10.3. Застосування системи TQM на підприємствах різних сфер діяльності

 

Практика показує, що кваліфіковане використання методо­логії TQM забезпечує:

збільшення ступеня задоволеності клієнтів продуктами та послугами. В умовах TQM обов'язковим є задоволення всіх клієнтів, а також додаткові зусилля щодо попередження їхніх очікувань;

поліпшення іміджу та репутації фірми;

підвищення продуктивності праці. Воно настає автоматично, як тільки працівники стають партнерами по впровадженню TQM;

збільшення прибутку;

підвищення якості і конкурентоспроможності продукції та послуг;

забезпечення економічної стійкості підприємства, а також раціонального використання всіх видів ресурсів;

підвищення якості управлінських рішень;

-           впровадження сучасних досягнень у техніці і технологіях. Фірми, які впроваджують TQM, повинні зосереджувати ува­гу на трьох ключових областях: стратегії, керуванні процесами, акцентуванні уваги на споживачах.

Впровадження TQM у сфері бізнесу забезпечується за до­помогою:

1.         Стратегії:

а)         чіткого уявлення про те, куди рухається компанія і доведення
цього до кожного працівника;

б)         чіткого визначення кількості головних цілей, які мають бути
досягнуті;

в)         інформування про головні цілі всіх працівників для розумін-
ня їхньої ролі у виконанні спільної справи.

2.         Керування процесами.

Залучення до процесу планування всіх працівників, що сприятиме реальному впровадженню стратегії та підвищенню ступеня їхньої відповідальності в цьому процесі.

3. Максимальної орієнтації на споживача. Нове стратегічне планування починається разом зі споживачем. В основі - вимо­ги замовника.

Метою TQM є досягнення довгострокових змін на підприєм­стві. Однак визначити ефективність від її впровадження досить складно. У той же час існують дані, які доводять, що TQM впливає на ефективність виробництва. Наприклад, японська компанія «Hulett-Pakkard» протягом п'ять років, після впрова­дження моделі, скоротила заводську собівартість своєї продук­ції на 42%, а товарно-матеріальні запаси - на 54%. Одночасно з цим частота відмов знизилася на 60%, етап дослідно-конструкторських робіт скоротився більш ніж на 30%.

Нижче наведені докази того, що ефективність виробництва в японських компаніях, які впровадили TQM, виявилася значно вищою, ніж у тих, у яких використовувалися традиційні форми управління. Аналогічна картина спостерігалася й у США. В Японії система TQM набула поширення та розвитку як система TQC (Total Quality Control).


У табл. 10.1 дається порівняння значень найважливіших по­казників компаній, які використовують традиційні принципи з компаніями, що впровадили принципи TQM(TQC) і стали вла­сниками японських премій імені Е.Демінга [10].

позиції щодо поліп­шення

 

 

Кількість пропозицій щодо поліпшення на одного співробітни­ка на рік

від 0,5 до 1

від 30 до 100

Частка реалізованих пропозицій

від 15 до 25 %

від 85 до 95 %

Частка часу, яка ви­ділялася на навчан­ня, тренінги і поліпшення процесів

від 0 до 1%

> 10%

Захворюваність співробітників

від 3 до 7%

Від 1 до 2%

Плинність кадрів

від 5 до 40%

> 2%

 

Впровадження TQM у державних структурах передбачає:

участь всіх управлінь;

робота по групах;

аналіз причин і наслідків у процесі прийняття рішень;

вивчення потреб споживачів.

Особливий інтерес представляє впровадження принципів TQM в органи державної влади і місцевого самоврядування. Україна, як і інші держави колишнього СРСР, переживає період переходу до економіки ринкового типу. В цих умовах особлива відповідальність лягає на органи виконавчої державної влади. Саме їм доводиться оперативно та енергійно реагувати на вини­каючі проблеми, враховуючи складність соціально-економічної і політичної ситуації.

Особливо важливе завдання стоїть перед місцевими органа­ми влади - міськими і районними в містах виконавчими коміте­тами місцевих рад, які найбільше контрактують зі своїми громадянами. Вони в першу чергу відповідають як за результати державної політики, так і передвиборні обіцянки.

Майбутнє України багато в чому залежить від спроможності владних структур задовольнити потреби окремих громадян і су­спільства в цілому. Продуктивність і ефективність служіння цих структур інтересам народу є вирішальним чинником забез­печення довготривалості та стабільності позитивних змін у кра­їні.

Активно взявся за удосконалення управлінської діяльності уряд США. У 1988 році Президент Рейген підписав Директиву №12637, що містить програму, спрямовану на підвищення якос­ті, своєчасності й ефективності послуг, наданих федеральним урядом. Відповідно до неї були розроблені 10 принципів управ­ління якістю і продуктивністю:

Підтримка й участь керівників вищого рівня.

