 1997. – 146 с.

15.   Ришар Ж. Аудит и анализ хозяйственной  деятельности предп-

риятия / Ж. Ришар; пер. с франц. под ред. Л. П. Белых. – М.: Аудит,

1997. – 562 с.

16.   Смирнов С. А. Контроллинг: Учеб.-практ. пособ. / С. А. Смир-

нов. – М., 2001. – 310 с.


17.   Терещенко О. О. Фінансова діяльність суб’єктів господарюван-

ня: Навч. посіб. / О. О. Терещенко. – К.: КНЕУ, 2003. – 554 с.

18.   Управлінський   облік:  Навч.-метод.  посіб.  для  самост.  вивч.

дисц. / [за ред. В. М. Добровського]. – К.: КНЕУ, 2003. – 235 с.

19.   Уткин Э. А. Контроллинг – российская практика / Э. А Уткин,

И. В. Мартынюк. – М.: Финансы и статистика, 1999. – 432 с.

20.   Фалько  С.  Г.  Контроллинг   на  предприятии   /  С. Г. Фалько,

В. М. Носов. – М.: Знание России, 1995. – 80 с.

36.  Філіна Г. І. Фінансова діяльність суб’єктів господарювання:  Навч.

посіб. / Г. І. Філіна. – К.: ЦУЛ, 2007. – 320 с.

37.  Фінансова діяльність підприємств: Навч. посіб. / [В. І. Аранчій,

В. Д. Чумак,  О. Ю. Смоленська,  Л. В. Черненко].  –  К.:  Професіонал,

2004. – 240 с.

38.  Фінансова  діяльність  підприємства:   Підручник  /  [О. М. Бан- дурка, М. Я. Коробов, П. І. Орлов, К. Я. Петрова]. – 2-ге вид., перероб. і доп. – К.: Либідь, 2002. – 384 с.

21. Фінансова діяльність суб’єктів господарювання: Навч.-метод. посіб. для самост. вивч. дисц. / [О. О. Терещенко, Я. І. Невмержицький, А. П. Куліш та ін.]; за заг. ред. О. О. Терещенка.  – К.: КНЕУ, 2006. –

312 с.

22.   Фольмут  Х.  Инструменты  контроллинга  /  Х.  Фольмут.  –  М:

Финансы и статистика, 2001. – 288 с.

23.   Фрайберг Ф. Финансовый контроллинг: концепция финансовой стабильности  фирмы  /  Ф.  Фрайберг  //  Финансовая  газета.  –  1999.  –

№ 13–18, 22, 23, 26–29, 32, 34, 35, 38, 48. – 2000. – № 1, 47.

24.   Фридман П. Аудит: контроль затрат и финансовых результатов при анализе качества продукции / П. Фридман; пер. с англ. – М.: Аудит, ЮНИТИ, 1994. – 286 с.

25.   Хан  Д.  Планирование  и контроль:  концепция  контроллинга  /

Д.Хан; пер. с нем. – М.: Финансы и статистика, 1997. – 800 с.

26.   Цигилик І. І. Контролінг: навч. посіб. у схемах і таблицях / І. І.

Цигилик. – К.: Центр навчальної літератури, 2004. – 74 с.

27.   Шершньова        З. Є.    Стратегічне    управління:    Підручник      /

З. Є. Шершньова. – 2–ге вид., перероб. і доп. – К.: КНЕУ, 2004. – 699 с.

28.  Goldratt Eliyahu M., Cox, Jeff. The Goal:A Process of Ongoing Improvement North River Press; 3rd Revised Edition / 20th Anniversary Edition, 2004. – 384 p.