6.5. Міжнародні стандарти групи ISO 9000:2000

 

Системи менеджменту якості

Відповідно до правил Міжнародної організації по стандарти­зації (ISO), всі міжнародні стандарти повинні переглядатися кожні п'ять років. На підставі такого перегляду робиться висно­вок про необхідність їх підтвердження, перегляду або відміни.

У грудні 2000 року вийшла третя версія міжнародних стандар­тів ISO 9000, яка скасувала і замінила друге видання. Три моделі стандартів ISO 9001, ISO 9002, ISO 9003 були об'єднані в один стандарт ISO 9001 з відповідним застосуванням. У 2000 році бу­ли введені стандарти ISO 9000, ISO 9001 та ISO 9004. У 2002 році вийшов стандарт ISO 19011, що замінив попередній ISO 10011.

Міжнародний стандарт ISO 9001:2000 був підготовлений Технічним комітетом ISO/ТС 176 «Керування якістю і забезпе­чення якості», а також підкомітетом SC2 «Системи якості». У новій версії стандартів значно змінилася структура порівняно з другим виданням (1994 р.), зникли двадцять елементів системи, їх замінив підхід з позицій процесу (додатки 4, 5).

Нижче наведена структура стандарту ISO 9001:2000, що складається з восьми розділів:

Передмова Введення

1.         Область застосування

Загальні положення

Застосування

 

Нормативне посилання

Терміни і визначення

Система менеджменту якості

 

Загальні вимоги

Вимоги до документації

 

Загальні положення

Рекомендації з якості

Керування документацією

Керування протоколами якості

5.         Відповідальність Керівництва

Зобов'язання керівництва

Орієнтація на споживача

Політика в області якості

Планування

 

Цілі в області якості

Планування системи менеджменту якості

5.5.      Відповідальність, повноваження і зв'язок

Відповідальність і повноваження

Представник керівництва

Внутрішній зв'язок

5.6.      Аналіз з боку керівництва

Загальні положення

Вхідні дані для аналізу

Вихідні дані аналізу

6.         Керування ресурсами

Забезпечення ресурсами

Персонал

 

Загальні положення

Компетентність, поінформованість і навчання

 

Інфраструктура

Робоче середовище

7.         Створення продукту

Планування створення продукту

Процеси, пов'язані зі споживачем

 

Визначення вимог до продукту

Аналіз вимог до продукту

Зв'язок зі споживачем

7.3.      Проектування і розробка

Планування проектування і розробки

Вхідні дані проектування і розробки

Вихідні дані проектування і розробки

Аналіз проекту і розробки

Перевірка проекту і розробки

Затвердження проекту і розробки

Керування змінами при проектуванні і розробці

7.4.      Закупівля

Процес закупівель

Інформація про закупівлі

Перевірка закупленого продукту

7.5.      Здійснення виробництва і послуг

Керування процесами виробництва і надання послуг

Атестація процесів виробництва і послуг

Ідентифікація і простежуваність

Власність споживача

Зберігання продукту

7.6.      Керування устаткуванням для моніторингу і вимірювань
8. Виміри, аналіз і удосконалення

Загальні положення

Моніторинг і вимірювання

 

Задоволення споживача

Внутрішній аудит

Моніторинг і вимірювання процесів

Моніторинг і вимірювання продукту

 

Керування невідповідним продуктом

Аналіз даних

Удосконалення

 

Безперервне удосконалення

Коригувальні дії

Попереджувальні дії

ДОДАТКИ Додаток А Додаток В

 

Бібліографія

В основу переглянутих стандартів були покладені такі поба­жання користувачів і споживачів:

прийняття підходу з позицій процесу;

сумісність з іншими стандартами систем керування;

додаткова вимога безперервного удосконалення;

визнання потреб зацікавлених сторін;

потреба бути зручним для споживача;

виключити виробничу спрямованість.

Базова серія ISO 9000:2000 складається з наступних станда­ртів:

ISO 9001:2000 «Системи менеджменту якості. Вимоги».

ISO 9000:2000 «Системи менеджменту якості. Основні по­ложення і словник».

ISO 9004:2000 «Системи менеджменту якості. Рекомендації з поліпшення діяльності».