Орієнтація на споживачів.

Письмове формулювання цілей і щорічне планування удо­сконалення показників.

Система вимірників в області якості і продуктивності, що відповідає характеру програм відомства.

Використання плану удосконалення і системи оцінки для звітів менеджерів та службовців.

Участь співробітників у роботах з підвищення якості та про­дуктивності.

Стимулювання працівників в області якості.

Навчання методам підвищення продуктивності та якості.

Перепідготовка і працевлаштування співробітників, які виві­льняються внаслідок реалізації програм удосконалення.

ІО.Усунення бар'єрів, що заважають підвищенню якості та про­дуктивності.

Міністерства і відомства були зобов'язані розробити цілі та завдання в області якості наданих послуг, а в щорічних планах встановлювати пріоритети розвитку відповідних функцій.

Передбачалася щорічна оцінка керівниками відомств пози­тивних змін, призначення відповідального за проведення робіт з числа вищих чиновників, спеціальна підготовка всіх співробіт­ників, їх залучення до процесу прийняття рішень, різні стимули і винагороди. (На честь одного з таких керівників -М.Белдріджа була названа Американська нагорода за якість) Метою цієї директиви стало ознайомлення з концепцією якості всіх службовців виконавчої влади й охоплення всіх служб обо­в'язковими програмами удосконалення.

Однак у США питання підвищення якості розглядалися не тільки на федеральному рівні. Основна маса державних служ­бовців (більше 82%) працює в органах місцевої влади, тому їхня участь у програмах удосконалення діяльності на основі викори­стання принципів TQM була особливо важливою. Так, напри­клад, влада міста Медісон поширила методи підвищення якості на всі підвідомчі установи.

Свої успіхи вони пояснювали використанням трьох ключо­вих факторів TQM:

повна трансформація філософії управління;

прийняття рішень на основі фактів і даних, а не припущень;

посилена увага до потреб клієнтів.

Організація роботи органів державної влади повинна постій­но удосконалюватися, вона не може залишатися незмінною.

Ще наприкінці минулого століття відомим американським вченим в області менеджменту П. Друкером було виділено шість основних перешкод на шляху удосконалення діяльності державних адміністрацій:

відсутність чітких цілей діяльності;

спроба виконати велику кількість справ одночасно;

практика вирішення проблем шляхом «кидання» на них людей;

відсутність експериментаторського підходу;

відсутність спроможності до оцінки, внаслідок чого досвід не учить;

небажання вчасно відмовитися від розпочатих програм, коли стає ясно, що вони провалилися.

Виходячи з досліджень П.Друкера, наявність цих факторів призводить до провалу, якщо хоча б два з них проходять одно­часно.

Для вирішення подібних проблем необхідно виконати дії, які можна поділити на такі групи:

необхідність нових підходів до визначення місії і мети діяль­ності;

ідентифікації споживачів муніципальних послуг;

винесення оцінки ефективності діяльності органів влади і самоврядування.

Цю характеристику - «ефективність діяльності» - відносно організації, яка надає послуги, можна розглядати як інтеграль­ну, що відображає успішність діяльності, її відповідність місії, цілям і завданням організації.

В Україні питання удосконалення системи державного управління на основі загальновизнаних принципів TQM тільки починають привертати увагу. Цей процес йде паралельно як на вищому рівні, так і на місцевому. Причому на рівні місцевих ор­ганів перша система менеджменту якості стала створюватися в 2000 році в Донецьку у виконкомі Ленінської районної ради ра­зом з кафедрою «Керування якістю» Донецького національного технічного університету. Наприкінці 2003 року розроблена сис­тема якості була сертифікована і на початку 2004-го був отри­маний сертифікат на відповідність міжнародному стандарту ISO 9001:2000.

Однак проблеми застосування концепції загального управ­ління якістю до діяльності органів державної влади в Україні, можливо, є навіть більш складними, ніж у будь-якій іншій роз­винутій демократичній країні. Однак наскільки цей процес ви­явився ефективним, сказати поки що важко. Повної трансформації філософії управління, як це було в органах міс­цевої влади США, в Україні ще не відбулося.

Впровадження системи загального керування якістю в сфері обслуговування.

Досвід впровадження TQM у сфері ресторанів, в яких індус­трія швидкого обслуговування характеризується швидким роз­витком і постійною зміною залежно від зміни характеру попиту на реалізовану продукцію. Звертається увага не тільки на якість продукції та доступність цін на неї, але й на якість обслуговуван­ня відвідувачів. Практика свідчить, що залежно від якості об­слуговування змінюються і доходи. Впровадження системи TQM дозволило фірмі „Макдональдс" збільшити обсяги реалі­зації продукції за два роки на 20 млрд. дол.

