11.3. Реінжиніринг (BPR)

 

У процесі здійснення успішної діяльності будь-якому під­приємству необхідно реалізовувати принципи, розроблені ще Е.Демінгом, які стали основою моделі Total Quality Management (TQM). Одним з таких принципів є постійне поліпшення діяль­ності, процесів, системи і т.д. Але будь-яке поліпшення в рамках сформованої системи управління не може продовжуватися віч­но і врешті-решт, може дійти її меж.

За останні роки XX століття набула поширення нова методо­логія - Реінжиніринг бізнес-процесів (Business Process Reengineering - BPR). BPR - це такий підхід до управління, який дозволяє зробити «прорив», дає різке підвищення продук­тивності та ефективності діяльності підприємства, на відміну від постійного щоденного поліпшення бізнес-процесів.

Розходження між підходом, пов'язаним з постійними поліп­шеннями бізнес-процесів, і ВРЬІ наведені в табл. 11.1 [4].

Сутність реінжинірингу виявляється в реалізації таких принципових положень:

Перебудова бізнес-процесів повинна здійснюватися без ура­хування всього попереднього досвіду «з нуля».

ВРЬІ передбачає не поступове поліпшення бізнес-процесів, а їх кардинальну зміну (додатки 13, 14).

ВРЬЬ ставить під сумнів загальноприйняті положення.

ВРЬ потребує активізації творчого підходу.

Активно використовуються сучасні інформаційні технології.

На відміну від підходу, пов'язаного з постійними поліпшен­нями, які здійснюються окремими виконавцями, ВРЬ може бути реалізований тільки зверху вниз спеціально створеними для цього командами.

Проведення ВРЬЬ складається з таких етапів [12]:

Моделювання та аналіз існуючих бізнес-процесів.

Переосмислення і розробка принципово нових бізнес-процесів.

Впровадження нових бізнес-процесів.

Для реалізації ВРЬЬ-проекту створюється спеціальна група. Кожний з її учасників наділяється конкретними функціями і йому відводиться певна роль:

Лідер проекту - член вищого керівництва підприємства, який очолює організацію і впровадження реінжинірингу. Силь­ний авторитетний керівник, особисто зацікавлений у результа­тах проекту, який бере весь ризик і основну відповідальність на себе.

Власник процесу - керівник вищої ланки, відповідальний за обновлюваний бізнес-процес. Якщо на підприємстві не існує офіційного закріплення процесів, то відповідальність закріплю­ється за функціональним керівником. Власник процесу сам не виконує ВРЬ. В його завдання входить залучення кваліфікова­ної команди і забезпечення їй нормальних умов функціонуван­ня.

Керівний комітет - орган, утворений із представників вищо­го керівництва підприємства, основна мета яких визначення за­гальної стратегії по БРЯ і контроль за виконанням робіт. (Ефективний там, де реалізується кілька великих проектів по БРЯ). Не є обов'язковим учасником проекту. Його функції мо­же виконувати лідер процесу.

 

Таблиця 11.1

Розходження між підходом, пов'язаним з постійними по­ліпшеннями бізнес-процесів, тареінжинірингом

 

Параметри

Підхід, пов'язаний із про­веденням постійних поліп­шень бізнес-процесів

Реінжиніринг бізнес-процесів

1

2

3

Рівень змін

Нарощуваний

Радикальний

Початкова точка

Існуючий процес

«Чиста» дошка

Частота змін

Безперервно/одноразово

Одноразово

Необхідний час

Короткий

Тривалий

Напрям

Знизу вгору

Зверху вниз

Охоплення

Вузьке, на рівні функцій

Широке міжфункціональне

Ризик

Помірний

Високий

Основний засіб

Статистичне управління

Інформаційні технології

Тип змін

Культурний

Культурний /структурний

 

Цар - фахівець підприємства, відповідальний за розробку методик та інструментаріїв підтримки реінжинірингу. Виконує функції оперативного керівництва всіма роботами з БРЯ. Під­порядковується лідерові проекту і виконує дві функції: 1) за­безпечує роботу по кожному конкретному проекту; 2) координує роботу по всіх одночасно виконуваних проектах.

Команда по інжинірингу - група фахівців, до якої входять: співробітники підприємства, експерти, розробники і сторонні консультанти для проведення БРЯ обраного процесу.