ISO 19011:2002 «Рекомендації з аудиту систем менеджменту якості і/або навколишнього середовища».

Три стандарти серії ISO 9000 (ISO 9000, ISO 9001 та ISO

9004) є фундаментальними документами системи якості нової версії. Однак тільки по одному ISO 9001 проводиться сертифі­кація «постачальника», що є основним об'єктом керування які­стю.

Крім власне стандартів серії 9000, до родини входять і так звані «підтримуючі» (допоміжні) стандарти і «керівництва» (стандарти документів і процесів), що визначають або загальні елементи 9000, або навпаки, специфікуючи їх на конкретні ви­робничі і комерційні ситуації.

В Україні загальні принципи і правила організації робіт зі створення, впровадження і сертифікації систем менеджменту якості визначають введені в дію з 2001 року національні стан­дарти ДСТУ ISO 9000:2001. ДСТУ ISO 9001:2001, ДСТУ ISO

9004:2001, а також введений пізніше стандарт ДСТУ ISO 19011:2003.

Нова версія міжнародних стандартів ISO 9000:2000 була розроблена з урахуванням останніх вимог ринку і заснована на принципах Total Quality Management (TQM).

Ці принципи ввійшли до нового стандарту як основні вимо­ги, яким повинні відповідати організації, що претендують на одержання сертифіката якості. Ці вимоги мають такий вигляд:

1.         Орієнтація організації на замовника. Компанія повністю
залежить від своїх замовників і тому розуміє їхні потреби, ви-
конує їхні вимоги і прагне перевершити їхні очікування. Навіть
система якості, що відповідає мінімальним вимогам, має орієн-
туватися в першу чергу на вимоги споживача. Системний підхід
до орієнтації на потреби клієнта починається зі збору й аналізу
скарг та претензій замовників. Це необхідно для запобігання
проблем у майбутньому.

Практику аналізу скарг і претензій ведуть багато компаній, які не мають системи якості. Але в умовах застосування TQM інформація повинна надходити систематично з багатьох джерел і інтегруватися в процес, що дозволяє одержати точні й обґрун­товані висновки щодо потреб та побажань як конкретного замо­вника, так і ринку в цілому.

В організаціях, які впроваджують TQM, вся інформація і да­ні повинні поширюватися по всій організації. У даному випадку впроваджуються процеси, спрямовані на визначення споживчої оцінки діяльності організації та на зміну уявлення замовників про те, наскільки організація може задовольнити їхні потреби.

2.         Провідна роль керівництва. Керівники компанії встанов-
люють єдині цілі й основні напрями діяльності, а також способи
реалізації цілей. Вони повинні створити в компанії такий мік-
роклімат, при якому співробітники будуть максимально залу-
чені до процесу досягнення поставлених цілей.

Для будь-якого напряму діяльності забезпечується таке ке­рування, при якому гарантується організація всіх процесів та­ким чином, щоб одержати максимальну продуктивність і найбільш повно задовольнити потреби замовників.

Визначення цілей та аналіз їх виконання з боку керівництва повинні бути постійною складовою діяльності керівників, так само як плани по якості мають бути включені в стратегічні пла­ни розвитку організації.

3.         Залучення співробітників. Весь персонал - від вищого
керівництва до робітника - має бути утягнутий у діяльність з
керування якістю. Персонал розглядається як найбільше багат-
ство компанії, тому створюються всі необхідні умови для того,
щоб максимально розкрити і використати його творчий потен-
ціал.

Співробітники, що втягуються в процес реалізації цілей компанії, повинні мати відповідну кваліфікацію для виконання покладених на них обов'язків. Також керівництво компанії по­винно прагнути до того, щоб цілі окремих співробітників були максимально наближені до цілей самої організації. Значну роль тут відіграє матеріальне і моральне заохочення співробітників.

Персонал компанії повинен володіти методами роботи в ко­манді. Роботи з постійного поліпшення переважно організують­ся і проводяться групами. При цьому досягається такий ефект, при якому сукупний результат роботи команди істотно пере­вищує результати окремих виконавців.

4.         Процесний підхід. Для досягнення найкращого результа-
ту відповідні ресурси і діяльність, в яку вони втягнуті, слід роз-
глядати як процес.

