5.3. Керування якістю в США

 

США є батьківщиною концепції управління і керівництва якістю, викладених в ідеях В.Шухарта, Е.Демінга, Дж.Джурана.

У США під час Другої світової війни воєнна промисловість значною мірою сприяла впровадженню стандартів і поліпшен­ню якості продукції. Значні інвестиції в забезпечення якості да­ли позитивні результати. Ця інформація набула поширення і стала приводом для впровадження в інших галузях промисло­вості.

Процесу перебудови мислення сприяли і великі збитки, по­в'язані з використанням невідповідних виробничих методів і проведенням дорогих заходів щодо забезпечення якості.

Значний внесок у розвиток системи забезпечення якості внесло страхування. Збитки, що з'являлися внаслідок низької якості, змусили страхові компанії створити регулюючі норма­тиви, яких повинні були дотримуватися всі застраховані фірми.

Система якості, розроблена Е.Демінгом, яка не знайшла спо­чатку визнання на батьківщині, згодом лягла в основу теорії За­гального керування якістю (TQM), що набула значного поширення. Це особливо яскраво виявилося на прикладі авто­мобільної промисловості.

Наприкінці 70-х років на внутрішньому автомобільному ри­нку США масово стали з'являтися японські автомобілі, якість яких була краща за американську, а ціна - нижча. Ісікава пояс­нив цю ситуацію так: «Чому японські автомобілі користуються попитом у США? Відповідь дуже проста: японські виробники навчилися робити автомобілі, що відповідають вимогам амери­канських споживачів, і забезпечувати належну їх якість. Вони випускають автомобілі, в яких руль розміщення зліва, для екс­порту в США (в Японії лівосторонній рух, тому руль розташо­ваний справа). Ці машини економічні, не мають дефектів і мають надзвичайно низьку витрату пального. Американські ви­робники, навпаки, не роблять автомобілів, які б відповідали ви­могам японських споживачів. У них висока витрата пального, і вони часто ламаються. Висока також вартість їх технічного об­слуговування. Американські фірми ігнорують специфіку доро­жнього руху в Японії і встановлюють кермо зліва. Деякі все-таки ставлять кермо справа, але не забезпечують його належно­го функціонування в цьому положенні. Не дивно, що за винят­ком тих небагатьох, хто любить іноземні машини, японці не бажають купувати американські автомобілі» [6].

Під час Другої світової війни продуктивність праці в США стрімко зросла завдяки використанню нових технологій, гнуч­кості в переміщенні робочої сили, співробітництву між проф­спілками, управлінцями й урядом. Після закінчення війни цей відрив в області продуктивності був величезним. У більшості європейських країн виробничі потужності були зруйновані, в промисловості панував хаос, людські ресурси частково були знищені. Продуктивність праці складала усього 30-40% від рів­ня США, а в Японії - 14%. Американські продуктивні сили не тільки не постраждали, навіть були освоєні нові технології, споживчий попит зріс у чотири рази. На підприємствах США було сконцентровано 80% світового виробництва автомобілів, 52% чавуну, більшість електропобутової техніки [4].

Щорічні темпи зростання продуктивності праці складали 3,2%. При таких темпах росту доходи населення подвоювалися кожні 20 років. Здавалося, що роки стабільного розвитку будуть продовжуватися вічно. У цей час США наводнили японські ту­ристи. Тільки за десять післявоєнних років країну відвідало бі­льше 10 тис. японців, які уважно вивчали американські методи управління та організації виробництва. Опис того періоду наво­диться в книзі Дж.К. Грейсона молодшого і К.О'делла: «Мене­джери здавалися геніями... Американські методи управління поширювалися по усьому світу не тільки менеджерами, а й ви­кладачами, які навчали користуванню комп'ютерами, прийнят­тю рішень, цільовим методам керування, стратегічному плануванню. Едвардс Демінг був запрошений до Японії для на­вчання японців методам керуванню якістю. Американські фахі­вці стали справжніми «гуру»... Слова «Америка» і «управління» стали синонімами».

Американці не звернули увагу на те, що за ці роки продуктив­ність праці в європейських країнах (ФРН і Франції) щорічно зро­стала на 5-6%, в той час, як у Японії - на 8-10%. За 20 років темпи росту в США знизилися з 3,2 у 1965 році до 0,8% у 1986-му.

У 70-80-х роках американські компанії зробили спробу під­няти рівень конкурентоспроможності своїх товарів, вживши за­ходів для освоєння нових технологій і поліпшення якості продукції. Це було масове впровадження гуртків якості, статис­тичних методів контролю, програм поліпшення якості, перегляд організаційних структур, введення програм стимулювання яко­сті праці, впровадження робототехніки й автоматизованих засо­бів контролю та ін.

Багато фірм спробували застосувати японську концепцію «гуртків якості». Однак результати її виявилися значно скром­нішими, ніж у Японії. Хоча до 90-х років загальна кількість гур­тків якості, які діяли в США, перевищувала 300 тис., їх адаптація до американських умов проявлялася по-різному. В одних компаніях гуртки були дуже ефективними, в інших - не прижилися.

Самі американці свій невдалий досвід пояснювали тим, що до участі в роботі гуртків залучалися в основному працівники низових виробничих ланок, що не були готові вносити зміни в діючі системи управління. Діяльність таких гуртків в основно­му була орієнтована на удосконалення конкретних виробничих процесів. Крім того, значним недоліком була їх роз'єднаність і відсутність атмосфери «єднання». За оцінками того часу, у ро­боті гуртків якості брало участь не більше 10% працівників фі­рми.

Багато американських фахівців в області якості також скеп­тично ставилися до ефективності функціонування гуртків у

США. Так, Ф.Кросбі сумнівався в тому, що вони можуть бути універсальним засобом вирішення проблем якості, та підви­щення продуктивності праці. Дж.Джуран також висловив сум­нів у доцільності гуртків в західних країнах, де, на його думку, було недостатньо відповідальних керівників, які пройшли від­повідне навчання.

На думку Хагіма Каратсу, директора-управляючого „Matsushita Communication Industrial Co", невдачі, яких зазнали американські фірми, мали такі причини: «У західному бізнесі супереліта дає повну волю грі своєї уяви, а працівники більш низького рівня змушені виконувати стандартизовані операції, керуючись запропонованими інструкціями. Спочатку контроль якості був винайдений, щоб обмежити появу недоброякісних продуктів. У Японії, однак, виник рух за повне викорінення не­доброякісних продуктів, використовуючи творчу співпрацю всіх зацікавлених. Японські робітники вважають це ганьбою -виробляти недоброякісну продукцію. Гуртки якості відродили старий дух майстерності на сучасних фабриках» [2].

Незважаючи на те, що американська практика все-таки була деякою мірою корисною і повчальною, у цілому гуртки якості в США не змогли забезпечити вирішення проблем щодо підви­щення ефективності управління підприємства в цілому. У той же час корисним виявилося те, що в результаті виник широкий рух в області керівництва якістю в масштабах усієї нації. Акти­вну роль у цьому процесі відіграли Філіпп Кросбі, Джеймс Ха-рінгтон та інші відомі американські вчені.