До інжинірингу можуть залучатися та інші фахівці:

експерт по методу - фахівець, що відповідає за методологію і технологію, використовувану в даному процесі;

група забезпечення якості - співробітники підприємства, що відповідають за забезпечення якості проекту БРЯ;

- група документування - співробітники, що відповідають за документоване оформлення робіт, пов'язаних з BPR. Основні принципи реінжинірингу бізнес-процесів полягають

у наступному:

Об'єднання декількох робіт в одну з метою економії часу на налагодження взаємодії між роботами.

Самостійність у прийнятті рішень.

Виконання роботи там, де це доцільно.

Використання різних варіантів виконання процесів.

Зменшення кількості входів у процес.

Зниження питомої ваги робіт з контролю.

Для здійснення контактів по реалізації процесу встановлення єдиної відповідальної особи - менеджера процесу.

Оптимальне поєднання централізованих і децентралізованих операцій.

Впровадження проекту BPR дозволяє одержати такі конку­рентні переваги:

Здійснюється перехід від функціональної вертикальної структури підрозділів до горизонтальної - командам проце­сів.

Робота виконавця стає багатоплановою.

У персоналу підвищується почуття відповідальності за при­йняття рішень і їх реалізацію.

Вимоги до освіти змінюються. Замість епізодичного навчан­ня, з'являється необхідність одержання широкої безперерв­ної освіти співробітників.

Змінюється оцінка ефективності роботи й оплата праці. Оці­нка роботи команди процесу здійснюється за його результа­тами.

Змінюється критерій просування по службі. Замість ефекти­вності виконання роботи визначається здатність виконувати роботу.

Метою виконавця стає задоволення потреб замовника, а не бажання догодити безпосередньому начальнику.

Змінюються функції менеджерів. Виникає необхідність не стільки контролювати роботу підлеглих, скільки навчати їх виконувати і контролювати її самостійно.

Орієнтація на процеси дозволяє скоротити кількість верти­кальних рівнів управління і розширити горизонтальні.

Зменшення кількості рівнів управління посилює позицію керівництва, наближаючи його до безпосередніх виконавців і замовників.

Однак слід враховувати, що БРЯ є досить ризикованим захо­дом. Практика показує, що лише половина БРЯ-проектів мо­жуть бути ефективними.

Для успішного впровадження реінжинірингу необхідна на­явність таких факторів:

Впевненість вищого керівництва в необхідності інжинірингу бізнес-проектів.

Розуміння і підтримка з боку співробітників.

Вирішення фінансової сторони бізнес-проекту.

Вибір найбільш пріоритетних цілей.

Чіткий поділ обов'язків між членами команди.

Одержання конкретних результатів проекту.

Для проведення робіт з БРЯ необхідно використовувати ме­тодики і програмне забезпечення.

Консультанти, які залучаються до проекту, не повинні входи­ти до штату команди.

Лідер проекту і всі члени команди повинні уявляти ступінь ризику даного бізнес-проекту.

Накопичений як позитивний, так і негативний досвід впро­вадження та функціонування процесів БРЯ у відомих компані­ях дозволяє виявити причини невдалих проектів. Вони полягають у наступному:

Прагнення до незначних поліпшень, у той час як необхідне радикальну перебудову процесу.

Підприємство не зосереджується на бізнес-процесах, а роз­глядає другорядні процеси.

Підприємство здійснює перепроектування окремих бізнес-процесів з метою вирішення окремих проблем, у той час як БРЯ передбачає перебудову всього підприємства.

Невміння вселити переконаність у членів команди.

Згода задовольнятися малим.

Передчасне завершення інжинірингу. Початковий успіх мо­же стати приводом для повернення до звичних методів робо­ти.

Обмежена постановка завдань.

Здійснення інжинірингу не «зверху вниз», а «знизу вгору».

Лідер процесу не уявляє необхідного рівня управління і не має достатнього авторитету.

Слабка підтримка вищого керівництва.

Недостатнє забезпечення проекту ресурсами.

Інжиніринг бізнес-процесів проводиться одночасно з інши­ми заходами.

Захоплення занадто великою кількістю бізнес-процесів.

Підприємство в основному спирається на ідеї, які не отри­мують відповідної їх реалізації.

Багато підприємств намагаються провести інжиніринг біз-нес-процесів, не шкодячи нічиїм інтересам.

Керівництво відступає, зустрівши опір персоналу, який не приймає нововведення.

Процес BPR може виявитися невиправдано тривалим.

При проведенні BPR робиться акцент лише на технологіч­них проектах.