Процесна модель організації складається з безлічі бізнес-процесів, учасниками яких є структурні підрозділи і посадові особи організаційної структури компанії.

Під бізнес-процесом розуміють сукупність різних видів дія­льності, які створюють результат, важливий для самої організа­ції, споживача, клієнта або замовника.

На основі цього принципу організація повинна визначити процеси проектування, виробництва і постачання продукції або послуги. За допомогою керування процесами досягається задо­волення потреб замовників. Як наслідок, керування результа­тами процесу переходить у керування самим процесом. Також ISO 9001 пропонує впровадити і деякі інші процеси (аналіз з боку керівництва, коригувальні і попереджувальні дії, внутрі­шні перевірки системи якості і т.д.).

Наступним етапом на шляху до TQM є оптимізація викори­стання ресурсів у кожному виділеному процесі. Це означає су­ворий контроль за використанням кожного виду ресурсів і пошук можливостей для зниження витрат на виробництво про­дукції або надання послуг.

5.         Системний підхід до керування. Результативність і ефек-
тивність діяльності організації, відповідно до принципів TQM,
можуть бути підвищені за рахунок створення, забезпечення і
керування системою взаємозалежних процесів. Це означає, що
організація повинна прагнути до об'єднання процесів створення
продукції або послуг з процесами, що дозволяють відслідкову-
вати відповідність продукції або послуги потребам замовника.

Тільки при системному підході до керування стане можли­вим повне використання зворотного зв'язку із замовником для вироблення стратегічних планів та інтегрованих у них планів по якості.

6.         Постійне поліпшення. У цій області організація повинна не
тільки відслідковувати виникаючі проблеми, але й після ретель-
ного аналізу з боку керівництва вживати необхідні коригувальні і
попереджувальні дії для запобігання таких проблем надалі.

Цілі і завдання ґрунтуються на результатах оцінки ступеня задоволеності замовника (отриманої в ході зворотного зв'язку) і на показниках діяльності самої організації. Поліпшення має су­проводжуватися участю керівництва в цьому процесі, а також забезпеченням усіма ресурсами, необхідними для реалізації по­ставлених цілей.

Підхід до прийняття рішень, заснований на фактах. Ефек­тивні рішення ґрунтуються тільки на достовірних даних. Джере­лами їх можуть бути результати внутрішніх перевірок системи якості, що коригують і попереджують дії, скарги і побажання за­мовників і т.д. Також інформація може ґрунтуватися на аналізі ідей та пропозицій, що надходять від співробітників організації і спрямовані на підвищення продуктивності та зниження витрат.

Відносини з постачальниками. Оскільки організація тісно пов'язана зі своїми постачальниками, доцільно налагоджувати з


ними взаємовигідні відносини з метою подальшого розширення можливостей діяльності. На цьому етапі встановлюються доку­ментовані процедури, обов'язкові для дотримання постачаль­ником на всіх етапах співробітництва.

Ілюстрація взаємодії всіх процесів системи менеджменту якості може бути представлена на прикладі моделі, зображеної на рис. 6.2. Ця ілюстрація показує, що споживачі відіграють істотну роль у ви­значенні вимог щодо якості вихідних даних. Моніторинг задоволе­ності споживача потребує оцінки інформації про усвідомлення споживачем того, виконала організація його вимоги чи ні. До всіх процесів може бути застосована методологія «Циклу Демінга».

Модель, представлена нижче, охоплює всі вимоги стандарту ISO 9001:2000, але не відбиває процесів на детальному рівні.

 

ПОСТІЙНЕ ПОЛІПШЕННЯ СИСТЕМИ МЕНЕДЖМЕНТУ ЯКОСТІ

 

 

 

 

 


 

Стандарти ISO серії 9000:2000 не передбачають жорстких правил. Вони тільки визначають те, що повинно керуватися за допомогою встановлення багатьох вимог, які мають бути вико­нані певним способом.

Стандарти не вказують, як треба керувати окремо взятими процесами. У цьому випадку підприємствам надається свобода дій. Вони спрямовані переважно на попередження відмов, а не на її виявлення. Тут же передбачені коригувальні і попереджу­вальні заходи.