Існує досвід впровадження TQM у стоматологічній та меди­чній практиці, хоча це торкнулося в основному адміністратив­ного апарату.

 

Запитання для контролю і засвоєння опрацьованого матеріалу

Дайте визначення поняття «TQM».

Назвіть принципи, що лежать в основі концепції TQM.

Обґрунтуйте роль людського фактора.

У чому полягає перспектива розвитку TQM у світі?

Досвід впровадження TQM у різних сферах діяльності.

Яка перспектива використання принципів TQM в Україні?

У чому полягають розходження між традиційною моделлю управління і моделлю, заснованою на принципах TQM?

 

Тести

 

1.         Виберіть варіант, у якому зазначена правильна кількість
принципів TQM, що лежать в основі стандарту ISO 9001:2000:

а)         6 принципів;

б)         10 принципів;

в)         8 принципів.

 

2.         Підкресліть принципи, які не ввійшли в основу стандарту

ISO 9001:2000:

а)орієнтація на споживача;

б)         мінімізація ціни;

в)         лідерство керівника;

г)         залучення працівників;

д)         прагнення до постійної зміни постачальників;

е)         процесний підхід;

є) системний підхід до менеджменту;

ж)        постійне поліпшення;

з)         прийняття рішень, засноване на фактах;

и)         взаємовигідні відносини з постачальниками.

 

3.         Методологія загального управління якістю (TQM) це:

а)         система забезпечення якості продукції;

б)         експертиза продукції підприємства;

в)         сукупність методів управління підприємством, основним
важелем яких є якість.

 

4.         Роль керівництва підприємства в TQM:

а)         керівники зосереджені у першу чергу на питаннях загаль-
ного менеджменту;

б)         ефективність TQM визначається керівництвом підприєм-
ства;

в)         ефективність TQM залежить від служби менеджменту
якості компанії.

5. Яка з нижчеподаних тез неправильна. Впровадження ме­тодів TQM потребує:

а)         залучення і навчання всього персоналу;

б)         моніторингу постачальників і якості їхньої продукції;

в)         регулярної зміни персоналу компанії.

 

Терміни і поняття

 

Елементи концепції TQM Принципи концепції TQM Трилогія Джурана Система KAIRYO Система KAIZEN

Концепція стандарту ISO 9000:2000

Планування якості

Поліпшення якості

Ефективність TQM

Органи державного управління

Органи місцевого самоврядування.

 

Література до розділу 10

Веллингтон В. Стратегии Кайзен для успешных продаж. -СПб.: Питер, 2004. - 272 с.

Всеобщее управление качеством: Учебник для вузов / О.П. Глудкин, Н.М. Горбунов, А.И. Гуров, Ю.В. Зорин / Под ред. О.П. Глудкина. - М.: Радио и связь, 1999. - 600 с.

Закон України «Про захист прав споживачів» (від 15.12.93 р. ст. 16. п. 4).

Коленсо М. Стратегия Кайзен для успешных организацион­ных перемен. - М.: ИНФРА, 2002. - 175 с.

Лапидус В.А. Всеобщее качество (TQM) в российских ком­паниях. - М.: Типография Новости, 2000. - 432 с.

Момот А.И., Егоренко Т.В. Совершенствование работы му­ниципального учреждения на основе использования МС ИСО 9000 // Сб. тр. межд. научно-практ. конф. в г. Сева­стополе 10-16 сентября 2001 г. В 3-х т. - Донецк: ДонГТУ, 2001. Т. 3. - С. 45-47.


Момот А.И., Левицкий А.П. Использование системы TQM -важный фактор успеха и повышения конкурентоспособно­сти любого предприятия // Металл и литье Украины. -2001.- №5-6. - С. 43-44.

Момот А.И. Некоторые проблемы перехода украинских предприятий на принципы TQM // Матеріали Міжнарод­ного симпозіуму «Якість та Довкілля - 2003» в Києві 17-18 квітня 2003 р. - Київ: БЮРО ВЕРИТАС, 2003. - С. 51-53.

Ремезов Н. Применима ли концепция Всеобщего качества к деятельности органов государственной власти в России? / Стандарты и качество. - 2000. - №7. - С. 59.

TQM - всеобщее управление качеством. Конспект // Мо­дуль Q-4. - К.: Украинская Ассоциация качества, Межот­раслевой центр качества «ПРИРОСТ», 2001. - 112 с.

Управление качеством: Учеб. пособие для студентов вузов, обучающихся по специальности «Управление качеством» / И.И. Мазур, В.Д. Шапиро / Под общ. ред. И.И. Мазура. - 2-е изд. - М.: Омега-Л, 2005. - 400 с.

Шестаков А. Особенности национального менеджмента. «Смертельные болезни» по Демингу и ошибки российских предприятий // Стандарты и качество. - 1999. - №10. - С.

40-46.